1,、什么樣的組織適合采用OKR管理體系? 

在這種情況下，設(shè)置KPI比較困難,，而OKR則更能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考,，用相對(duì)一致的語言設(shè)定和調(diào)整目標(biāo)，并對(duì)組織的使命愿景對(duì)標(biāo)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃,，并與員工清晰溝通,，讓大家了解公司的戰(zhàn)略變革方向，調(diào)動(dòng)整體資源朝著同一方向努力,。同時(shí),，OKR也支持創(chuàng)業(yè)或者變革的過程中不斷試錯(cuò)，幫助企業(yè)面對(duì)不確定性,，尋找業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn),，共同實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革乃至指數(shù)級(jí)增長的遠(yuǎn)大目標(biāo)。Zest Learning專偉的觀點(diǎn)是：是否使用OKR,，要具體分析組織的使命愿景,、業(yè)務(wù)屬性等緯度，如果圍繞使命愿景實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中具有較大的不確定性,，均可采用OKR,，而這與您屬于哪個(gè)具體的業(yè)務(wù)條線或職能并無直接關(guān)聯(lián)！

2,、OKR的采用需要哪些基礎(chǔ)和前提,？

OKR要發(fā)揮全效是一個(gè)偉大而艱難的決策，所以O(shè)KR必須是CEO級(jí)別的決策,， 或者是業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的決策,。它需要一支和CEO或業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在同一層面思考 的班底來實(shí)施，需要中層強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)來推動(dòng),，更需要所有人的堅(jiān)持,，當(dāng)然也需要一定的耐心來觀察效果。

OKR要發(fā)揮全效是一個(gè)偉大而艱難的決策，所以O(shè)KR必須是CEO級(jí)別的決策,， 或者是業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的決策,。它需要一支和CEO或業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在同一層面思考 的班底來實(shí)施，需要中層強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)來推動(dòng),，更需要所有人的堅(jiān)持,，當(dāng)然也需要一定的耐心來觀察效果。

OKR的基礎(chǔ)是信任員工,，開發(fā)每個(gè)人的潛能,，發(fā)揮每個(gè)人的最大優(yōu)勢,。這要求公 司內(nèi)盡可能透明化管理，與員工分享信息,。如果你的管理理念和OKR一致，它可以讓 你在管理上事半功倍,。但如果你不愿下放手中的權(quán)利,，作為經(jīng)理我一定要刷存在感， OKR不能讓你走得更遠(yuǎn),。

OKR的成功要素是人,。如果你已經(jīng)擁有一支明星團(tuán)隊(duì)，并且他們還可以和你生死與共,，OKR就是你們的起爆器。如果你打算組建一支明星團(tuán)隊(duì),，OKR可以是每個(gè)成員的必修課,，你們一起可以飛的更高。如果你有意愿把現(xiàn)有成員培養(yǎng)成明星團(tuán)隊(duì),， OKR 就是你們的演練場,，請(qǐng)你準(zhǔn)備好迎接驚喜。如果你什么也沒打算改變,，OKR就是一堂普通的課,。

3、OKR與現(xiàn)存管理工具的區(qū)別是什么,？

大多數(shù)人覺得OKR是績效考核中特別好用的工具,，這是一個(gè)很好的開端,。我們建議先在績效管理體系中試用，慢慢可以推廣到月度季度溝通,，經(jīng)理員工的面談，還可以在部門會(huì)議中穿插使用,。

4、如果使用了OKR,，是不是都可以像谷歌一樣優(yōu)秀,？

每家公司的成功都有必然性和偶然性，你不必像谷歌一樣,，你也可能比谷歌還優(yōu)秀,。再有，OKR要發(fā)揮全效需要全員的努力,，這是一場和時(shí)間的比賽,。

中國的企業(yè)如果要走出國門，就要有全球意識(shí),，在管理思路和心態(tài)上要“吐故納新,、兼收并蓄”。我們擅長傳統(tǒng)文化和管理的結(jié)合,，但我們更要了解國際上最先進(jìn)的管理方法和成功經(jīng)驗(yàn),。谷歌被稱為“創(chuàng)新”的代名詞，是因?yàn)樗麄冇星逦喢鞯脑妇埃?有對(duì)人才的渴望,，有先進(jìn)的管理方法,，有組織層面的信任 （信任員工是他們的基本理念），有上下一致對(duì)OKR的堅(jiān)持,。OKR是一套全新的管理理念,，是對(duì)傳統(tǒng)管理方法的顛覆。OKR可以重塑領(lǐng)導(dǎo)力,，提升企業(yè)創(chuàng)新能力,，擴(kuò)大公司的品牌,，吸引明星高手加入。

5,、基于OKR的績效管理體系應(yīng)該長啥樣,？

首先，OKR不是績效管理工具,，而是通過使命愿景與目標(biāo)的設(shè)定,，思考如何將目標(biāo)落地，重在目標(biāo)設(shè)置與過程管理,，之后再與績效管理掛鉤,。

現(xiàn)今，很多所謂的績效管理還停留在考核階段,，只看結(jié)果,，不問過程，通過對(duì)結(jié)果的考評(píng),，評(píng)判員工的表現(xiàn),，或者據(jù)此將員工分級(jí)甚至作為淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果,，員工通常疲于完成考核指標(biāo),，很少在不考核的地方花費(fèi)精力。而績效管理在注重結(jié)果的同時(shí)也關(guān)注過程,，鼓勵(lì)員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和各級(jí)OKR,，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作。

OKR可以獨(dú)立使用,，也可以用于考核,，納入績效體系，并與薪酬掛鉤,，但絕不是績效考核的唯一指標(biāo),。在實(shí)施OKR的過程中，也可從績效體系的設(shè)置上進(jìn)行引導(dǎo),，就算是考核，也應(yīng)將重點(diǎn)放在關(guān)鍵結(jié)果對(duì)于組織層面的影響力/貢獻(xiàn)進(jìn)行定量和定性衡量,，Zest Learning專偉輔導(dǎo)的部分客戶將績效獎(jiǎng)金與晉升機(jī)制區(qū)別對(duì)待,，獎(jiǎng)金機(jī)制應(yīng)用在績效結(jié)果，但對(duì)于高潛人才的篩選,、發(fā)展及晉升等,，則采用OKR體系背后的理念作為評(píng)價(jià)機(jī)制。同時(shí)我們建議在OKR導(dǎo)入過程中也可以輔以季度或月度的即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),，以確保OKR的實(shí)施受到重視,。

6、OKR如何幫助領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐落地至日常行為？

很多組織將培訓(xùn)預(yù)算中的較大比例花費(fèi)在中高層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)及培訓(xùn),，但往往出現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以及各種行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目等實(shí)踐所帶來的工作行為轉(zhuǎn)化效果有限,、希望由此帶來的組織、團(tuán)隊(duì)績效提升就更成為了鏡中月,、水中花,！

 7,、OKR導(dǎo)入時(shí)可能會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)與誤區(qū),？

  8、選擇外部資源導(dǎo)入OKR時(shí)有哪些注意事項(xiàng),？