前言:當(dāng)處于信息愈漸對(duì)稱,、個(gè)體逐漸崛起的管理環(huán)境時(shí),采取什么措施才能有效激勵(lì)員工為組織的整體目標(biāo)努力呢,?“行有不得,,反求諸己”,古人智慧的言語(yǔ)似乎在提醒著我們:激勵(lì)員工最大的資源其實(shí)就是管理者本身,。 “狼爸”在左,,“貓爸”在右 近期不少人接連被《中國(guó)詩(shī)詞大會(huì)》和《朗讀者》中滿腹才學(xué)的董卿圈粉?!翱?,如果不是董爸爸從小對(duì)她實(shí)行嚴(yán)苛的家庭教育,七歲起就每天抄寫,、背誦古詩(shī)古文,,每天刷碗、跑一千米,,不能多照鏡子也不許穿新衣服,,她能咬牙克服這么多困難最終帶上央視一姐的光環(huán)?”董卿的大熱一時(shí)之間成為狼爸們對(duì)子女實(shí)行魔鬼式教育的依據(jù),。 是相信“每天挨頓罵,,孩子進(jìn)北大”,還是選擇“寧肯孩子沒(méi)文化,,也不打他上北大”,,父母在兒女教育方面一直有著深深的困惑。管理者在員工管理方面也有著相似的困惑,。筆者就聽(tīng)過(guò)一個(gè)銀行高管說(shuō),,隨著個(gè)體崛起、物質(zhì)豐裕時(shí)代的到來(lái),,一線柜員崗的人員流失率越來(lái)越大,,員工對(duì)公司的強(qiáng)壓管理怨聲載道、工作毫無(wú)主動(dòng)性和責(zé)任感,,但若是放松管理,,員工肯定會(huì)更加懈怠,。這可怎么辦呢? 當(dāng)處于信息愈漸對(duì)稱,、個(gè)體逐漸崛起的管理環(huán)境時(shí),,作為管理者的我們要扮演什么角色——貓爸or狼爸?采取什么樣的措施才能有效激勵(lì)員工為組織目標(biāo)努力呢,? “貓爸”和他的欣賞型企業(yè)文化 “如果不專注于培育出讓員工盡心盡力的文化,,那么只能是一事無(wú)成”,可視為“貓爸”代表的微軟CEO納德拉說(shuō)道,。
在過(guò)失面前不是關(guān)注問(wèn)題,,進(jìn)行指責(zé)和批判,而是關(guān)注未來(lái),,給予欣賞和鼓勵(lì),,挖掘人和組織積極、優(yōu)勢(shì)的一面,強(qiáng)調(diào)員工的作用,,給予下屬發(fā)揮的舞臺(tái),。“貓爸”納德拉創(chuàng)造的讓員工盡心盡力的文化便是一種欣賞型企業(yè)文化,。 看欣賞型企業(yè)文化“觸手生春” 在蓋茨和鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下,,過(guò)去的微軟形成的是一種競(jìng)爭(zhēng)至上的狼性文化。在嚴(yán)苛的績(jī)效管理系統(tǒng)下,,同事之間勾心斗角,,互相防范猜忌,無(wú)時(shí)不刻想著如何比贏隊(duì)友,,因?yàn)橐坏┏蔀閳F(tuán)隊(duì)的吊車尾,,便要面臨批評(píng)和解雇的窘境。 進(jìn)入新千年后,,因無(wú)力駕馭智能手機(jī),、社交網(wǎng)絡(luò)等新趨勢(shì)和產(chǎn)品的發(fā)展浪潮,,微軟顯得有點(diǎn)狼狽不堪,。但自納德拉出任微軟首席執(zhí)行官以來(lái),公司股價(jià)突破了1999年創(chuàng)出的歷史最高價(jià),,累計(jì)漲幅接近80%,。 為何欣賞型企業(yè)文化能夠有效激勵(lì)員工從而提升組織績(jī)效呢? ① 鏡像神經(jīng)元反饋 人類擁有同理心,,能夠體察他人的感受是由于大腦中一群名叫鏡像神經(jīng)元的細(xì)胞存在,,鏡像神經(jīng)元會(huì)讓大腦對(duì)他人發(fā)生“鏡像映射”,從而理解他人的動(dòng)作意圖,,并且做出相應(yīng)的情感反應(yīng),。 同時(shí),鏡像神經(jīng)元也希望從別人那里得到映射和回饋,。美國(guó)著名商界精神科醫(yī)生馬克·郭士頓臨床發(fā)現(xiàn):我們時(shí)?!扮R像映射”這個(gè)世界,順從它的需求,,努力贏得它的愛(ài)和贊許,。每次當(dāng)我們這樣映照外部世界時(shí),心中就會(huì)涌起一點(diǎn)相應(yīng)的渴望,,想要世界也對(duì)我們有所響應(yīng),,映照回來(lái)。 如果這種渴望得不到滿足,,我們就會(huì)采取消極的行為去逃避或者過(guò)激的行為去索取,,這就能解釋為何長(zhǎng)期受到批評(píng)、內(nèi)心得不到滋養(yǎng)的員工,要么垂頭喪氣,,自我有所保留,,不再為明知得不到的贊美而付出全部努力,更有甚者從此放棄掙扎,,當(dāng)一天和尚撞一天鐘,;要么做出更多嘩眾取寵,或無(wú)中生有的麻煩事來(lái)吸引領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的注意,。這樣的員工是很難為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的,。 如果接受到來(lái)自他人的正向映射,內(nèi)心的渴望得到滿足,,就會(huì)想要映射他人的感受作為回報(bào),,以期得到再一次的滿足,這是個(gè)無(wú)法抗拒的生物學(xué)沖動(dòng),。正是因?yàn)檫@個(gè)沖動(dòng),,得到欣賞和鼓勵(lì)的下屬會(huì)回饋給寄予自身厚望的管理者以更加積極、更富創(chuàng)造力的行為,。這種激勵(lì)的效果是持續(xù)而深遠(yuǎn)的,。 ② 表現(xiàn)=潛能-干擾。 我們相信:?jiǎn)T工的表現(xiàn)=潛能-干擾,,即在潛能一定的情況下,,員工的績(jī)效表現(xiàn)與所受的干擾成反比。當(dāng)釀成錯(cuò)誤時(shí),,員工的內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生一系列的情緒:焦慮,、擔(dān)憂、恐懼,,這些情緒會(huì)久久占據(jù)于大腦中,,干擾潛能和創(chuàng)造力的發(fā)揮,導(dǎo)致最終的表現(xiàn)不如人意,。如果這時(shí)管理者再一味施加批判和指責(zé),,無(wú)疑是雪上加霜,內(nèi)外雙重干擾會(huì)使員工深陷自我質(zhì)疑與內(nèi)疚的泥潭中痛苦不堪,。幫助下屬排除干擾,、保證潛能的充分發(fā)揮是促成組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中管理者重要的一步動(dòng)作。排除外在干擾——關(guān)注員工當(dāng)下的努力與付出,,給予真誠(chéng)的認(rèn)可和鼓勵(lì),,給員工自我發(fā)揮以足夠的空間;排除內(nèi)在干擾——鼓勵(lì)員工更多的去關(guān)注未來(lái)的優(yōu)勢(shì)和希望,,甩脫當(dāng)前失敗的陰霾,,釋放全部能量去創(chuàng)造更多新的可能,。員工背負(fù)的干擾少了,甚至實(shí)現(xiàn)表現(xiàn)=潛能,,積蓄的能量和自信就會(huì)越來(lái)越多,,最終自我激勵(lì)創(chuàng)造出的結(jié)果往往是管理者都意料不到的。 撬動(dòng)“四兩”杠桿解,,解決“千斤”大難題 工具方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)比直接答案更有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義,。計(jì)劃變革理論創(chuàng)始人庫(kù)爾特.盧因提出過(guò)三階段變革過(guò)程模型:解凍、變革,、再凍結(jié),,將“如何塑造欣賞型企業(yè)文化”這一問(wèn)題套入模型工具中可以發(fā)現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)可替代的作用,。 ① 解凍,,即創(chuàng)造文化重塑的動(dòng)力。 這一階段需要發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部一味苛責(zé),、關(guān)注問(wèn)題,、控制員工等現(xiàn)象,認(rèn)識(shí)到改進(jìn)的必要性,,領(lǐng)導(dǎo)者舉足輕重的引導(dǎo)作用在此便彰顯無(wú)疑了,。當(dāng)員工抗拒突如其來(lái)的變動(dòng)時(shí),當(dāng)員工因動(dòng)機(jī)不明而搖擺不定時(shí),,只有領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)疏導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的負(fù)能量,,在員工動(dòng)機(jī)上多下幾劑“強(qiáng)心針”,,員工才有可能走出焦慮情緒,,做好迎接新改變的準(zhǔn)備。 ② 變革,,即指明文化重塑的方向,,實(shí)施變革,使員工形成新的態(tài)度和行為,。 此階段,,領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)一系列員工福利和保障制度,讓員工清晰的看到未來(lái)的藍(lán)圖,,同時(shí)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以身作則樹(shù)立榜樣,,堅(jiān)定不移的用欣賞型的眼光看待組織和人,才能帶動(dòng)每個(gè)階層的員工克服個(gè)人和組織的慣性和阻力,,逐漸養(yǎng)成新文化下的態(tài)度和行為,。 而前提便是領(lǐng)導(dǎo)者本身對(duì)欣賞式文化有著無(wú)比的堅(jiān)信和認(rèn)可,并時(shí)時(shí)刻刻踐行著,,因?yàn)檫B自己都沒(méi)有的東西,,是沒(méi)有辦法給別人的,,連自己都沒(méi)有的品行習(xí)慣,是沒(méi)辦法說(shuō)服別人去養(yǎng)成的,。 ③ 再凍結(jié),,即使企業(yè)和個(gè)人的改變穩(wěn)固而不易變化。 只有領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合手段,,鼓勵(lì)員工不斷堅(jiān)持新的行為,,通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議的面談或團(tuán)體活動(dòng)的細(xì)微舉動(dòng),不斷強(qiáng)化和彰顯新的價(jià)值觀念,、新的行為規(guī)范,,使欣賞型文化逐步成為無(wú)處不在的空氣。否則,,稍遇挫折便仍會(huì)回到之前的狀態(tài),,使一切努力前功盡棄。 最復(fù)雜繁瑣的問(wèn)題,,都存在著杠桿解,,只要找到杠桿解并撬動(dòng)它,便能產(chǎn)生四兩撥千斤的效果,。領(lǐng)導(dǎo)者便是欣賞型企業(yè)文化塑造的杠桿解,,只有撬動(dòng)這個(gè)杠桿解,才能最有效的解決通過(guò)文化重塑從而激勵(lì)員工的這個(gè)問(wèn)題,。 行有不得,,反求諸己 從前有一個(gè)愁容滿面的學(xué)者想要尋求生命的快樂(lè)之源,他背著破舊的背包在人海中苦苦跋涉,,一遇到充滿笑容的人就上前詢問(wèn)方法,,可是始終一無(wú)所獲。一天他遇到了一名智者,,智者問(wèn)他:你的包里背著的是什么,?學(xué)者疲倦的回答說(shuō):什么都沒(méi)有,自從我有記憶以來(lái)我就背著他,。智者堅(jiān)持讓他打開(kāi)背包,,學(xué)者這才把背包卸下來(lái),打開(kāi)背包的那一幕,,學(xué)者的眼淚刷刷的掉了下來(lái)了,,原來(lái)自己一直背負(fù)的就是快樂(lè)之源。 背包里究竟有些什么呢,?這些都不是重點(diǎn),。 而這個(gè)學(xué)者就像那些苦苦追尋激勵(lì)資源的管理者們:一發(fā)現(xiàn)員工管理出現(xiàn)問(wèn)題,便引進(jìn)各類咨詢公司,,進(jìn)行一番復(fù)雜的診斷分析工作和洋洋灑灑的策略規(guī)劃,,但花費(fèi)大量精力財(cái)力后還是無(wú)法激勵(lì)員工的主動(dòng)性和積極性,。 追溯員工心里最深的訴求我們會(huì)發(fā)現(xiàn),激勵(lì)員工的最大資源其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者自己本身,。 |
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