引 子

時(shí)間：2022年元月下旬

地點(diǎn)：長(zhǎng)三角重點(diǎn)城市

案主：某POCT（體外快速診斷）企業(yè)

痛點(diǎn)：海歸博士創(chuàng)業(yè),，已順利完成3輪融資，但持續(xù)虧損,；亟待資源戰(zhàn)略整合并盡快改善業(yè)績(jī),，以順利完成第四輪融資

主治醫(yī)生：裴中陽(yáng)

助理醫(yī)生：袁 玲

診治方式：兩天一晚“戰(zhàn)略定位工作坊”

一、企業(yè)初步診斷

公司成立于2014年,，專注于微流控檢測(cè)的POCT（體外診斷）設(shè)備的研發(fā),、生產(chǎn)與銷售；現(xiàn)有員工200多人,，場(chǎng)地面積9000平方米,，年銷售額近6000萬(wàn)元。

依托獨(dú)特的“儀器+試劑+盤片”離心式微流控平臺(tái),，形成凝血,、化學(xué)發(fā)光、生化等三條POCT產(chǎn)品線,，包括POCT檢測(cè)儀器,、微流控盤式芯片和配套的診斷試劑。

2021年,，公司完成C輪融資,，投資方陣容強(qiáng)大；計(jì)劃D輪再融資2億元,，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)三年后成功上市,。

半年前，企業(yè)在某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)幫助下,，通過(guò)流行的戰(zhàn)略地圖工具進(jìn)行“指標(biāo)解碼”,。然而，在沒(méi)有明確戰(zhàn)略定位,、擴(kuò)張方向的前提下,，簡(jiǎn)單化的指標(biāo)分解只能讓大家深感疲憊和迷茫,。

我們提前一天到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，與董事長(zhǎng)兼CEO及核心高管進(jìn)行溝通,、交流,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存有以下突出問(wèn)題：

一是投資布局發(fā)散。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大,，卻已經(jīng)形成跨地域投資,、多元化布局,，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較發(fā)散,、重心不夠突出。

二是組織架構(gòu)膨脹,。

共設(shè)有八大中心,，二級(jí)部門近20個(gè),，如此一來(lái)組織層級(jí)多、管理跨度大,，必然導(dǎo)致內(nèi)耗頻頻,、流程效率低下。同時(shí),，相對(duì)于現(xiàn)有人員編制和近期發(fā)展規(guī)劃,，高管人員數(shù)量占比偏大，而中層骨干的斷檔現(xiàn)象比較明顯,。

三是薪酬體系混亂,。

薪酬體系規(guī)范化、公平透明性較差,，部門職責(zé),、崗位描述有待完善；OKR與KPI管理基礎(chǔ)薄弱,，績(jī)效考核難度不小,。

更重要的是，公司提出的階段性戰(zhàn)略目標(biāo),，由于內(nèi)在邏輯性不強(qiáng)而難以落地：“短期,，立足國(guó)內(nèi)、做POCT平臺(tái)型企業(yè),；中期,，放眼國(guó)際、做微流控POCT領(lǐng)導(dǎo)者,；長(zhǎng)期,，成為涵蓋C端的整體醫(yī)療健康服務(wù)商”。

不難看出，“平臺(tái)型企業(yè)”定位失之含糊,，“微流控”本身局限于技術(shù)層面,；如果“涵蓋C端”，那么是否及如何“兼顧B端”,？至于“整體醫(yī)療健康服務(wù)商”，又該如何分解落地,？是否要進(jìn)入醫(yī)院治療領(lǐng)域,？

戰(zhàn)略定位不清晰、發(fā)展方向不明確,，如何走出戰(zhàn)略地圖,？如何完成指標(biāo)解碼？

二,、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

大家知道,，全球新冠疫情爆發(fā)以來(lái)，“核酸檢測(cè)”已成為我們?nèi)粘Ｉ畹摹靶鲁B(tài)”,。而核酸診斷與蛋白診斷,、下一代基因測(cè)序診斷一起，并稱“體外診斷”的三大技術(shù),。

所謂體外診斷（In Vitro Diagnostics,，簡(jiǎn)稱IVD），是一種對(duì)從生命體中提取出樣品進(jìn)行分析診斷的方法,，像體檢時(shí)的抽取血樣或尿樣,，就是最常見(jiàn)的體外診斷場(chǎng)景。

據(jù)統(tǒng)計(jì),，臨床診斷信息的80%左右來(lái)自體外診斷,，而其費(fèi)用在醫(yī)療總費(fèi)用中占比不到20%。

當(dāng)然了,，我們希望體外診斷能快速給出結(jié)果,。如果核酸檢測(cè)能像駕駛員酒精濃度測(cè)試一樣當(dāng)場(chǎng)出數(shù)據(jù)，那么新冠疫情對(duì)社會(huì)的沖擊,、影響就會(huì)小多了,。

所謂POCT（point of care testing），又稱即時(shí)檢驗(yàn)或快速診斷,，是指在病人身旁進(jìn)行的臨床檢測(cè)及床邊檢測(cè)（通常并非專業(yè)檢驗(yàn)師操作）,，在采樣現(xiàn)場(chǎng)即刻進(jìn)行分析，省去標(biāo)本在實(shí)驗(yàn)室檢驗(yàn)時(shí)的復(fù)雜處理程序,，而快速得到檢驗(yàn)結(jié)果的一類新方法,。

2019年，全國(guó)POCT市場(chǎng)同比增長(zhǎng)5%；新冠疫情沖擊下,，2020年市場(chǎng)增長(zhǎng)率達(dá)100%,。2020年底，33家體外診斷行業(yè)上市公司總市值達(dá)11836億元 ,，同比增長(zhǎng) 151%,，全年體外檢測(cè)市場(chǎng)總規(guī)模超過(guò)1150億元。

目前,，在體外診斷總體市場(chǎng)中,，POCT占比不到15%，且國(guó)產(chǎn)化率只有50%左右,。

從POCT的主要技術(shù)平臺(tái)分析,，主要包括：化學(xué)發(fā)光、電化學(xué),、免疫發(fā)光（酶聯(lián)免疫）等,。

國(guó)外市場(chǎng)以化學(xué)發(fā)光為主，國(guó)內(nèi)則是化學(xué)發(fā)光和酶聯(lián)免疫并存,。從檢測(cè)方法和自動(dòng)化程度看,，化學(xué)發(fā)光優(yōu)于酶聯(lián)免疫，但后者成本低,、易于大規(guī)模操作,。未來(lái)發(fā)展重點(diǎn)將是生物芯片技術(shù)，其效率是傳統(tǒng)檢測(cè)手段的百倍甚至千倍,。

在三甲等高端醫(yī)院,，普遍要求高通量、高效率,、高靈敏度的快速檢測(cè)產(chǎn)品,。而在基層醫(yī)院、個(gè)體診所,，則需要速度適中,、價(jià)格合適且性能穩(wěn)定的產(chǎn)品。

從應(yīng)用場(chǎng)景來(lái)看,，POCT主要用于急診救護(hù),、重癥監(jiān)護(hù)、健康管理和家庭等場(chǎng)所,，包括感染性疾病,、心臟標(biāo)志物、凝血與糖尿病等,；新的需求領(lǐng)域則包括：海關(guān),、食品、防疫、軍隊(duì),、戒毒中心,、公安部門及學(xué)校等。

從用戶需求角度分析,，POCT將向著輕便化,、智能化及一體化迭代升級(jí)，快速診斷產(chǎn)品可以走進(jìn)千家萬(wàn)戶,，平臺(tái)服務(wù)即提供相應(yīng)的系統(tǒng)解決方案,。

得益于全自動(dòng)多重核酸檢測(cè)平臺(tái)，上市公司萬(wàn)孚生物率先研發(fā)出“新冠”快速診斷檢測(cè)產(chǎn)品,，市場(chǎng)一炮打響。

三,、戰(zhàn)略定位定方向

所謂戰(zhàn)略定位,，即企業(yè)發(fā)展方向與擴(kuò)張路徑，由產(chǎn)業(yè)邊界,、商業(yè)形態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)地位構(gòu)成,，分別決定著企業(yè)的資源配置、商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)策略,。

（一）產(chǎn)業(yè)邊界

研究戰(zhàn)略定位的當(dāng)務(wù)之急,，就是對(duì)客戶從事或涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行準(zhǔn)確界定，講清楚“做什么,、不做什么”,。

如前所述，體外檢測(cè)（IVD）一般劃分為分子,、化學(xué)和基因等不同技術(shù)路徑,。

然而，我們不能按技術(shù)手段來(lái)劃分,，因?yàn)榭蛻魧?duì)此不關(guān)心,，這不是真正的市場(chǎng)需求所在。

那么,，可否按業(yè)務(wù)應(yīng)用（病種）類別劃分呢,？否，因?yàn)楦黝惣夹g(shù)本身在快速進(jìn)步,、迭代,，使得可檢測(cè)的病種不斷增多或交叉重疊。

因此,，體外診斷（IVD）只能劃分為：快速診斷（POCT即時(shí)檢驗(yàn)）,、實(shí)驗(yàn)室診斷（需要專業(yè)人員操作和化驗(yàn)時(shí)間）兩大類。

該企業(yè)開(kāi)發(fā)的血糖儀就是一款快速診斷儀器，病人在家中可以自己簡(jiǎn)單操作,，通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)照而快速得出診斷結(jié)果,。

（二）商業(yè)形態(tài)

該企業(yè)屬于國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，集快速檢測(cè)設(shè)備及試劑的研發(fā),、生產(chǎn),、銷售于一體。對(duì)其自定義為“平臺(tái)型企業(yè)”,，我們卻持明確的反對(duì)態(tài)度,。

所謂平臺(tái)，是指為特定或非特定行業(yè)的社會(huì)化用戶提供公共服務(wù)的企業(yè),，如垂直門戶網(wǎng)站就是專業(yè)服務(wù),。

平臺(tái)要具備兩大特征：一是規(guī)模龐大、以至于擁有海量用戶群而導(dǎo)致一定壟斷現(xiàn)象,，二是以提供無(wú)形的服務(wù)為主,。

比如，傳統(tǒng)的電信服務(wù)運(yùn)營(yíng)商就是平臺(tái)企業(yè),，他們憑借特許經(jīng)營(yíng)權(quán)而享受壟斷利潤(rùn),。而投資建設(shè)一座家私建材城或購(gòu)物中心卻不能成其為平臺(tái)，因?yàn)殡y免競(jìng)爭(zhēng)性,，而且客戶群體量終究有限,。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動(dòng)下，傳統(tǒng)服務(wù)變得多快好省,，剛需被滿足,、痛點(diǎn)被解決，甚至出現(xiàn)了前所未有或意想不到的新產(chǎn)品或服務(wù),，不依賴于特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的新型平臺(tái)紛紛問(wèn)世,。比如，谷歌與百度的搜索服務(wù),，阿里與京東的在線零售,，騰訊的微信與字節(jié)跳動(dòng)的抖音，他們都是依靠技術(shù)突破,、商業(yè)模式創(chuàng)新形成一定的社區(qū)或社交網(wǎng)絡(luò),，最終迅速打造成能量巨大的服務(wù)平臺(tái)。

上述企業(yè)推出的創(chuàng)新服務(wù)往往難以直接收費(fèi),，而平臺(tái)維護(hù)費(fèi)用,、硬件設(shè)施投入又是幾何級(jí)數(shù)暴漲，因而離不開(kāi)資本市場(chǎng)的不斷加持,。

換言之,，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代催生出“平臺(tái)現(xiàn)象”,，但成就平臺(tái)型企業(yè)的概率極低，估計(jì)全球不超過(guò)10來(lái)家,，且僅存在于中美兩個(gè)超級(jí)商業(yè)大國(guó),。而且，這些巨無(wú)霸企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),，就是按照正常的商業(yè)邏輯成長(zhǎng)而非致力于打造所謂“平臺(tái)”,。

從企業(yè)在產(chǎn)業(yè)（鏈）上的組織類型暨商業(yè)形態(tài)分析，一般企業(yè)可劃分為：加工商（無(wú)品牌）,、制造商（重資產(chǎn)）,、提供商（整合資源、關(guān)注客戶）,。顯然,，躋身行業(yè)第一陣營(yíng)的企業(yè)一定屬于提供商。

回過(guò)頭來(lái),，該企業(yè)作為快速檢測(cè)POCT提供商,，提供標(biāo)的需要不斷升級(jí)：從系列產(chǎn)品（盤片/試劑）到綜合服務(wù)，再到注重應(yīng)用場(chǎng)景,、體現(xiàn)客戶價(jià)值的系統(tǒng)解決方案。

（三）競(jìng)爭(zhēng)地位

鑒于國(guó)內(nèi)體外檢測(cè)IVD上市公司已達(dá)19家,，該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位應(yīng)先實(shí)事求是,、鍛造“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，再逐步提升而走向“領(lǐng)先”,。

所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)為三大要素：一是高效便利,，否則就不是快速檢測(cè)POCT；二是成本控制,，否則就無(wú)以走進(jìn)千家萬(wàn)戶,；三是準(zhǔn)確靈敏，否則就不能稱之為醫(yī)療設(shè)施了,。

“海歸創(chuàng)業(yè)”的特點(diǎn),，就是相對(duì)注重研發(fā)、掌握核心技術(shù),。該企業(yè)首先具有原材料優(yōu)勢(shì),，以塑料作為盤片原材料，材料成本僅幾毛錢,；盤片研發(fā)模塊化,，可拆分組合，因而研發(fā)成本有效降低,；反應(yīng)所需試劑的劑量消耗低,，導(dǎo)致單人檢測(cè)的綜合成本降低30-50%,。

在技術(shù)路徑上，他們采用盤式微流控離心力驅(qū)動(dòng)具有如下優(yōu)勢(shì)：離心液體驅(qū)動(dòng),，流程可控,，精準(zhǔn)度高；可實(shí)現(xiàn)并行處理,，為凝血生化發(fā)光一體機(jī)的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ),；基層市場(chǎng)試劑凍干封裝，加強(qiáng)自動(dòng)化水平,；提高檢測(cè)速度,，完成一套生化檢測(cè)僅需12分鐘。

他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)緊貼臨床需求,，盤片,、儀器和試劑互相配合優(yōu)化，形成最優(yōu)解,；產(chǎn)品創(chuàng)新能力強(qiáng),，如成功研發(fā)出免疫生化凝血一體機(jī)。

因此,，該企業(yè)的戰(zhàn)略定位就是：

具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的疾病快速診斷系統(tǒng)解決方案提供商,。

四、資源整合謀轉(zhuǎn)型

基于上述戰(zhàn)略定位,，我們可以嘗試對(duì)其業(yè)務(wù)定位進(jìn)行分解,、細(xì)化。

一是產(chǎn)品定位：快速檢測(cè)POCT系列化,，包括打印,、掃描及鏈接后臺(tái)等功能。

二是市場(chǎng)定位：包括海外市場(chǎng),、國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，均可分為發(fā)達(dá)及不發(fā)達(dá)區(qū)域；至于動(dòng)寵物市場(chǎng),，也有常見(jiàn)疾病的快速診斷需求,。

三是客戶定位：涵蓋大型醫(yī)院、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu),，對(duì)后者可以實(shí)行分期租賃,；家庭/個(gè)人客戶，需要提供后臺(tái)報(bào)告分析,、數(shù)據(jù)解讀的指導(dǎo)支持,；還有軍警戒毒所等特殊機(jī)構(gòu)。

值得注意的是,，分析上述業(yè)務(wù)定位的本意是要適當(dāng)聚焦,，有計(jì)劃,、有步驟地逐步推進(jìn)，絕不能四面出擊而平均用力,。

更進(jìn)一步,，企業(yè)應(yīng)啟動(dòng)戰(zhàn)略定位引領(lǐng)下的資源整合，除了優(yōu)化投資布局,、聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)外,，首當(dāng)其沖的就是進(jìn)行組織變革：壓縮組織層級(jí)、減小管理跨度,，推行事業(yè)部制,，以內(nèi)部市場(chǎng)化來(lái)提升跨部門的協(xié)同效率。

最后,，從戰(zhàn)略定位出發(fā),，我們可以重塑企業(yè)使命、愿景,。

所謂使命,，就是組織存在的理由和價(jià)值；愿景并非自身理想的遠(yuǎn)景,，而是踐行使命,、使得服務(wù)客戶和奉獻(xiàn)社會(huì)所達(dá)到并分享的理想狀態(tài)，“分享”的半徑要最大化,。使命是起點(diǎn),、是手段，愿景則是終點(diǎn),、是結(jié)果，二者在邏輯上高度自洽,。

從某種程度上來(lái)講,，戰(zhàn)略定位就是階段性的“企業(yè)遠(yuǎn)景”。

該企業(yè)原有的使命表達(dá)相對(duì)清晰：讓健康檢測(cè)觸手可及,；對(duì)企業(yè)愿景則缺乏提煉,，且與戰(zhàn)略定位有所混淆。

在我們的引導(dǎo)下,，企業(yè)迅速達(dá)成新的使命：讓（疾?。┛焖僭\斷走進(jìn)千家萬(wàn)戶，走進(jìn)每個(gè)人,、每個(gè)家庭,、每個(gè)組織；相應(yīng)的愿景則是：使大眾健康管理觸手可及,。

兩天一晚的“戰(zhàn)略定位”工作坊圓滿結(jié)束,，兩位管理專家（“企業(yè)醫(yī)生”）密切配合,，幫助這家POC快速診斷企業(yè)做了一次成功的“快速診斷”，提供的“治療（資源戰(zhàn)略整合）方案”獲得客戶高度認(rèn)可,。

助成長(zhǎng)型企業(yè)強(qiáng)筋健骨,，為轉(zhuǎn)型期組織校準(zhǔn)方向，讓天下沒(méi)有管理上的難題——這就是我們企業(yè)醫(yī)生的使命所在吧,？

共勉之,。