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本期導(dǎo)讀： 企業(yè)想吸引高素質(zhì)人才，首先要全面提升組織內(nèi)的人才管理能力,，要能厘清應(yīng)對現(xiàn)在和未來的業(yè)務(wù)發(fā)展,，需要什么樣的人才，要求企業(yè)的人才管理團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)業(yè)務(wù)的變化,，及時(shí)做出人員調(diào)整,，要能在組織內(nèi)建設(shè)完善的人才梯隊(duì)，真正做到讓人才為業(yè)務(wù)的發(fā)展和成功保駕護(hù)航,。 整理｜培小助 人才不是華為的核心競爭力。 對人才進(jìn)行有效管理的能力,， 才是企業(yè)的核心競爭力,。 ——任正非
《組織永續(xù)：人才管理啟示錄》報(bào)告圍繞人才管理全流程的挑戰(zhàn)，從組織的自我洞察到人才的選育用留,，從梯隊(duì)建設(shè)到人才管理舉措的切實(shí)落地,，呈現(xiàn)十大洞察,，旨在解析并助力企業(yè)破解人才管理全流程的重重挑戰(zhàn)，并提供切實(shí)擊破各大挑戰(zhàn),，實(shí)現(xiàn)策略性人才管理的可行之策,，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才力與組織力的躍升！ 策略型人才管理的六大實(shí)踐 所謂人才管理,，是指一系列體系化,、整合性的業(yè)務(wù)過程，來提升一個(gè)企業(yè)吸引并保留優(yōu)秀人才的核心能力,，以確保企業(yè)擁有足夠的高素質(zhì)人才來滿足當(dāng)前和未來的商業(yè)戰(zhàn)略及挑戰(zhàn),。這一過程包含數(shù)個(gè)體系或制度的高效協(xié)同整合，如選才,、培訓(xùn),、職涯發(fā)展、績效,、激勵(lì),、后備梯隊(duì)等。 企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)策略性的人才管理,？以下六大人才管理的最佳實(shí)踐,，能夠有效協(xié)助企業(yè)完善人才管理體系，并最終實(shí)現(xiàn)策略性的人才管理,，以彌補(bǔ)當(dāng)下及未來的人才鴻溝,。 策略性人才管理的始終不變：以終為始 不論時(shí)代怎么變，策略性人才管理的始終不變就是——以終為始：從業(yè)務(wù)里來,，往業(yè)務(wù)中去,。根據(jù)DDI的人才戰(zhàn)略模型（如下圖所示），所謂以終為始就是,，從商業(yè)環(huán)境出發(fā),，深入了解行業(yè)，并確定企業(yè)戰(zhàn)略和文化重點(diǎn),，進(jìn)而分析成功落地和執(zhí)行戰(zhàn)略所需的成功要素,，即商業(yè)驅(qū)動力。緊接著,，是確定與之相關(guān)的關(guān)鍵崗位,，當(dāng)下的供給和需求狀況，分析企業(yè)關(guān)鍵崗位的人才需求的落差,。之后,，需要思考如何利用成長引擎消彌這些落差，而界定成功典范SM（能力模型）是成長引擎的第一步，也是各項(xiàng)制度體系高度整合的核心,。最終,，還要衡量商業(yè)成果來佐證這些人才舉措的成效。
整合協(xié)同的基礎(chǔ)：能勝任未來的勝任力模型 未來的能力模型需要更加關(guān)注其中每項(xiàng)能力是否都具備可落地的關(guān)鍵行為,。清楚定義了能力及其關(guān)鍵行為,，不僅可以讓企業(yè)聚焦在這四個(gè)關(guān)鍵行為，找到合適的人才或進(jìn)行人才發(fā)展,，還能夠讓企業(yè)的選人,、培訓(xùn)、發(fā)展和晉升制度等都基于同樣的標(biāo)準(zhǔn),，達(dá)到高度整合,。 培養(yǎng)發(fā)展永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)選才、任用的錯(cuò)誤 根據(jù)DDI多年來的人才發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及分析,，在對未來相對重要的四大方面能力中，真正能夠通過大量培訓(xùn)和發(fā)展養(yǎng)成的不到35%（如下圖勾選所示）,。其中，企業(yè)關(guān)注的如戰(zhàn)略思維,、數(shù)字敏銳度,、驅(qū)動創(chuàng)新以及敏捷等，均較難通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展,。
關(guān)注高潛比齊頭平等重要：加快的進(jìn)化速度壓縮了發(fā)展的時(shí)間 不可否認(rèn),，商業(yè)進(jìn)化速度的加快壓縮了每個(gè)人被發(fā)展的時(shí)間，要提升發(fā)展的效率,，就應(yīng)將發(fā)展資源和時(shí)間投注在那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造高投資回報(bào)率的人才,，即高潛身上。 排兵布陣取代人崗匹配,，團(tuán)「對」：復(fù)雜的能力要求,，一個(gè)人不可能齊備 排兵布陣的關(guān)鍵是善用人才評鑒的數(shù)據(jù)，對不同樣貌的人才進(jìn)行適度組合及搭配,，以實(shí)現(xiàn)互相補(bǔ)位合理地完成工作任務(wù),。具體而言，企業(yè)實(shí)現(xiàn)從團(tuán)隊(duì)到團(tuán)「對」,，需要通過以下這個(gè)動態(tài)的過程來實(shí)現(xiàn)：
以打造生態(tài)圈的心態(tài)來經(jīng)營人才管理：讓領(lǐng)導(dǎo)者都成為企業(yè)的首席人才官 任何轉(zhuǎn)型的初期，企業(yè)都一定有專職的部門推動,，而最終轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵就是那些轉(zhuǎn)型必要的能力,、制度、流程,，是否已經(jīng)深植在組織各個(gè)最小單元,，成為日常。人才轉(zhuǎn)型亦是如此,。人才管理不能僅停留在HR部門,，必須要讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都成為首席人才官。
通過人才管理，吸引并保留優(yōu)秀人才,，是企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型必備的核心能力,，最終人人都是企業(yè)的首席人才官。 掃描二維碼
組織中很多崗位沒有勝任力模型,， 那么,，在勝任力模型缺失的情況下， 培訓(xùn)人如何有針對性地為關(guān)鍵崗位員工 進(jìn)行能力提升培訓(xùn),？
1.可以從崗位所需能力分析和崗位績優(yōu)人員素質(zhì)分析,，得出關(guān)鍵崗位員工能力提升培訓(xùn)的內(nèi)容。 分析崗位本身,。 分析做能力提升的原因,，是當(dāng)前的工作績效不達(dá)標(biāo),，還是基于未來的工作需求,？如果現(xiàn)有工作不達(dá)標(biāo)，則需要做工作分析和崗位分析,，要清楚這個(gè)崗位和工作需要何種能力,，而這個(gè)崗位上的員工能力現(xiàn)狀如何,？崗位所需能力和員工能力之間的差距在哪？這一點(diǎn)清楚了之后,，那么能力提升的對象和內(nèi)容也就可以確定了,；當(dāng)然，也有一種可能,，最后分析出來,，這個(gè)員工的提升成本太高,，人崗不匹配,。這種情況下,，就要考慮人員調(diào)崗和外部招聘了。如果是基于未來崗位需要,，同樣的分析方法,，分析未來崗位需要的能力，與現(xiàn)有人員對照,，甚至還可以評估,，未來崗位需要，是通過內(nèi)部提升還是外招,，進(jìn)行綜合分析,。 分析績優(yōu)人員。 選擇績優(yōu)的業(yè)務(wù)骨干,，分析其高效完成工作的方法,、流程，身上具備的特質(zhì),，這也是通用能力提升的方向,。無論出于何種情況，做能力提升的分析,，最終很有可能就一步一步的完善了崗位的勝任力模型,。 2.沒有勝任力模型，可以優(yōu)先討論建立崗位勝任力模型,，在建立模型的基礎(chǔ)上,，可以更加深入分析員工能力提升的關(guān)鍵。 勝任力模型的作用是為這個(gè)崗位的工作職能,、范圍還有需要具備的能力情況（帶評估工具）在領(lǐng)導(dǎo)層面達(dá)成共識,，所以最簡單的辦法，可以去咨詢各級領(lǐng)導(dǎo),，他們在管理過程中,，認(rèn)為公司某某崗位在什么方面比較弱，我們可以跟著領(lǐng)導(dǎo)的指示做能力提升安排,。如果是從專業(yè)角度看,，沒有勝任力模型就需要先建立模型，哪怕是初稿或者討論稿都行,，這樣模型能為我們后續(xù)做培訓(xùn)計(jì)劃時(shí),，提供依據(jù)。 3.培訓(xùn)只能解決會不會的問題,，愿不愿意學(xué)的問題還是要靠員工,。 如果針對崗位做培訓(xùn),，我們會先做崗位學(xué)習(xí)地圖，然后做課程體系,，再進(jìn)行培訓(xùn),，考核。而在考核上進(jìn)行設(shè)計(jì),，知識類多用筆試考核,，技能類多做實(shí)操考核，素養(yǎng)類做場景面試評估,。但是這種做法只能評估員工是否達(dá)到了培訓(xùn)預(yù)期,，不太能評估前后能力差，除非在訓(xùn)前也進(jìn)行摸底考核,。 4.沒有勝任力可以用任職資格,，對標(biāo)該崗位在市場中的任職資格，同時(shí)結(jié)合工作過程中的解決任務(wù)所需要的能力,，去評估能力提升方向,。 先構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)，從任務(wù)——步驟——?jiǎng)幼鳌狝SK入手,。建議培訓(xùn)不要用勝任力,，還是用任職資格，去構(gòu)建知識清單和技能清單,。 5.沒有勝任力模型的情況下,，對關(guān)鍵崗位的能力提升培訓(xùn)，需要先了解群體及個(gè)體的培養(yǎng)目標(biāo),、現(xiàn)狀和差距,。 可以通過對目標(biāo)學(xué)員群體進(jìn)行問卷調(diào)研、抽樣訪談,，了解崗位工作任務(wù),、工作中面臨哪些挑戰(zhàn)、員工自己認(rèn)為需要提升哪些能力,、需要學(xué)習(xí)哪些課程及學(xué)習(xí)形式等,，同時(shí)對學(xué)員直屬管理者及協(xié)同人員進(jìn)行類似問卷及抽樣訪談，以及高層對目標(biāo)對象的未來能力規(guī)劃情況,。在沒有勝任力模型的情況下,，能力培養(yǎng)會更加聚焦在補(bǔ)足技能短板上。
IDP是人才發(fā)展的重要工具,，主要針對員工待提高和強(qiáng)化的能力,，制定一定時(shí)期內(nèi)具體且可度量的、系統(tǒng)的發(fā)展計(jì)劃,，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo),。如何使用IDP工具，可以參考→決定職場發(fā)展方向的IDP,，用3張圖表就能清楚規(guī)劃
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技術(shù)降本是企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作中的重要環(huán)節(jié)之一,。如何開展技術(shù)降本工作,？具體的流程是什么？如何評估降本項(xiàng)目的開展情況,？ 培訓(xùn)背景 近期,，青島裕豐漢唐木業(yè)供應(yīng)中心李洋老師于總部培訓(xùn)中心，開展了“企業(yè)必知—技術(shù)降本的類型,、流程,、激勵(lì)與衡量”培訓(xùn)，助力學(xué)員們了解技術(shù)降本的各項(xiàng)工作事項(xiàng),，供應(yīng)中心,、技術(shù)信息中心、制造中心,、工程中心及各分公司相關(guān)人員共計(jì)40余人參與了此次培訓(xùn),。
走出誤區(qū),，認(rèn)識降本 降本工作不僅僅是降低原材料采購的價(jià)格，還包含更多的降本方法和思路,。在正式授課之前,，李老師舉例生活中的事例，帶大家走出降本的認(rèn)識誤區(qū)——“降本不僅僅是砍價(jià)這么簡單”,，進(jìn)而引出降本工作的三種類型：設(shè)計(jì)降本,、工程降本、供應(yīng)降本,?；诙嗄旯ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，李老師從這三個(gè)降本類型提出了自己的建議,，并邀請各部門學(xué)員從各自工作的角度進(jìn)行解讀,，啟發(fā)大家一同思考，更進(jìn)一步了解降本工作,。
合理降本,，分析收益 在降本工作開展過程中，如何進(jìn)行降本成效的衡量和評估也是重中之重,。李老師先向大家說明在評估環(huán)節(jié)將會面臨的主要問題：不同個(gè)體衡量成本降低成效的方法完全不同,，所以統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)就顯得非常重要。于是,，李老師提出“衡量產(chǎn)品資源清單的縮減程度”的通用方法,，結(jié)合BOR產(chǎn)品資源清單實(shí)施全面降本評估，為后續(xù)降本工作的開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。
精誠合作,，共克難關(guān)
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