海底撈的張勇現(xiàn)在可能在反復回味一句話：抄底有風險。3月23日,，海底撈發(fā)布2021年財報,，全年虧損41.6億元，一年虧掉了上市以來所有盈利的總和,。正如去年年中的電話會議上張勇的表態(tài),，“去年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信,?！笨梢哉f,，海底撈的財報算是對這種“盲目自信”的量化體現(xiàn)。海底撈遇到問題,，顯然不能單純的用“激進擴張”或“盲目自信”來解釋,。本文會結合海底撈新出爐的2021年全年財報，拆解出巨額虧損背后的故事,。01海底撈打出了王炸首先要知道侵蝕餐飲業(yè)利潤的三個來源：房租、人力,、原材料,，成本壓的越多，利潤就越厚,。因此無論做什么菜系,，連鎖餐飲都得向上游房東和供應鏈壓價，海底撈更進一步,，把供應鏈也自己做了,。而這一切，都需要以規(guī)模為基礎,。海底撈也是這么想的,，逆勢擴張?zhí)崆安季郑s上疫情反復,，結果核心指標翻臺率不升反降,。無奈之下，海底撈啟用了餐飲業(yè)的核武器：漲價 關店,。發(fā)射核武器,，意味著公司遇到了常規(guī)手段都無法解決的問題，畢竟原子彈不發(fā)射才有威力,。但更糟糕的事情,，是發(fā)射了核武器，也沒啥用——這就是海底撈面臨的情況,。2020年,，本該在復產(chǎn)復工后續(xù)寫餐飲神話的海底撈陷入漲價風波，“報復性消費”還沒來,，“報復性漲價”先到,。被多家媒體報道后，4月5日,，海底撈相關負責人回應稱,，漲價是因為受疫情和原材料上漲的影響，整體漲價幅度在6%左右,。對于這個回復,，消費者并不買賬,，加上各大中小餐廳在打折促銷挽回客流,，以排隊時間之長聞名的餐飲龍頭海底撈卻沒有過多考慮這個問題,，自然而然的成為輿論焦點。4月10日,，海底撈發(fā)布道歉信,，表示漲價是管理層的錯誤決定，并把價格恢復至停業(yè)前的標準,。所以,，漲價這張牌打了但沒完全打。海底撈在2020年僅盈利3億元,，不到疫情前的20%,，這時候的海底撈打出了第二張牌：關店。去年11月,，海底撈公布了一個“啄木鳥計劃”,，由“最強打工人”楊利娟全面負責。顧名思義,，計劃的主要目的就是清除在海底撈這棵大樹中的蟲子,。4個月后，發(fā)布人事任命通告,，CEO張勇被啄掉,，楊利娟上任，負責監(jiān)督集團的管理及戰(zhàn)略發(fā)展,，并繼續(xù)負責“啄木鳥計劃”的落實與推進,。啄木鳥計劃雖然洋洋灑灑寫了一大堆，門店,、管理體系,、員工培訓一個不落，但核心其實就兩點：1.精兵簡政：恢復大區(qū)管理體系,，由15位大區(qū)經(jīng)理負責各區(qū)域門店運營,，將小區(qū)經(jīng)理和家族長崗位合并，負責對門店的管理和經(jīng)營指導,。2.關店節(jié)流：以翻臺率為核心指標,，關閉表現(xiàn)不佳的門店，降低門店的密度,。同時,，若海底撈門店平均翻臺率低于4 次/天，原則上不會規(guī)?；_設新門店,。當一個連鎖餐飲開始關店,，往往意味著經(jīng)營重心已經(jīng)變成了“止損”。那么到底是什么迫使海底撈使出了最后的手段,，真的是疫情嗎,？02擴張到底錯在哪了？啄木鳥計劃,，本質上就是對門店層面進行的優(yōu)化,，也可以看作是對“張勇時期”擴張策略的一次糾偏。2021年財報顯示,，海底撈集團總收入為411.1億元,，同比2020年增長43.7%，但是卻出現(xiàn)上市以來的首次虧損,，而且虧損金額高達41.6億元,。這是什么概念——海底撈一年虧掉了上市以來的所有盈利。最直接的因素自然是原材料價格上漲：原材料漲的有多猛,，看看海天味業(yè)和恒順醋業(yè)的漲價公告就知道了,。從財報看，海底撈原材料成本上漲了46.6%,，達到179.8億元,。縱然營收增長氣勢如虹,，但都被成本端的漲幅抹平了,。如果說原材料成本是客觀因素，那么從門店收入和翻臺率這兩個核心指標,，就能看到海底撈本身的問題,。財報顯示，海底撈門店平均營業(yè)收入由2103萬元上升到2774萬元,，但是同店（運營時間超過270天的門店）的平均營業(yè)收入?yún)s大幅減少,，由2020年的4857萬元，下降到去年的3135萬元,。門店可以理解為包含新開門店在內的所有門店,，同店可以理解為成熟門店。這兩個指標的差距越來越小,，一般有兩種情況——一是新開門店有很強的盈利能力,，二是成熟門店盈利狀況越來越差。海底撈顯然是后者,。從門店經(jīng)營層面來看,，相比大幅增長的成本支出而言，更引入注意的，還是在餐飲行業(yè)中評價生意好壞的指標——翻臺率的下降,。2021年,，海底撈總體平均翻臺率為3.0次/天，比疫情最嚴重的2020年相比還下降了0.5次/天,，和疫情前2019年峰值的4.8次/天,，更是慘上加慘。如果要甩鍋給疫情,，那么其他連鎖火鍋品牌應該都有所下滑,，可是橫向對比其他上市餐飲品牌，太二2021年的翻臺率為3.4次/天,，下降0.4次/天；呷脯呷脯還沒發(fā)年報,，但上半年2.3次/天,，與2020年持平；湊湊上半年2.4次/天,，比2020年還稍微上升0.1次/天,。友商的情況都有所好轉，只有海底撈還深陷泥潭,，這就尷尬了,。所以，問題還是出在大規(guī)模擴張上,。在翻臺率大幅下降的2020年,，現(xiàn)金流充足的行業(yè)龍頭海底撈開始對物業(yè)“抄底”，門店數(shù)量在2020年達到1205家,，比2019年猛增了68.3%,。而且，中小城市中的品牌化連鎖餐飲企業(yè)更少,，消費能力也不如大城市,，餐飲個體戶抗風險能力也較差，所以就有了大量的黃金地段空出,，這也是海底撈“抄底”的重點區(qū)域,。2021年，海底撈在三線及以下城市的店面數(shù)量,，由2019年的194家暴增到2021年的559家,。在門店數(shù)量同比大幅的同時，海底撈物業(yè)租金及相關開支卻從2.4億元下降到了2.36億元,，所以疫情期間,，門店成本確實低。一是門店擴張與員工培養(yǎng)的錯配,。海底撈新店店長都需要至少一年的“走基層”階段,，初級服務員-高級服務員至少六個月，高級服務員-店長至少六個月,。如此長時間的培養(yǎng)體系,，顯然跟不上海底撈的擴張計劃，倘若強行上馬,，必然會影響門店的服務質量,。二是管理體系的弱點被放大。海底撈采用師徒制管理,，徒弟當?shù)觊L后,，師傅可以從徒弟的營業(yè)額中獲得分紅，那么師傅會天然的有開店動力,。放在平時,，可能還能依靠管理上的干預平衡利益，但在高速擴張的總方針下,，師傅很有可能為了利益激進擴店,。所以,，海底撈“關店”這張牌，本質上是對此前逆勢擴張策略的一種糾錯,。而且海底撈的認錯態(tài)度一如既往的徹底——2021年6月,，CEO張勇承認自己因為對疫情趨勢的判斷失誤，并判斷疫情將在9月結束,。結果到了現(xiàn)在,，疫情都沒有消退跡象，張勇迅速做出反應,，退位下臺[2],。自此，海底撈不但把底牌打了,，順便把牌手也換了,。03海底撈老了嗎？“恨一個人,，就帶他去海底撈過生日”,。這句網(wǎng)絡上對海底撈的調侃，一定程度上反映出了海底撈真正的尷尬之處——品牌的老化,。曾經(jīng)極致服務帶來的金字招牌不再是海底撈專屬,，而越來越細致的服務標準反而導致了消費者口碑的反噬。更何況，海底撈的服務有時更像是同時扮演“縱火者”和“消防員”的雙重角色,，自己創(chuàng)造需求然后再解決它,。2月23日，海底撈因為給顧客貼標簽而登上微博熱搜,。消費者對此反應各異,，一部分人認為海底撈這樣做更有利于服務客戶，另一部分人認為海底撈這樣差異化的措施讓自己感受到了冒犯,。其實早在2019年,，海底撈就推出了免打擾服務項目，對社恐非常友好,。對消費品來說,，品牌老化是一個不可避免的問題,，海底撈既沒有太二酸菜魚這種突出的單品，也沒有“此生必去一次”的網(wǎng)紅店氣質,。根據(jù)MobTech大數(shù)據(jù)顯示，從年齡分布來看,，海底撈App的活躍用戶主要集中于25—44歲,，其中35—44歲的人群喜愛度TGI指數(shù)達到144[3]。過去幾年,，海底撈其實拓展過非常多的子品牌,，涵蓋面條、米線,、水餃,、燒烤甚至奶茶等多個sku，但用的也都是“信息化系統(tǒng) 智慧動線 標準化流程”的標準海底撈式打法,，效果不甚理想,。另一方面，適合連鎖餐飲生長的環(huán)境不是美食大國,，而是美食荒漠,。中華美食的博大精深，反而注定中國很難誕生如麥當勞和必勝客一樣的超級連鎖品牌,。由于各個地方的飲食習慣不同,，川菜湘菜辣、粵菜做法復雜,、魯菜重油重鹽,，只有甜咸適中、注重食材本味、門牙不容易沾上辣椒和蔥花的淮揚菜成為國宴首選,。這導致的問題是,，給消費者的選擇太多，而隨著中餐的創(chuàng)新,，消費者的口味偏好也會發(fā)生變化,。即便是普適性極強的火鍋，可能也會遇到“過時”的問題,。所以,，海底撈的問題可能和《魔獸世界》是一樣的——游戲還是好游戲，但現(xiàn)在的人不愛玩了,。《海底撈你學不會》曾是餐飲業(yè)當之無愧的圣經(jīng),，書里記錄過一段張勇曾說過的話：“我們每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的干部和骨干員工,，然后才看手里有多少可開新店的錢,；這么多年，我們手里的錢總是綽綽有余,?！?/span>翻看整份財報，令人印象最深刻的,，是海底撈在如此惡劣的經(jīng)營狀況下,，并沒有任何大規(guī)模的裁員。員工整體薪資水平反而從2020年的7.38萬元,，上升到了10.14萬元,。員工薪資的上漲，也直接導致2021年海底撈員工成本大漲了53.7%,。根據(jù)財報描述,，在大規(guī)模關店后，被關閉門店的“家人們”會被重新安排到各個門店繼續(xù)工作,，比起收入和市值數(shù)倍于海底撈的互聯(lián)網(wǎng)大廠種種“成本優(yōu)化動作”,，不禁令人唏噓。[4] 疫情促使更多35歲以上求職者進入再就業(yè)市場,，年齡是最大阻礙 _智聯(lián)招聘[5] 2020年一季度餐飲市場同比大幅下跌44.3%_中國烹飪協(xié)會我們正在對「遠川商業(yè)評論」進行改版,，在全新的「有數(shù)DataVision」，我們將回歸商業(yè)最本質的東西：招股書,、財報和數(shù)據(jù),，通過各種各樣的數(shù)據(jù)解讀商業(yè)現(xiàn)象背后的本質。
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