早在2000年,，約翰·杜爾把OKR介紹給了兩位Google創(chuàng)始人,，Google便一直沿用OKR至今。包括CEO拉里·佩奇在內(nèi),，所有員工的OKR評分都公開,，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標(biāo)和得分。

近年來,，隨著OKR這個詞的大熱,，很多人開始炒作OKR的概念，一些標(biāo)榜'標(biāo)準(zhǔn)教材',、'官方出版',、'權(quán)威背書'的資料也隨之而來，各類書籍也越賣越好,。

騰訊,、TCL、大疆,、永輝超市,、鏈家地產(chǎn)、汽車之家,、愛卡汽車,、福田汽車、知乎,、歡聚時代（YY直播）,、中國移動,、寶鋼電商,、康佳集團、萬科地產(chǎn)等等等等,，紛紛啟用OKR,。

這把名為OKR的火，終于也在中國轟轟烈烈的燒起來了,！

圖源：百度

OKR究竟是什么,？

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法,。

O（Objectives）：目標(biāo),，當(dāng)前團隊想做什么事情，比如將一款產(chǎn)品的銷售量做到華東區(qū)域的第一名,。

KR（Key Results）：關(guān)鍵成果,，怎樣確認(rèn)團隊做到了上述目標(biāo),？就是設(shè)置目標(biāo)下的關(guān)鍵成果，比如季度銷售量完成30000單,、新開發(fā)客戶增加500家,。

通俗一點來說，這是一套幫助團隊'聚焦目標(biāo)'的思維方法/工具,。

它可以幫助團隊建立一套嚴(yán)密的思考架構(gòu),，同時進行持續(xù)的紀(jì)律要求，確保團隊成員把精力聚焦在最終目標(biāo)上,，并持續(xù)輸出對目標(biāo)完成有正向幫助的貢獻,。

OKR怎么用？

（1） 確立目標(biāo)（O）

——目標(biāo)要明確方向并且鼓舞人心

——目標(biāo)要有時間限制（1個月-1個季度為宜）

——由獨立的團隊來執(zhí)行目標(biāo)會更好

——充分溝通,，確保團隊成員都能明確并對目標(biāo)達成共識

（2） 設(shè)立關(guān)鍵結(jié)果（KR）

——關(guān)鍵結(jié)果為目標(biāo)服務(wù)

——關(guān)鍵結(jié)果需要有具體的衡量數(shù)值

——確保KR的數(shù)值是有挑戰(zhàn)的

（3） 定期復(fù)盤OKR

——定期檢查O的完成情況

——實時跟蹤KR的達成進度是否正常,，確保KR按計劃完成

——確保團隊成員按照OKR前進

OKR的適用范圍特別大，上到上萬名員工的大型企業(yè),，下到僅2-3人的創(chuàng)業(yè)團隊,。

既可以把它用作協(xié)調(diào)一致性的管理和溝通工具，又可以作為定義和跟蹤重點目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法來使用,。

舉一個特別簡單的應(yīng)用案例來說：

管理者們通常需要弄清楚團隊中哪些人推一推會有更高的產(chǎn)出,，哪些人是實際執(zhí)行的過程中會出現(xiàn)問題。如果使用OKR,，那在實際執(zhí)行的過程中,，OKR的自帶使用步驟三就能直截了當(dāng)?shù)慕鉀Q這個問題——定期復(fù)盤OKR。

在定期復(fù)盤的過程中,，團隊成員都需要進行跟蹤回顧,，這樣就能準(zhǔn)確的預(yù)測團隊成員的產(chǎn)出。

這是將OKR視作溝通工具來使用,，利用機制來解決管理問題,。

那么，將OKR視作定義和跟蹤重點目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法來使用,，如何使用呢,？

第一節(jié)：OKR在操作上怎么做？

如果將OKR視作定義和跟蹤重點目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法來使用,，可以通過下圖來理解：

列出時間管理四象限,，將OKR的推進計劃及涉及重要事項都放入四象限里。

之所以選擇使用時間管理四象限,，一是因為團隊的目標(biāo)一旦列出后,，就需要嚴(yán)格執(zhí)行，而執(zhí)行的過程中要有計劃的進行,，所以為了方便所有人都知道OKR的推進計劃,。起到時時提醒的作用,。

二是四象限可以幫助團隊成員一目了然的快速知曉什么事情是當(dāng)前緊急需要解決的。工作分清輕重緩急,，才能游刃有余,。

所以時間管理四象限來展現(xiàn)OKR以及對應(yīng)的推進計劃最合適不過。

操作步驟如下：

A. 將OKR列出后,，放入象限一,。代表這是重要且緊急的事項；

B. 找出當(dāng)你的團隊需要完成OKR時必需的保障指標(biāo),，放入象限二,。代表這是重要但不緊急的事項；

C. 根據(jù)需要達成的KR（關(guān)鍵結(jié)果）,，列出當(dāng)前急需要做的事情,，放入象限四。代表這是急需處理的事情,，不處理會影響目標(biāo)的完成,；

D. 根據(jù)需要達成的KR（關(guān)鍵結(jié)果），列出未來四周需要做的事情,，放入象限三,。代表這是未來的重點工作，完成當(dāng)前工作后就要立即啟動,。

首先,，OKR一旦定下，就絕對是毋庸置疑最重要的事項,。把它放入象限一,，也是為了提醒團隊所有成員，務(wù)必要實時謹(jǐn)記目標(biāo),。在日常工作中需要以目標(biāo)為工作推進方向,，不斷培養(yǎng)目標(biāo)感。

其次,，當(dāng)我們在埋頭緊沖KR（關(guān)鍵結(jié)果）的時候,，很容易會忘記為了保證O（目標(biāo)）的完成,，除了有關(guān)鍵性的成果數(shù)據(jù)外還需要注意什么,。比如團隊在沖刺新開發(fā)客戶增加500家的這個任務(wù)時，如果忽略了老客戶的滿意度,、缺失了老客戶的貢獻,，那么最終——A產(chǎn)品做到華東第一名——的目標(biāo)，也一定完成不了,。

所以將推進OKR的時候也需要持續(xù)關(guān)注的一些事情放入緊急不重要象限,，它是完成OKR的保障,。

最后，將當(dāng)前和未來需要做的工作事項,，依次放入重要不緊急,、不緊急不重要象限里，方便團隊成員明確接下來大家要做什么,，工作的前進方向是什么,。

而之所以將未來需要做的工作事項也列出，重點則是為了不同的團隊&成員之間,，明確知曉未來工作事項,，方便后續(xù)相關(guān)人員聯(lián)動開展。

以上,，便是的OKR的超簡單上手工具,！

有了使用工具后，是不是就會用了呢,？我相信并不是如此,。因為很多團隊不知道自己的OKR是什么，又何談使用工具呢,？

所以,，最后會再附贈一個OKR的誕生操作手冊！

第二節(jié)：OKR內(nèi)容怎么來的,？

OKR是個明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具,，所以O(shè)KR的誕生就一定要求制定出來的OKR內(nèi)容，是所有的團隊成員都認(rèn)可的,。在這種情況下,，OKR的制定就建議以團隊共創(chuàng)的形式來開展。

弄清楚這個原則,，接下來,，就是共創(chuàng)的過程了：

a) 召集所有必要的人員① 參加OKR討論會議，初次制定會議可能需要6小時以上,，做好長期討論的準(zhǔn)備,；

b) 由主持人解釋和引導(dǎo)開展。問與會人員兩個問題：我們要去哪里,？（我們要達到什么樣的目標(biāo)）我們?nèi)绾沃喇?dāng)前我是否到達了那里,？（有什么樣的結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)判斷目標(biāo)完成了）

c) 先討論產(chǎn)出O（目標(biāo)）。

d) 確認(rèn)所有與會人員都充分認(rèn)可目標(biāo),，并且充分知曉目標(biāo)所代表的含義,。

e) 討論產(chǎn)出KR（關(guān)鍵結(jié)果）。

f) 確認(rèn)所有與會人員都充分認(rèn)可關(guān)鍵結(jié)果,，并且會為之努力奮斗,。

到這里,，就能獲得團隊都認(rèn)可OKR內(nèi)容了。這個時間在第一次實施的團隊中,，預(yù)計需要6小時以上,。

注意，建議OKR的設(shè)置以季度為單位設(shè)置目標(biāo),。如果過短,，則沒有實施的必要，如果過長,，則是年度目標(biāo)了,。

有了內(nèi)容后，再一鼓作氣召開第二場會議：

g) 討論產(chǎn)出為了實現(xiàn)目標(biāo)所必須有的保障事項,，比如團隊的氛圍狀態(tài)等,。

h) 確定接下來一周和未來一個月內(nèi)要做的工作。只列舉重要工作即可,，這兩項需要在后續(xù)的推進過程中不斷的被改寫,，所以需要明確到人或團隊。

i) 制定定期復(fù)盤OKR的機制,，確保每周都有機會進行OKR復(fù)盤,。

共創(chuàng)完成后，就把四象限的OKR內(nèi)容下發(fā)給團隊所有人吧,。

如果有條件,，最好將四象限OKR內(nèi)容用對開紙畫出來，貼在辦公室醒目的位置,，保證所有人都能看到它,。

最后一個重要的動作，就是保證OKR的復(fù)盤動作,，定期執(zhí)行,。

很多團隊在剛開始做OKR的時候，都是因為沒有執(zhí)行復(fù)盤,，而漸漸淡忘了目標(biāo),。等到最后期限到來時，才發(fā)現(xiàn),，OKR的內(nèi)容根本就沒有被執(zhí)行,。所以需要定期復(fù)盤！

當(dāng)然,，剛開始在做OKR的時候肯定會有很多的問題,。

比如目標(biāo)定的太小,，導(dǎo)致OKR起不到應(yīng)有的作用,。

這里要借用百度的一句話：'OKR的'O'其實就是一種'夢想目標(biāo)''野心目標(biāo)',，是需要很努力的去跳去夠的。而且即使很努力的跳還不夠,，還要特別正確的姿勢很努力的跳,，最后也不一定會得滿分的。'

'OKR的真諦是發(fā)揮每個人的內(nèi)驅(qū)動力的,，把最優(yōu)秀的人的標(biāo)準(zhǔn)行為再進行優(yōu)化式的固化后得以傳承,。員工是在不斷修訂的O與KR當(dāng)中將自己'關(guān)鍵事件'給予調(diào)整與固化。我們需要有一定的量化,。'（以上說法來自百度）

第二個會遇到的問題,，則是發(fā)現(xiàn)OKR的內(nèi)容在執(zhí)行的過程中被論證有誤，這時候就需要重新召開OKR討論會議,，調(diào)整OKR內(nèi)容了,。這在初期開始執(zhí)行時是正常的現(xiàn)象。不必過于擔(dān)心,。

好了,，以上就是OKR 的實際操作了。趕快帶著你的團隊去試一下吧,！