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以人為本,。做任何事，都要靠人,；要想做好任何事，最重要的也是看對(duì)人,，請(qǐng)對(duì)人,，用對(duì)人。這些道理人人都懂,，但若您就是一位管理者,，包括您在內(nèi)，可曾真正有做到并且做到好,？比如,，您對(duì)人的重視是停留在口頭上，還是體現(xiàn)在行動(dòng)里,。比如,，在您的人才計(jì)劃和行動(dòng)里，您又真的了解您的人,，真正看對(duì),，請(qǐng)對(duì)，用對(duì)了您的人嗎,？您是怎么了解人,？怎么用人的？您是跟著感覺走,，還是有一套科學(xué)的工具和方法,？您的這些方法科學(xué)有效，靠譜嗎,？如果您沒有那么十足的信心,，您該考慮，讓您的人才工作也數(shù)字化了,。翻看上市公司的研報(bào),，在最后一頁的風(fēng)險(xiǎn)提示上，常?？梢钥吹揭恍┕餐膬?nèi)容,。最常見的提示，是“業(yè)績不及預(yù)期”,、“匯率變化”,、“行業(yè)下行”,，在最近三年里，還新增了一條“疫情擾動(dòng)”,，唯獨(dú)少見“核心人才流失”,，至于“潛在人才流失”的預(yù)警，就更像是杞人憂天,。但這樣的事情,，卻真實(shí)地發(fā)生在武老板的企業(yè)。武老板的公司,，是國內(nèi)一線的工控產(chǎn)品分銷企業(yè),。他用了三十年，將生意覆蓋到了全國,，也在公司內(nèi)搭起了“總部-大區(qū)-省分-市級(jí)辦事處”的金字塔式管理構(gòu)架,，把營收做到了以十億計(jì)的量級(jí)。看起來,，這是一個(gè)經(jīng)歷過時(shí)間和業(yè)績驗(yàn)證的管理體系,。不過，就在一個(gè)月前,，武老板卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題,。在湖北省，公司的競爭對(duì)手連續(xù)斬獲大單,，幾乎吞掉了湖北分公司三分之一的年度業(yè)績指標(biāo),。但原因卻令人沮喪——競爭對(duì)手并沒有打價(jià)格戰(zhàn)，也沒有灰色的不正當(dāng)競爭,，而是因?yàn)槭》止疽晃环?wù)總監(jiān)的跳槽,。由于既熟悉公司在服務(wù)能力上的短板，又熟悉業(yè)務(wù)流程與重點(diǎn)客戶,，跳槽的總監(jiān)很快拿出了針對(duì)性的競標(biāo)方案,。雖然真相大白，但這同樣讓令武老板感到沮喪：這位總監(jiān)在公司服務(wù)了八年,，從自己到大區(qū)負(fù)責(zé)人,，都沒能發(fā)現(xiàn)、用好這樣一位人才——就在離職前半年,，他還在省副總的競聘中被無情淘汰,。沮喪之下的武老板，要求總部的分管副總裁梳理人力管理體系,，但不理不知道,，他花三十年時(shí)間建立的管理構(gòu)架，原來會(huì)有那么多問題。比如招聘的效率低下,，從基層人力輪次,，到主管的業(yè)務(wù)輪次，大家問的幾乎都是同一個(gè)問題——請(qǐng)簡單介紹一下您的經(jīng)歷,；又比如每月度,、季度、年度的管理者考核,，盡管有明確的KPI約束,，但主觀打分的部分，卻依然留給了他們的上級(jí)管理者,，這讓印象,、關(guān)系和近期表現(xiàn)都成了對(duì)績效的擾動(dòng)因素。一個(gè)最典型的現(xiàn)象是,，很多員工在快要打績效的時(shí)間段，就會(huì)表現(xiàn)得格外努力,，而管理者在做評(píng)估的時(shí)候,，很可能會(huì)忽略他之前的表現(xiàn)，只對(duì)近期的工作進(jìn)行片面評(píng)價(jià),。這種對(duì)人或事的最后一次接觸會(huì)留下深刻印象的現(xiàn)象,，在心理學(xué)上被稱為“近因效應(yīng)”。以及人力部門的招聘與提拔,，常常受限于候選人的年資,、學(xué)歷、曾任職公司的規(guī)模這些顯性信息,，卻忽略了重點(diǎn)——候選人的基本素質(zhì),。更令武老板沮喪的是，問題雖然眾多,，但“辦法總比問題多”的傳說,，在現(xiàn)實(shí)中并沒有出現(xiàn)。想要產(chǎn)生變化,，并不是簡單一句“人力部門要負(fù)起職責(zé)”能解決的,。武老板并不是唯一頭疼的人。他曾經(jīng)試著在企業(yè)家圈子里交流,，卻發(fā)現(xiàn)幾乎每一家公司,，都多多少少受困于此。在這些難題的背后,，不是藏著企業(yè)內(nèi)部的長期積弊,，就是操作者能力與視野的盲區(qū)。每家企業(yè)都把“重視人才”的觀念奉為圭臬,，為什么在人力財(cái)富的挖掘上,，偏偏效果不佳？這是一個(gè)組織上的難題,，它之所以出現(xiàn),，基本來自于兩個(gè)原因：第一，形成管理架構(gòu)是必須的,，但不是管理的真正目標(biāo),。無論是武老板這樣的資深企業(yè)家，還是那些規(guī)模初成的創(chuàng)業(yè)者,，心里其實(shí)都清楚一件事：要把企業(yè)做好,，“管住物，管好事,、管住人”是必須的,。所以在他們的企業(yè)里，管理者居于頂端,，向下逐級(jí)形成金字塔形的管理網(wǎng)絡(luò),，基本上是標(biāo)準(zhǔn)配備。這種金字塔型的管理架構(gòu),，可以保證標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的高效實(shí)施,，但弊病在于極大地削弱了團(tuán)隊(duì)組織里的個(gè)性和主動(dòng)性。同時(shí),，金字塔的模式,，往往又具備一個(gè)特征——最高管理者的個(gè)人能力極強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)能力隨著層級(jí)衰減,。同時(shí),，同樣的制度，在不同的人手中,，效果可能完全不同,。不同能力者對(duì)人才的識(shí)別、評(píng)價(jià)的共識(shí),、決策的依據(jù),、管理的效率，都會(huì)影響人力財(cái)富的價(jià)值最大化,。第二,，也是最重要的原因，是信息對(duì)于管理者視野的限制,。所有的中國企業(yè),，各層級(jí)之間的職能基本同構(gòu)——上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí),。原則上，上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)的各項(xiàng)工作都有決策權(quán),，可以推翻下級(jí)所有決定,。但管理者不可能掌握、處理所有信息,，所以很多事務(wù),，實(shí)際上都需要由下級(jí)全權(quán)處理。即使上級(jí)管理者想要干預(yù),，常常也不得不依賴下級(jí)提供的信息,。比如涉及一線員工的評(píng)價(jià)，都要聽取他的主管匯報(bào),，內(nèi)容是否可靠,，管理者不見得知道。如果沒有獨(dú)立的信息來源,，就可能陷入一面之詞的認(rèn)識(shí)誤區(qū),。無論是人才的招聘、管理還是考核,，都有個(gè)特點(diǎn)——人力管理的信息復(fù)雜多變,，模糊不清的地方太多，所以人力管理的實(shí)際權(quán)力和責(zé)任都高度個(gè)人化,。再詳細(xì)的規(guī)章制度與流程，也無法取代個(gè)人決策,。架構(gòu)使個(gè)性和能動(dòng)性弱化,、使團(tuán)隊(duì)能力衰減，信息導(dǎo)致最高管理者的視野有限,。這兩個(gè)問題一旦發(fā)展到極致,，就會(huì)讓整個(gè)管理陷入“人不見了”的尷尬境地。所以在實(shí)際工作中,，“上級(jí)干預(yù)”和“下級(jí)自主”之間,，其實(shí)沒有黑白分明的區(qū)別，只是一個(gè)程度問題,。工作總需要所有人來參與,，不可能沒有一點(diǎn)自主性，下級(jí)也要接受上級(jí)管理者的監(jiān)督和評(píng)價(jià),，不可能完全不顧上級(jí)的訴求和意見,。但無論如何，信息優(yōu)勢(shì)和信息質(zhì)量,，都是決策質(zhì)量的決定性因素,。架構(gòu)的權(quán)力分配,，信息復(fù)雜性是企業(yè)組織管理的普遍難題，該如何讓信息透明,、有效,、可依靠？如何讓一線員工也能做出高質(zhì)量的決策,？是否有簡單的辦法呢,？組織力形成的背后,，是將企業(yè)系統(tǒng)工具化的過程,，而管理的價(jià)值，就體現(xiàn)在對(duì)這個(gè)工具的設(shè)計(jì),、運(yùn)營和改進(jìn)上,。杰克·韋爾奇曾在著作《贏》里反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要真正降低組織內(nèi)的交易成本,。在他的時(shí)代,，這在很大程度上依靠管理者推動(dòng)的力度。但在今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮下,，它有了依靠工具的可能性,。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮，本質(zhì)上是探討如何優(yōu)化信息采集,、流轉(zhuǎn),、聚合及分析的全過程。因此,，關(guān)于組織與人才管理,，同樣值得用數(shù)字化方式重做一遍。正因?yàn)樾畔?yōu)勢(shì)與質(zhì)量,，決定了決策質(zhì)量,。這推動(dòng)了一個(gè)根本改變——作為人才管理的工具，人事管理系統(tǒng)需要在信息采集,、流轉(zhuǎn),、聚合、分析的全流程上,，一改過去“單純記錄工具”的屬性,，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚咛峁┚邆湔嬲齾⒖純r(jià)值的決策工具。這也推動(dòng)了飛書People產(chǎn)品的誕生,，作為隸屬于字節(jié)跳動(dòng)旗下的業(yè)務(wù)板塊,，它本身就擁有最大的試驗(yàn)場與需求——從2017年至今，字節(jié)的員工從千人量級(jí)猛增到十萬量級(jí),。如果沒有優(yōu)秀適用的人才管理工具,，那么人才管理的規(guī)?；瘜o從談起。這是一款包含了人事,、招聘,、績效、OKR多個(gè)產(chǎn)品的系統(tǒng)管理工具,，如果用一句話來總結(jié)這款產(chǎn)品,，在飛書內(nèi)部的說法是“幫助組織打開人才管理的全局視角”，但對(duì)于它的使用者而言,，則像是打開了一份“人才的全景導(dǎo)航圖”,。作為國內(nèi)造車新勢(shì)力的代表，理想汽車面臨著不斷招聘擴(kuò)容的需要,。對(duì)于飛書招聘,，它的創(chuàng)始人李想給出了“面試體驗(yàn)太好了”的背書。這樣的體驗(yàn)感,，來自于飛書招聘三合一面試臺(tái)帶來的協(xié)同面試體驗(yàn),。面試官可以一邊面試，一邊看簡歷,，同時(shí)還可以記錄面試評(píng)價(jià),。不僅如此，作為信息的需求者,，面試官還可以查看過往面試記錄,、簡歷投遞記錄，這確保了每一輪面試,，對(duì)人才的了解都可以更進(jìn)一步,。在考慮面試官在面試過程中需求的同時(shí)，也有效地提升了面試效率,。多位使用過飛書招聘的HR都曾提到：用了飛書招聘之后,，平均每天可以節(jié)省一個(gè)半小時(shí),，而且節(jié)省的都是整理,、統(tǒng)計(jì)這些HR不愿意做的事情，省下來的時(shí)間可以更多地用來思考招聘策略的優(yōu)化,。以飛書招聘為工具,，一些企業(yè)因此實(shí)現(xiàn)了日均3000場，全年面試上百萬場的海量任務(wù),，所有經(jīng)歷過傳統(tǒng)面試時(shí)代的HR都會(huì)明白,，這意味著一個(gè)怎樣的水平。作為國內(nèi)工程機(jī)械龍頭企業(yè),，三一重工同樣是飛書的受益者,。它的總裁唐修國是公司創(chuàng)始人之一,，也是一位資深的管理者。然而在2020年,，面對(duì)疫情影響,，三一的多個(gè)制造基地只能依靠遠(yuǎn)程辦公，各色工具齊出,，溝通協(xié)作成為了難題,。總裁唐修國因此在集團(tuán)內(nèi)部推動(dòng)了一場改革——“以飛書為平臺(tái)，以O(shè)KR為主線,，力貫三一辦公模式變革管理,。”這使得三一重工的辦公效率大為提升,，在每天貫穿于生產(chǎn),、品控、供應(yīng)商,、研發(fā)的部門會(huì)議中,，打開飛書文檔即可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)齊，在會(huì)后,，飛書的妙記功能快速生成文字版會(huì)議紀(jì)要,，使得會(huì)上碰撞出的智慧火花與重要信息不至于被遺漏。與此同時(shí),，飛書OKR可以實(shí)時(shí)跟進(jìn)每個(gè)人的工作進(jìn)度,，飛書日歷則可以隨時(shí)查看每位管理者和基層員工的時(shí)間安排。面對(duì)我們?cè)岬降目冃Т蚍蛛y題,，飛書績效則更強(qiáng)調(diào)配合OKR去對(duì)員工的過往工作進(jìn)行一次回顧,，系統(tǒng)會(huì)列出整個(gè)績效評(píng)估周期內(nèi)員工的OKR，幫助管理者回顧員工之前的工作產(chǎn)出,。這無疑規(guī)避了“近因效應(yīng)”的作用,。而對(duì)于管理者尺度的問題，飛書績效則擁有一個(gè)“手松手緊”的功能,，它可以看到每個(gè)管理者的評(píng)分尺度——顯然,，一個(gè)手松的人打出的A，與一個(gè)手緊的人打出的A,，具有完全不同的含金量,。這意味著，在飛書績效的約束下,，績效被重新校準(zhǔn),，它可以按照不同維度，把成員分門別類地放在一起,，從一線經(jīng)理校準(zhǔn)到公司CEO,，實(shí)現(xiàn)從上到下的“一把尺打分”,。諸如此類的痛點(diǎn)與解決方案，正是飛書People“幫助組織打開人才管理的全局視角”的微觀驗(yàn)證,，在飛書的客戶名單中,，除了字節(jié)跳動(dòng)之外，不乏小米,、蔚來汽車,、元?dú)馍帧⒗硐肫?、三一重工這樣的知名企業(yè),。在數(shù)字化浪潮中，信息重構(gòu)了機(jī)器的生產(chǎn)方式,，使得數(shù)字化和信息化得以賦能百業(yè),，制造方式從過去的大工業(yè)生產(chǎn)進(jìn)化到工業(yè)4.0階段。同樣,，對(duì)于先進(jìn)工具的應(yīng)用,，自然極大改善了這些企業(yè)的人力體系管理效率，但比這更重要的是,，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者最終得以養(yǎng)成“依據(jù)高質(zhì)量信息進(jìn)行決策”的管理習(xí)慣,，從而步入了盤活人力財(cái)富、讓人的因素持續(xù)變強(qiáng)的正向循環(huán),。中國改革開放后,，先后邁過了三重“人口紅利”：國內(nèi)市場需求紅利、中低端勞動(dòng)力紅利,，以及現(xiàn)在的“高等教育紅利”,。當(dāng)大量接受了高等教育的人才在現(xiàn)代企業(yè)里匯集，依靠數(shù)字化的先進(jìn)管理工具,，把這些人力財(cái)富用好,，增值，可能是當(dāng)下的中國企業(yè),，都忽略了的數(shù)字化大紅利,。
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