  一家被硅谷頂級(jí)投資者看好的高新技術(shù)企業(yè)，擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的高管團(tuán)隊(duì),，商業(yè)計(jì)劃看起來堅(jiān)不可摧,，但創(chuàng)業(yè)兩年后團(tuán)隊(duì)士氣低迷,，有數(shù)名核心員工離職，商業(yè)計(jì)劃的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)也開始失控,。原因在于CEO無法掌控團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部氛圍，該公司也被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是最愛搞辦公室政治和工作氛圍最差的公司之一,。 公司的董事會(huì)無法容忍這種狀況,，于是從傳統(tǒng)的制造行業(yè)聘請來年近六十的凱瑟琳擔(dān)任新的CEO。而凱瑟琳也不負(fù)眾望,，從重振團(tuán)隊(duì)成員之間的信任開始,，引導(dǎo)高管們以平常心面對(duì)沖突，進(jìn)而為合理運(yùn)用公司的資源齊心協(xié)力,，重新讓高管成員間的互動(dòng)走上正軌,。《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙（20周年紀(jì)念版）》的前半截講述的就是這樣一個(gè)故事,。  伴隨凱瑟琳展開的故事讓我們能夠以漸進(jìn)的方式直觀地了解到如何扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)的混亂局面,，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著高效運(yùn)作的理想狀態(tài)轉(zhuǎn)變。從缺乏信任,、忽視成果,，到懼怕沖突、缺乏承諾和逃避問責(zé),，作者精心設(shè)計(jì)的路線為我們呈現(xiàn)了一場高管層改造的實(shí)操案例,，堪稱是理論與實(shí)踐結(jié)合的經(jīng)典范例。這方面多年來已有無數(shù)人進(jìn)行總結(jié),，有興趣的讀者可以自行去搜索,、查閱。 這本書自上市以來已過去20年有余,，中文版累計(jì)加印60次,，但其中提出的五級(jí)模型仍然能在團(tuán)隊(duì)協(xié)作領(lǐng)域激起管理者的強(qiáng)烈共鳴。最近小編在重讀這部書時(shí)就有了一些新的收獲,。 書里的故事可以看作是將各項(xiàng)前提條件“調(diào)試”到相對(duì)理想的水平下做的一場團(tuán)隊(duì)管理實(shí)驗(yàn),。參與的各方來自最高高管層，大家理性而克制,，并未摻雜現(xiàn)實(shí)中可能出現(xiàn)的種種“黑暗風(fēng)”劇情,，幾乎可以稱作是商業(yè)圈子里的道德楷模。 所以,，該書實(shí)際總結(jié)的是,，當(dāng)你有足夠能力打造效率最高的團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該遵循怎樣的一條理想路線,。 但回到現(xiàn)實(shí)中,，身居領(lǐng)導(dǎo)者之職的各位讀者朋友幾乎不可能從一開始就得到這種“理想”的團(tuán)隊(duì),。因此，對(duì)于如今的讀者們來說,，了解問題始于何處,，團(tuán)隊(duì)從何處開始劣化，能夠防微杜漸,，阻止進(jìn)一步下滑,，似乎更具現(xiàn)實(shí)意義。 下面就讓我們對(duì)《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》的作者提出的5大障礙進(jìn)行重新排序,，了解團(tuán)隊(duì)出于什么樣的原因,，以什么樣的方式滑落低谷。 逃避問責(zé)（各自為政）  將這個(gè)立為第一條,，原因很簡單：當(dāng)原有的賞罰標(biāo)準(zhǔn)失去作用之后,，人們會(huì)本能地尋找到新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 如果掌握權(quán)力的上位者運(yùn)用權(quán)力去破壞原本問責(zé)的規(guī)則,，那么人們瞬間就能領(lǐng)會(huì)新的規(guī)則——與權(quán)力者關(guān)系的遠(yuǎn)近決定了賞罰的輕重,。 人們開始不太愿意出于公心去指出同僚的疏失，因?yàn)樽詈蟮奶幜P一定會(huì)受到掌權(quán)者個(gè)人偏好的影響,，不得不戴上“揣摩上意”的鐐銬跳舞,。 這一條是團(tuán)隊(duì)文化劣化的起點(diǎn)，也是破壞力最大的障礙,。原本對(duì)團(tuán)隊(duì)總成果負(fù)責(zé)的簡單邏輯被劣化為“對(duì)掌權(quán)者負(fù)責(zé)”,，“如何讓掌權(quán)者理解我的功勞/過失”，于是人們開始抱團(tuán),，各自為戰(zhàn),，從而讓組織迎來了下一個(gè)階段。 忽視成果（突出自我） 既然游戲規(guī)則已經(jīng)改變,，那么最重要也就不再是團(tuán)隊(duì)的最終結(jié)果,，唯一的目標(biāo)就是追求個(gè)人（或者說小團(tuán)體）的利益最大化。 所以已經(jīng)步入產(chǎn)品生命周期末期的產(chǎn)品依舊有人主張調(diào)撥更多資源,，已經(jīng)多次延期,、追加投入的研發(fā)項(xiàng)目依舊有人拒絕施加限制。 因?yàn)橄鳒p各個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠掌握的資源基本等同于削減話語權(quán),，而失去話語權(quán)會(huì)導(dǎo)致進(jìn)一步喪失在掌權(quán)者眼中突出自我的機(jī)會(huì),。這是各個(gè)小團(tuán)體所不能容忍的。 扭曲的沖突（表面和諧） 到了這個(gè)階段,，高層會(huì)面臨一種十分奇怪的局面——平時(shí)一團(tuán)和氣,，但到了真正涉及利益分配的時(shí)候各個(gè)小團(tuán)隊(duì)又會(huì)針鋒相對(duì)，寸步不讓。因?yàn)榈搅诉@個(gè)時(shí)候,，沖突已經(jīng)流于表面,。 原本沖突的本質(zhì)應(yīng)當(dāng)是為了實(shí)現(xiàn)組織的最終成果而合理分配資源，所以無論和氣還是激烈,，還能在一個(gè)大的目標(biāo)下進(jìn)行協(xié)調(diào),。但當(dāng)沖突淪為爭奪資源的手段時(shí)，無論表面平靜與否,，各方的沖突都偏離了以組織最終成果為重的那條路線,。而這樣的團(tuán)隊(duì)，顯然不會(huì)是符合作者定義的高效率團(tuán)隊(duì),。 缺乏承諾（模棱兩可）  在許多團(tuán)隊(duì)中，熱衷于從沖突中得到好處的畢竟屬于少數(shù),，大多數(shù)人屬于做好自己本職工作就夠了的狀態(tài),。 因此，當(dāng)不同的小團(tuán)隊(duì)之間沖突表面化,，而組織的大多數(shù)成員對(duì)沖突本身的目的和性質(zhì)不認(rèn)同的時(shí)候,，就不會(huì)對(duì)加入此類沖突有多大興趣，會(huì)在潛意識(shí)當(dāng)中產(chǎn)生抗拒和倦怠的情緒,。 《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》原文中也借助其中一名高管的發(fā)言點(diǎn)明了這種心態(tài)：由于不認(rèn)同總的方向,，因此拒絕在口頭上（或行動(dòng)上）給予肯定；同時(shí)反過來,，以“我沒同意,，不用為此負(fù)責(zé)”來自我開解，讓自己不付出努力的行為合理化,。 有一點(diǎn)值得澄清的是,，人們會(huì)誤認(rèn)為在這一階段，團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)人心渙散,，大家無心做事,。但其實(shí)不一定。 在各個(gè)小團(tuán)體中,，可能仍然會(huì)有人非常積極地投入工作,，但問題的關(guān)鍵在于，大多數(shù)人投入的目的是為了內(nèi)部小圈子或者干脆是其個(gè)人的利益,，對(duì)于組織整體的長遠(yuǎn)利益則興趣缺缺,，陷入了“公地悲劇”的惡性循環(huán)。 缺乏信任（自我保護(hù)） 于是組織進(jìn)入了最終階段,，距離整體崩潰已經(jīng)只有一步之遙了,。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)掌管權(quán)力的上位者失去信任，對(duì)組織的公平秩序失去信任，對(duì)組織的未來失去信心,，所以會(huì)“從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)”,，對(duì)于各種辦公室政治的信號(hào)進(jìn)行預(yù)防性的“留后手”。每個(gè)人都基于趨利避害的原則,，謹(jǐn)慎地選擇自己的發(fā)言和行動(dòng),，立場優(yōu)先，更傾向于保護(hù)自己,，而不是保護(hù)組織最終的成果,。 這樣，除非出現(xiàn)奇跡,，組織秩序的崩潰就只是時(shí)間問題了,。 正讀《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》能夠?qū)W會(huì)理想團(tuán)隊(duì)的打造之法，倒讀這本書能夠防患于未然,，讓組織的最上層心頭一凜,。這說明這本書對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制的理解在穿越20年的時(shí)空之后仍然能夠體現(xiàn)其獨(dú)特的價(jià)值，不枉小編為各位讀者推薦一場,。  互動(dòng)時(shí)間 你有看過《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》這本書嗎,？你最近有什么好書想推薦給大家？歡迎留言,！我們將抽取3位讀者送出精美禮品,！ 作者／秦嶺 世界經(jīng)理人媒體原創(chuàng)工作室成員。 |
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