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 01 任正非3句話闡釋真正的“結(jié)果導(dǎo)向” 任正非在多個(gè)時(shí)期,、多個(gè)場(chǎng)合曾反復(fù)強(qiáng)調(diào),，要以結(jié)果來簡(jiǎn)化考核，指出衡量團(tuán)隊(duì)的價(jià)值應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面: 1,、不以PPT,、匯報(bào)會(huì)的完美來衡量，要以結(jié)果來考核,。 任正非2017年7月18日在韓國(guó)首爾這樣說:“內(nèi)外合規(guī)的邊界管理下,，多產(chǎn)糧食就是好的考核。我們要面對(duì)結(jié)果來簡(jiǎn)化考核,。簡(jiǎn)化現(xiàn)在重過程行為的考核方法,，就沒有這么多PPT、匯報(bào)會(huì),。機(jī)關(guān)要表格,，多數(shù)應(yīng)自己搜去，最多形成結(jié)果后與基層核實(shí)一次,?！?/span> 2、不以流程的彎度,、藝術(shù)家的美感來衡量,，要以結(jié)果來考核。 任正非在2016年1月25日EMT辦公會(huì)議上這樣說:“我們很多改革都是心血來潮,，每個(gè)人都想把流程做彎,，體現(xiàn)出藝術(shù)家畫的畫很美。我們當(dāng)年也走了彎路,，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵事件過程行為考核,，強(qiáng)調(diào)過程，而不是結(jié)果,。很多人一步就把事情做完了,，沒有過程，只有結(jié)果,，卻得不到積極的評(píng)價(jià),，非逼著人家制造一點(diǎn)復(fù)雜才行。我們今后不要講過程了,，就講責(zé)任結(jié)果,。” 3,、不以辛苦來衡量成就,，要以是否創(chuàng)造價(jià)值(結(jié)果)作為評(píng)價(jià)的標(biāo)尺。 任正非在2008 年市場(chǎng)部年中大會(huì)上這樣說:“不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余的部門,，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程為多余的流程,，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的人為多余的人，不管他多么辛苦,，也許他花在內(nèi)部公關(guān)上的力氣也是很大的,，但他還是要被精簡(jiǎn)的?！?/span> 我們?cè)谇懊嬷v過汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的原理,，可燃混合氣只有在氣缸中壓縮后才能被點(diǎn)燃，然后膨脹,，推動(dòng)活塞對(duì)外做功,，推動(dòng)汽車輪子前進(jìn)。簡(jiǎn)單地說,，先壓縮,，然后才能膨脹做功，讓化學(xué)能轉(zhuǎn)化為機(jī)械能,。同樣的道理,，如果團(tuán)隊(duì)沒有做出結(jié)果，沒有取得業(yè)務(wù)成功,，就要壓縮團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)激勵(lì),，讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生饑餓感，形成張力,，產(chǎn)生向外擴(kuò)張的動(dòng)力,，產(chǎn)生向同一個(gè)方向沖鋒的動(dòng)力。 02 華為“分錢”的秘訣：從“獎(jiǎng)金授予制“到“獲取分享制” 團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體組成的,，顯然,，激活團(tuán)隊(duì)的首要問題就是解決每個(gè)個(gè)體的積極性問題，合理,、差異化的物質(zhì)激勵(lì)是激活個(gè)體的基礎(chǔ),。 以前，華為的獎(jiǎng)金機(jī)制都是從上到下的“授予”,，就是由上面來評(píng),。 具體而言，先基于整個(gè)公司的訂貨,、發(fā)貨,、收入,、回款數(shù)據(jù)，確定公司整體的成本,、費(fèi)用與利潤(rùn),，然后計(jì)算出每年公司整體要發(fā)多少獎(jiǎng)金包，最后再一層一層地將獎(jiǎng)金分解下去,。各個(gè)一級(jí)部門根據(jù)其貢獻(xiàn)大小算獎(jiǎng)金,，一級(jí)部門算好之后分到二級(jí)部門，二級(jí)部門算好之后分到三級(jí)部門,，就這樣從上到下分獎(jiǎng)金,。 這種情況下，最基層的作戰(zhàn)單元往往是最晚知道的,，因?yàn)樗鼈兪潜环峙涞?。這顯然無法調(diào)動(dòng)基層員工的積極性。 任正非在2012年7月2日的講話中指出:“為什么我們機(jī)關(guān)這么龐大?是因?yàn)闄C(jī)關(guān)來分錢,，機(jī)關(guān)先給自己留一塊,，自己發(fā)得好好的，工資也漲得好好的,，剩下的讓阿富汗的弟兄們分,，結(jié)果他們也拿不到多少。那這樣的話,，就是一種不能鼓勵(lì)產(chǎn)生英雄的機(jī)制,，不能產(chǎn)生戰(zhàn)略的機(jī)制，所以我們現(xiàn)在要調(diào)整過來,?！?/span> 現(xiàn)在，華為逐步采用“獲取分享制”,，從下而上“獲取”“分享” 獎(jiǎng)金,，就是整個(gè)機(jī)制倒過來，以利益為中心,。 獲取分享制的核心就是“掙到了,，才能分配”，即根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)成果來計(jì)算分配多少獎(jiǎng)金,。任正非的直觀說法是這樣的:“沒有打到蒼蠅,，就沒有獲取分享制分配?！?/span> “我們?cè)讷@取分享的時(shí)候,，改進(jìn)就直接關(guān)系你的收益，浪費(fèi)也直接關(guān)系你的收益?！薄拔覀冐瀼氐氖谦@取分享制,，就是說你不能老從爹媽這里拿錢，這樣是不能持久的,?！?/span> 具體而言,，先將每個(gè)項(xiàng)目的訂,、發(fā)、收,、回算出來,，項(xiàng)目的利潤(rùn)、成本算出來,，然后根據(jù)公司的規(guī)則算出這個(gè)項(xiàng)目能有多少獎(jiǎng)金包,，也就是說項(xiàng)目組首先知道自己有多少獎(jiǎng)金。然后各機(jī)關(guān)部門,、資源中心和能力中心根據(jù)他們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目上的貢獻(xiàn)度(一般基于工時(shí)貢獻(xiàn))來計(jì)算能從這個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金包中獲取多少,。 華為最基層的作戰(zhàn)單元實(shí)際上是面對(duì)客戶的項(xiàng)目組，包括銷售項(xiàng)目組,、交付項(xiàng)目組等,。 這些項(xiàng)目組一般受面向某一客戶的華為組織的直接管理，這個(gè)面向客戶的華為組織被稱為系統(tǒng)部,，即項(xiàng)目組之上是系統(tǒng)部,。 面向客戶的系統(tǒng)部和其他的職能單元(如解決方案部、交付與服務(wù)部等)組成了一個(gè)代表處,。 華為在有的國(guó)家獨(dú)立設(shè)置一個(gè)代表處,，因?yàn)樗氖杖胍?guī)模足夠大，有時(shí)是在幾個(gè)國(guó)家設(shè)置一個(gè)代表處,。多個(gè)代表處再加上一些職能單元(如解決方案部,、交付與服務(wù)部等)，組成一個(gè)地區(qū)部,。 項(xiàng)目組一般有基本的固有人力,，但往往不夠，可能需要從代表處的職能部門獲取人力支持,。這些職能部門對(duì)這個(gè)項(xiàng)目支持多少,，比如支持5%工時(shí)的人力，那么就從項(xiàng)目組獲取5%的獎(jiǎng)金,。如果項(xiàng)目組從地區(qū)部的職能部門也獲取了人力支持,，比如支持了3%的工時(shí)，那么地區(qū)部從項(xiàng)目組這里獲取3%的獎(jiǎng)金。同時(shí)全球還有很多能力中心,、資源中心,，機(jī)關(guān)層面還有很多能力中心、資源中心,，他們對(duì)項(xiàng)目有多少人力工時(shí)的貢獻(xiàn),，就從項(xiàng)目獲得相應(yīng)比例的獎(jiǎng)金。 這樣一層一層地進(jìn)行累計(jì),，從下至上形成獲取分享制,，機(jī)關(guān)和職能部門的獎(jiǎng)金要從項(xiàng)目組獲取，自然地,，項(xiàng)目組有獎(jiǎng)金,，機(jī)關(guān)等職能部門才會(huì)有。 這樣,，一線與機(jī)關(guān)就拉開了差距,，機(jī)關(guān)的、地區(qū)部的,、代表處的職能部門就愿意支持最基層的項(xiàng)目作戰(zhàn)單元,。這就是基于價(jià)值貢獻(xiàn)，千軍萬馬上戰(zhàn)場(chǎng)的獲取分享制,。 這實(shí)際上還是體現(xiàn)了一種差異化的激勵(lì)機(jī)制,。當(dāng)然，企業(yè)不是一定要用華為的獲取分享制,，沒有一種方法或者獎(jiǎng)金公式是完美的,，最重要的是讓團(tuán)隊(duì)饑餓感被激發(fā)出來，導(dǎo)向沖鋒,。 很多企業(yè)的高級(jí)管理層和中間管理層,，最怕的就是下屬團(tuán)隊(duì)之間在獎(jiǎng)金、晉升方面的“不公平”,。他們往往在A件事上讓甲團(tuán)隊(duì)少拿了獎(jiǎng)金,，乙團(tuán)隊(duì)多拿了獎(jiǎng)金，看起來有差距了,，又怕下屬團(tuán)隊(duì)有“不公平感”,，于是在B件事上讓甲團(tuán)隊(duì)多拿一些獎(jiǎng)金，乙團(tuán)隊(duì)少拿一些獎(jiǎng)金,，這樣綜合起來好像公平了,，管理者的心里也好受了。但是,，沒有打破平衡,，怎么讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生饑餓感呢?怎么導(dǎo)向沖鋒呢? 如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的員工都被平均化地對(duì)待，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不會(huì)是一個(gè)擴(kuò)張型團(tuán)隊(duì)。擴(kuò)張型團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)往前沖的團(tuán)隊(duì),，打破平衡,，拉開差距，才能提高團(tuán)隊(duì)整體的饑餓感,。 任正非在2017年3月30日與人力資源部部分員工的晚餐會(huì)上指出:“我們要循序漸進(jìn),，要不斷提升我們的效率，人員費(fèi)用增長(zhǎng)要慢于銷售收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng),。我們提倡'三個(gè)人干五個(gè)人的活,，拿四個(gè)人的收入’。加強(qiáng)獲取分享制,，形成不同血脈,，但有共同信仰,、共同利益的群體,。” |
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