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為什么組織沉默病越來越普遍？

好像不同的職場中都有著一些相似的“潛規(guī)則”——何時(shí)說話,？何時(shí)沉默,？

1. 上級領(lǐng)導(dǎo)插手的工作,，不要隨意發(fā)表意見

2. 沒有可靠的數(shù)據(jù)，不要說話

3. 剛來公司沒多久,，不要提意見（雷軍也這樣建議,。有他的道理）

4. 上級的上級在場，不要開口

5. 不要在工作小組發(fā)表負(fù)面評價(jià),，丟領(lǐng)導(dǎo)面子

……

01/

沉默是員工與組織的一種戰(zhàn)爭

沉默實(shí)際上也是員工在表達(dá)自己的意見,，是“對抗”組織的一種形式,。

通常情況下，當(dāng)員工對組織感到不滿時(shí),，我們會(huì)想到他們會(huì)有兩種不是很理性的表達(dá)方式,，一是離開，二是抱怨,，甚至引發(fā)沖突,。

員工的不滿還有另外相對“理性”的表達(dá)方式，例如充分為組織著想的方式是“提建議”,，以及不太為組織考慮的兩種方式——冷漠忽視（混日子）,、繼續(xù)保持忠誠。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫希曼將這些方式系統(tǒng)地整合到了一個(gè)模型中,，在他的經(jīng)典著作《退出,、言論與忠誠：對企業(yè)、組織和國家衰退的回應(yīng)》中提出：員工對組織不滿時(shí),，往往會(huì)有的三種選擇,，離職（Exit）、言論（Voice）與忠誠（Loyalty）,，提出了EVL模型,。“言論”有可能是提出建議,，也可能是抱怨,，根本上他們出發(fā)點(diǎn)都是希望改進(jìn)組織的現(xiàn)狀。

之后的研究者又幫他完善了一下EVL模型,，給模型加了個(gè)尾巴,，變成EVLN，N就是漠視（Neglect）,，是一種冷漠和消極的逃避,。

1. 缺乏自信的沉默：員工缺乏自信,，或是無法用內(nèi)部的方式來表達(dá)他們的信息。

2. 漠視沉默：認(rèn)為信息不夠重要,，預(yù)期自己沒有能力改變現(xiàn)狀而被動(dòng)消極地保留觀點(diǎn),。

3. 防御沉默：害怕說出想法的后果，不想傷害關(guān)系或產(chǎn)生任何負(fù)面關(guān)系后果而保持沉默,。

4. 漠視沉默：漠視組織利益,，對組織價(jià)值觀缺乏興趣，心理上脫離組織而選擇沉默,。

5. 異常沉默：有目的地隱瞞必要的信息,，是違抗組織或故意使他人產(chǎn)生分歧的一種手段。

從上至下,，員工沉默是逐漸趨于嚴(yán)重的,，也說明組織的問題越來越多。漠視沉默和異常沉默已經(jīng)是一種較為極端的沉默行為,，當(dāng)員工出現(xiàn)漠視沉默和異常沉默的行為時(shí),，他們與組織的心理距離往往已經(jīng)很難再拉近了。

因此,，在員工表現(xiàn)出漠視沉默之前,，組織就需要關(guān)注員工沉默的信號(hào)，尤其需要關(guān)注前3種——在企業(yè)中普遍存在的沉默病,。企業(yè)要打破組織沉默的現(xiàn)狀,，就必須要先打破組織中那些職場“潛規(guī)則”，創(chuàng)造條件讓員工愿意表達(dá),、敢于表達(dá),、理性表達(dá)。

馬云說“三年阿里人五年阿里臣”,，即一個(gè)新員工要經(jīng)歷3年的“橫沖直撞”才能成為阿里人,，這句話我理解的有兩層含義：

一是從員工的角度來說，員工把自己視為企業(yè)的一份子了,，更具主人翁意識(shí)了,；

二是從企業(yè)的角度，員工適應(yīng)了企業(yè)的文化,，合格地成為了企業(yè)的一份子,。

這兩個(gè)方面都和我們今天討論的愿意表達(dá),、敢于表達(dá)、理性表達(dá)存在關(guān)系：

1. 愿意表達(dá)：員工有沒有主人翁意識(shí),，這意味著他們想不想說,，這也是為什么一些寧愿選擇得罪人，也不愿沉默,。

2. 敢于表達(dá)：組織有沒有讓員工敢說的氛圍,，經(jīng)歷3年的橫沖直撞，員工可能是變得沉默寡言了,，還可能是更理性地,、更有技巧地坦誠溝通了。

3. 理性表達(dá)：能否理性,、有技巧的表達(dá)和溝通,，而非橫沖直撞、不加考慮的坦誠,，恰恰也是會(huì)導(dǎo)致「集體性沉默」的一個(gè)慢性原因,。

02/

主人翁意識(shí)，讓員工想說

主人翁意識(shí)聽起來是一個(gè)特別主觀的概念,，是不是具有主人翁意識(shí),，不是一天能決定的，如同企業(yè)文化對員工的影響,。三年阿里人,，實(shí)際可能比三年更久？

緊接著就有人憤憤地說「有些公司,，十年你也成為不了他的人」,。

的確，從新人到企業(yè)的一份子,，員工從一個(gè)局外人到有歸屬感,，再到有主人翁意識(shí)，這個(gè)過程中員工因?yàn)橐恍└惺艿姆e累,，才由量變到質(zhì)變,，例如責(zé)任感、親密感,、集體感和付出感,。

你是否是“放風(fēng)箏式”的領(lǐng)導(dǎo),？對待員工不是家長式作風(fēng),，而是像對待風(fēng)箏一樣，把他們放到空中,，每個(gè)人都需要一次放飛，如果他們陷入麻煩,，再提振一下他們,。在美國海軍軍隊(duì)中，一位謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的代表——馬克特在分享他的領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)候表示：

傳統(tǒng)海軍的領(lǐng)導(dǎo)方式是下命令,，遵循傳統(tǒng),，避免錯(cuò)誤。他以一種不一樣的心態(tài)來對待這個(gè)問題——他想要主動(dòng)行動(dòng),，他們自己想要做（intend to）,，他們對此背負(fù)責(zé)任，而不是我,。

在傳統(tǒng)的層級制中,，船員們學(xué)會(huì)了明哲保身，避免錯(cuò)誤,，保持低調(diào),，不參與不表達(dá)。馬克特看到,，這樣做確實(shí)讓船員們避免陷入麻煩,，但也導(dǎo)致士氣低落，自我價(jià)值感低,。為了提升士氣,，船員們需要建立一種自豪感、要感到自己在做一項(xiàng)很棒的工作,，并對此身負(fù)重任,。

想讓員工有歸屬感、有集體意識(shí),，那管理者首先要先觀察員工和組織中的人的關(guān)系,。員工之間的網(wǎng)織得越密，員工與團(tuán)隊(duì)與組織的關(guān)系也便越緊密,，這也是為什么企業(yè)會(huì)生產(chǎn)出那么多的興趣社團(tuán),、搞團(tuán)建的原因。

這也是為什么我那位朋友老板擔(dān)心的原因,，因?yàn)樗麤]有嘗試打破與員工在“縱向關(guān)系”上的心理防線，過于愛惜自己的權(quán)威,，便因噎廢食,，怕自己被員工之間的親密關(guān)系排之在外。

集體感的建立很大程度上取決于老板的權(quán)威意識(shí),，過低或過重都不好,，但過重肯定是不利于建立員工集體感，研究表明管理者在團(tuán)隊(duì)中使用“我們”這類集體語言,，而不是使用我,、部門或公司這些詞，建言率提高了10%,。

但是針對員工主人翁意識(shí)的形成過程,，我們可以變通運(yùn)用一下「沉沒成本」心理過程——投入越多，陷入越深,。對于企業(yè)而言,，如果在保證回報(bào)（精神和物質(zhì)）的情況下，員工對組織和團(tuán)隊(duì)投入越多,，那么與組織的聯(lián)系也便越強(qiáng),。

這也是為什么大家說「打勝仗」才是最好的團(tuán)建，因?yàn)楦冻鲋蟮那楦袕涀阏滟F,。

03/

建立心理安全感,，讓員工敢說

我們常見一些管理者將辦公室的大門打開，傳遞出「有什么問題隨時(shí)老找我,，隨時(shí)向我反饋」的信號(hào),，雖然做出一副“開放”,、“坦誠”的胸襟，但走進(jìn)辦公室的人卻寥寥無幾,。

最后出了問題,，領(lǐng)導(dǎo)者理所當(dāng)然地開始“甩鍋”和問責(zé)——為什么不及時(shí)反饋，我的門不是開著嗎,？

他卻沒有意識(shí)到“為什么員工不愿意說“的問題,。員工不敢走進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室，其實(shí)防御性的沉默的一種體現(xiàn)——員工害怕說出想法的后果,，也不想冒著傷害關(guān)系或產(chǎn)生任何負(fù)面結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn),，進(jìn)而保持沉默。

也就是說在這個(gè)組織中員工缺乏心理安全感,，向上反饋,、跨部門甚至同級反饋都是冒險(xiǎn)行為。

雖然心理安全感的建立不只與管理者相關(guān),，與組織架構(gòu)、組織文化,、與同事,、與自己都息息相關(guān)，但如果要建立心理安全感,，管理者首先義不容辭,，因?yàn)楣芾碚咭话銜?huì)有的3個(gè)心魔，可能會(huì)成為團(tuán)隊(duì)心理安全感建立的阻礙因素,。

1. 內(nèi)隱管理理念：認(rèn)為員工是利己主義,、不值得信任，員工提出的問題微不足道,；意見一致才是組織健康的表現(xiàn),，應(yīng)該避免異議。

2. 對負(fù)面反饋的恐懼：害怕坦誠,，不敢聽批評,。正面反饋公開說，負(fù)面反饋私下說,。

3. 暴露弱點(diǎn)的恐懼：在下屬和公開的場合必須要讓自己看起來無所不能,，不能被他們看見弱點(diǎn)。

實(shí)際上,，對于團(tuán)隊(duì)心理安全感的建立,，管理者的脆弱本身就是一種力量，謙遜也是一種領(lǐng)導(dǎo)力,。

管理者首先要“不端不裝”,，敢于承認(rèn)自己的不完美，包括決策包括自己的公布，坦然承認(rèn)自己的弱勢,，坦然接受負(fù)面難聽的反饋,，員工才能不掩飾自己，敢于做真實(shí)的自己（員工通常伴隨著這樣的心理作用：領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)犯錯(cuò),，也有力不能及之處,，犯錯(cuò)是正常的，指出錯(cuò)誤,，表達(dá)不當(dāng)不會(huì)讓自己冒陷入風(fēng)險(xiǎn)）,。

04/

溝通力，讓員工會(huì)說

我們都知道一些公司在極力倡導(dǎo)“坦誠溝通”的理念,，但在這個(gè)過程中確實(shí)也沒那么容易,，因?yàn)?strong>坦誠本身就帶著風(fēng)險(xiǎn)，是不是就事論事的坦誠,？是不是理性地坦誠,？

不當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑炊鴷?huì)制造更多的沖突,，傷害團(tuán)隊(duì)的心理安全感,，讓員工有意識(shí)地“閉嘴“，可能讓其他員工剛剛伸出的“表達(dá)”觸角,，又縮回去了,。

這種非理性溝通產(chǎn)生的原因往往分為兩種，一種是很難被改變的態(tài)度問題,，另一種是可塑造的能力問題,。

這種有毒員工往往在企業(yè)中還擁有一定地位,，這種地位或是因?yàn)殛P(guān)系或是因?yàn)闃I(yè)績而帶來的,，他們對團(tuán)隊(duì)或許有貢獻(xiàn)，但是他們身上的負(fù)能量太大,，不尊重其他同事,，傷害團(tuán)隊(duì)氛圍，如果管理者不能放下短期利益,，進(jìn)行“刮骨療傷”,，員工也只能敢怒不敢言，長此以往員工沉默將是必然的,。

能力問題

他們不是有意的，也無意冒犯他人,，但事實(shí)卻總是引發(fā)不悅,，因此下次為了避免沖突，他們便會(huì)選擇防御性沉默,。負(fù)面反饋的技巧不僅管理者需要,，員工也需要清晰有力、理性有技巧的表達(dá),。

關(guān)于負(fù)面反饋的技巧,，很難通過一篇文章講完，可以參考這篇「為什么直言不諱的反饋這么難」,。

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