作者：王維濱（1994年入職華為,，曾任海外地區(qū)部總裁,、產(chǎn)品線總裁，并負(fù)責(zé)過華為全球產(chǎn)品行銷工作,。有管理百億元以上業(yè)務(wù)規(guī)模和萬人以上團(tuán)隊的經(jīng)驗?，F(xiàn)任華為大學(xué)客座教授、華為客戶服務(wù)部教授,。）

 01 

華為鐵三角組織產(chǎn)生的背景

現(xiàn)在市場上有很多咨詢公司在介紹華為的鐵三角組織,，也有很多公司在學(xué)習(xí)華為的鐵三角組織，但如果你只知其然而不知其所以然,，不知道華為為什么要引入鐵三角組織,，以及這個組織究竟為華為解決了什么問題，你就很難掌握這個組織建設(shè)的要害,。

鐵三角組織是華為面向客戶的市場一線組織,，但華為最初面向市場一線的組織并不是鐵三角，它有其自身的成長背景,。

最初的時候,，華為面向市場的人員只有一種，叫作銷售員,。當(dāng)時華為的產(chǎn)品是用戶交換機(jī),，種類很單一,，也很簡單。因此銷售員既負(fù)責(zé)把貨賣給客戶,，又負(fù)責(zé)做方案和配置,，同時又要負(fù)責(zé)安裝和維護(hù)，可以說是一專多能,。

后來華為的設(shè)備種類和數(shù)量越來越多,，于是產(chǎn)生了第一次市場分工,，設(shè)備銷售與設(shè)備安裝分離,。很多人回憶中早期的華為辦事處，在一個省是有兩個機(jī)構(gòu)的,，一個機(jī)構(gòu)是銷售機(jī)構(gòu),，另一個機(jī)構(gòu)是服務(wù)機(jī)構(gòu)。前者負(fù)責(zé)銷售,，負(fù)責(zé)人叫辦事處主任,；后者負(fù)責(zé)安裝、維護(hù)和故障處理,，負(fù)責(zé)人叫維護(hù)主任,。維護(hù)主任在業(yè)務(wù)上受辦事處主任管理。

再后來華為賣的設(shè)備也越來越復(fù)雜,，如C&C08數(shù)字程控交換機(jī),。它的技術(shù)復(fù)雜度很高，只有專業(yè)人士才能講清楚這款設(shè)備,。于是產(chǎn)生了新的分工,，這個分工發(fā)生在銷售領(lǐng)域：一部分人專注于合同談判和聯(lián)絡(luò)客戶，我們把這部分人叫作客戶經(jīng)理,；另一部分人專注于給客戶講解產(chǎn)品和技術(shù),，這部分人被稱為產(chǎn)品行銷經(jīng)理。

華為對于客戶經(jīng)理有獨(dú)特的定位,，這個崗位與一般公司的銷售經(jīng)理不同,。客戶經(jīng)理在客戶層面代表公司,，不僅負(fù)責(zé)銷售,，也全權(quán)負(fù)責(zé)客戶的其他事宜，客戶有任何需求,，比如技術(shù)或服務(wù)問題都可以找客戶經(jīng)理,，客戶經(jīng)理會協(xié)調(diào)資源來處理，并為處理結(jié)果負(fù)責(zé),。

客戶經(jīng)理的另一個定位是在公司層面代表客戶,，客戶經(jīng)理不但會將客戶需求帶回公司,，同時還會推動公司滿足這些客戶的需求，幫助客戶商業(yè)成功,。

華為銷售中的另外一個崗位初期叫產(chǎn)品行銷經(jīng)理,，顧名思義，產(chǎn)品行銷經(jīng)理不但負(fù)責(zé)給客戶介紹產(chǎn)品,，同時為產(chǎn)品銷售的業(yè)績和結(jié)果負(fù)責(zé),。產(chǎn)品行銷經(jīng)理專注在某一類產(chǎn)品上面，比如說傳輸產(chǎn)品行銷經(jīng)理,，就專注在傳輸產(chǎn)品的銷售上,，這個產(chǎn)品類別與后端的產(chǎn)品線一一對應(yīng)。這樣產(chǎn)品行銷經(jīng)理既可以獲得最大的技術(shù)支持,，又能把客戶需求反饋給相應(yīng)的產(chǎn)品線,。

隨著我們在客戶處銷售產(chǎn)品的種類和規(guī)模持續(xù)增長，我們?yōu)榭蛻舴?wù)的專職人員數(shù)量也在持續(xù)增長,。以華為在拉美地區(qū)的客戶為例,，2009年，巴西有一個運(yùn)營商每年與華為的合作規(guī)模達(dá)到了三億美元,。而當(dāng)時我們服務(wù)于這個客戶的客戶經(jīng)理就有10位,，我們設(shè)立客戶群總監(jiān)來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)客戶經(jīng)理的工作。同時服務(wù)于這個客戶的產(chǎn)品行銷經(jīng)理有將近30位,，這些產(chǎn)品行銷經(jīng)理分布在不同的產(chǎn)品域,，他們之間互不隸屬，管轄權(quán)各屬于代表處的相應(yīng)產(chǎn)品行銷部,。另外為這個客戶提供售后服務(wù)的服務(wù)人員超過了50位,，他們隸屬于代表處的服務(wù)部門。

在華為當(dāng)時的市場組織體系當(dāng)中,，各種人員組成和配置方式是非常典型的,，我們稱這種結(jié)構(gòu)為系統(tǒng)部。它的好處是所有相關(guān)的市場和服務(wù)人員都在系統(tǒng)部中工作,，我們把這種方式稱為屯兵方式,。但是屯兵方式的問題逐步顯現(xiàn)出來，除了客戶經(jīng)理可以統(tǒng)一管理以外,，系統(tǒng)部的產(chǎn)品行銷經(jīng)理和服務(wù)人員只關(guān)注自己的領(lǐng)域,，他們之間是互不隸屬的。

當(dāng)時在巴西工作時,，我們就發(fā)現(xiàn),，這種組織架構(gòu)對于做好單產(chǎn)品的銷售和服務(wù)是合適的。一旦面臨多產(chǎn)品乃至整個網(wǎng)絡(luò)的合作,，就會出現(xiàn)很多問題,。首先,，從技能上沒有這樣的產(chǎn)品行銷和服務(wù)人員，他們只懂自己相關(guān)的領(lǐng)域,。其次,，產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)性很差，以產(chǎn)品行銷人員為例,，他們只關(guān)注自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的利益,，當(dāng)需要產(chǎn)品做組合銷售時，即一次性地賣給客戶多種產(chǎn)品時,，各產(chǎn)品行銷人員往往會因為銷售額的劃分等問題產(chǎn)生分歧和矛盾,，從而造成內(nèi)耗。

針對這樣的情況,，公司也一直在尋找合適的組織優(yōu)化方案,。在這方面，華為的蘇丹代表處首先做了很好的嘗試,。

當(dāng)時蘇丹代表處也遇到了類似巴西的問題，就是在系統(tǒng)部實(shí)施屯兵方式后,，蘇丹的客戶需要我們做整網(wǎng)解決方案,，而我們的產(chǎn)品行銷人員只能講自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。由于缺乏對客戶進(jìn)行走訪了解的產(chǎn)品行銷人員,，產(chǎn)品間的配合也存在問題,，這些問題導(dǎo)致蘇丹代表處的一些項目運(yùn)作不暢，甚至丟失,。

在這種情況下,，代表處開始做組織優(yōu)化，他們在代表處的系統(tǒng)部實(shí)施新的組織架構(gòu),，在系統(tǒng)部內(nèi)設(shè)置系統(tǒng)部部長,、產(chǎn)品與解決方案負(fù)責(zé)人以及服務(wù)負(fù)責(zé)人，由三個人組成鐵三角,。系統(tǒng)部部長負(fù)責(zé)系統(tǒng)部總的業(yè)務(wù)和客戶經(jīng)理管理,；產(chǎn)品與解決方案負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)拉通各個產(chǎn)品，以及管理進(jìn)入系統(tǒng)部的產(chǎn)品人員,；服務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)系統(tǒng)部所有產(chǎn)品的交付,、服務(wù)和售后問題處理。

這種新的組織結(jié)構(gòu)開始運(yùn)作之后,，非常有效,，不但提升了系統(tǒng)部的業(yè)績，也提升了客戶滿意度,。后來蘇丹代表處的這種做法被作為優(yōu)秀經(jīng)驗在公司推廣,。這個階段也正是我們LTC流程開始落地的時期,，公司正在尋求組織優(yōu)化方案來適配LTC流程在一線的運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)鐵三角這種組織結(jié)構(gòu)非常適合 LTC流程的要求,，于是鐵三角又從經(jīng)驗推廣的組織形態(tài)正式成為公司市場一線的標(biāo)準(zhǔn)組織形態(tài),。

過去十幾年的實(shí)踐經(jīng)驗證明，鐵三角組織運(yùn)作高效,，是華為市場一線工作的基礎(chǔ),。

 02 

華為鐵三角的運(yùn)作

外界經(jīng)常談?wù)撊A為的鐵三角組織，其實(shí)華為不是只有一種鐵三角組織,，而是有兩種鐵三角組織,，一種叫系統(tǒng)部鐵三角，另一種叫項目型鐵三角,。下面我為大家分別介紹一下,。

1. 系統(tǒng)部鐵三角

系統(tǒng)部鐵三角主要由三個角色構(gòu)成（見圖1）。

圖1：系統(tǒng)部鐵三角

第一個角色AR為系統(tǒng)部主任或客戶經(jīng)理,，在華為的組織建設(shè)中,，系統(tǒng)部是專職為某一客戶負(fù)責(zé)的組織，大的系統(tǒng)部設(shè)系統(tǒng)部部長,，小的系統(tǒng)部由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé),。

AR是系統(tǒng)部的負(fù)責(zé)人，一方面要協(xié)調(diào)資源,，滿足客戶需求,，從而幫助客戶商業(yè)成功；另一方面要承擔(dān)公司下達(dá)的業(yè)務(wù)指標(biāo),。AR是一個角色,，但不一定是光桿司令，小的系統(tǒng)部可能只有AR一個人,，大的系統(tǒng)部AR就會管理一個團(tuán)隊,。

第二個角色SR為解決方案經(jīng)理，這個角色有兩個職責(zé),，第一個職責(zé)是為客戶需求提供解決方案,，這個定位是華為LTC流程所帶來的重要變化之一。過去這個崗位稱為產(chǎn)品行銷經(jīng)理,，即行使銷售職能的產(chǎn)品經(jīng)理,，定位在銷售上，現(xiàn)在是定位在為客戶提供解決方案,、解決客戶問題上,。這一定位變化要求解決方案經(jīng)理從過去站在產(chǎn)品看客戶的角度，轉(zhuǎn)變?yōu)檎驹诳蛻艚嵌确赐飘a(chǎn)品來滿足客戶的需求,，解決客戶問題,。這個角色的第二個職責(zé)是拉通各個產(chǎn)品,，提供解決方案。因此對于這個角色的要求,，就是不僅要懂華為的單個產(chǎn)品,，而且需要了解華為的各種產(chǎn)品；不但要懂華為的產(chǎn)品,，還要理解客戶的網(wǎng)絡(luò),。因此華為對于這個角色的要求也是比較高的。

SR是系統(tǒng)部產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人,。在小的系統(tǒng)部,，SR是一個人；在大的系統(tǒng)部,，SR會管理一個團(tuán)隊,，團(tuán)隊成員是各個產(chǎn)品服務(wù)于這個客戶群的人員，這些員工是帶有自己專業(yè)和產(chǎn)品屬性的,，只有SR本人是跨產(chǎn)品的,。

第三個角色FR是服務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)系統(tǒng)部的解決方案交付和售后服務(wù),。對于這一崗位的定位,，華為也經(jīng)歷了一個實(shí)踐過程。

開始華為把這個崗位定位成服務(wù)解決方案的銷售,，當(dāng)時我們覺得交付和服務(wù)是一個資源性平臺，不需要在系統(tǒng)部設(shè)置資源,。

后來在LTC流程開始落地時,，從流程上要求我們把交付和服務(wù)的工作責(zé)任納入鐵三角當(dāng)中，這樣可以保證客戶需求的及時滿足,，以及客戶滿意度的持續(xù)提升,。于是服務(wù)經(jīng)理的定位轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)部交付和服務(wù)的責(zé)任人。

在小的系統(tǒng)部,，F(xiàn)R往往只有一個人,；在大的系統(tǒng)當(dāng)中，F(xiàn)R會管理一個團(tuán)隊,，但團(tuán)隊成員主要包含服務(wù)銷售人員,，至于交付和售后服務(wù)人員則統(tǒng)一在代表處和地區(qū)部大平臺中。

2. 項目型鐵三角

鐵三角的組織形態(tài)也應(yīng)用在華為的市場項目當(dāng)中,。在每一個華為市場項目當(dāng)中,，都會有三個角色，分別為客戶經(jīng)理,、解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理（見圖2）,。

圖2：項目型鐵三角

客戶經(jīng)理在流程中的角色也被稱為AR,，主要負(fù)責(zé)項目客戶平臺的搭建、機(jī)會的挖掘以及合同的商務(wù)談判,。

解決方案經(jīng)理在流程中的角色也被稱為SR,，主要負(fù)責(zé)項目的技術(shù)交流、機(jī)會挖掘和解決方案的制訂,。

交付經(jīng)理在流程中的角色也被稱為FR,，主要負(fù)責(zé)項目的交付。

在實(shí)際項目運(yùn)作中,，鐵三角中的三個角色是協(xié)同運(yùn)作的,，他們的目標(biāo)是一致的，那就是項目成功,，但在項目運(yùn)作中各自的角色略有差異,。

在銷售項目機(jī)會點(diǎn)挖掘階段，工作以AR為主,，SR和FR會參與進(jìn)來,，由于SR對解決方案和技術(shù)更了解，F(xiàn)R更加了解客戶的網(wǎng)絡(luò),，這種協(xié)同工作方式有利于機(jī)會點(diǎn)的挖掘和驗證,。

在達(dá)標(biāo)階段，工作會以SR為主,，AR和FR會協(xié)同工作,，以保證在解決方案滿足客戶需求的情況下，商務(wù)和交付相關(guān)事宜也能得到提前考慮,。

在合同談判階段,，工作會以AR為主，SR和FR也會參與進(jìn)來,，從而使商務(wù)條件解決方案和交付都能得到充分考慮,。

在合同執(zhí)行階段，工作會以FR為主,，AR和SR也會一起工作,，處理相應(yīng)的客戶關(guān)系協(xié)調(diào)和合同配置問題，以保證項目交付順利,。

從以上的描述你就可以看出,，項目型鐵三角的三個角色的工作重點(diǎn)各有不同，但在整個項目進(jìn)展過程中一直在協(xié)同工作,，正是他們的協(xié)同工作使項目在各個階段相應(yīng)的銷售要素和能力都能夠很好地組合在一起,，從而提升銷售項目的成功率。

3. 鐵三角是邏輯架構(gòu)

華為在組織建設(shè)當(dāng)中不是僵化地執(zhí)行某一教條，鐵三角是我們建設(shè)系統(tǒng)部組織和項目組織的原則,，但在實(shí)際工作場景中,，允許有調(diào)整。比如一個系統(tǒng)部運(yùn)作中,，客戶對于融資的需求很高,，我們可以在系統(tǒng)中配置融資經(jīng)理，成為鐵四角,。所以這種組織結(jié)構(gòu)雖然叫作鐵三角,，但不一定是只有三個角色，也許有四個或更多角色,。

 03 

鐵三角的定位和激勵

在華為有一個說法叫少將連長,，這個說法首先指的就是鐵三角。鐵三角的作戰(zhàn)方式與過去不同,，過去是屯兵式,，鐵三角是精兵作戰(zhàn)式。對于精兵的個人要求很高,，職級和待遇就應(yīng)該給予傾斜,。

華為用少將連長來形容鐵三角，有三層意思,。

首先,，他們的職級高。只有崗位角色的職級高,，才能吸引更多高能力的員工來承擔(dān)這些角色,。當(dāng)然也讓現(xiàn)有承擔(dān)這些角色的員工有更大的提升空間。

其次,，他們不一定擁有很大的團(tuán)隊,，但責(zé)任重大。華為是一家以客戶為中心的公司,，系統(tǒng)部和項目組是華為實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的核心組織，正是它們在不斷牽引公司滿足客戶需求,，提高客戶滿意度,。

最后，公司賦予了他們呼喚炮火的權(quán)力和職責(zé),，也就是給予了他們指揮權(quán),。

從2009年開始，公司在市場一線進(jìn)行了新的變革,，變革的目的就是把指揮所放在能夠聽到炮聲的地方,。

鐵三角就是華為的一線指揮所，他們通過協(xié)同作戰(zhàn)發(fā)現(xiàn)機(jī)會，通過呼喚炮火的方式,，牽引公司的資源來服務(wù)于一線的項目,。這是一種新的作戰(zhàn)方式，改變了我們過去的指揮方式,，過去是后方指揮前方,，現(xiàn)在是前方指揮后方，后方逐步轉(zhuǎn)變成服務(wù)機(jī)構(gòu),。

我們正在做的變革是將各產(chǎn)品和解決方案的資源和專家,，配置在地區(qū)部和公司，我們公司內(nèi)部稱之為重裝旅,，根據(jù)一線鐵三角呼喚炮火的要求,，奔赴相應(yīng)的系統(tǒng)部參加作戰(zhàn)，因此這種方式也叫作蜂群作戰(zhàn),。

從這種作戰(zhàn)方式你就可以看出鐵三角對于我們市場運(yùn)作的重要性,，公司將機(jī)會和資源的匹配權(quán)交給鐵三角。是鐵三角在決定用什么資源來支持市場,，識別機(jī)會的大小以及重要程度,，接著判定用什么樣的解決方案來滿足客戶的需求，再向公司申請相應(yīng)的資源來做相應(yīng)的解決方案,，并協(xié)調(diào)資源向客戶展示解決方案,。

所以鐵三角是公司市場運(yùn)作的核心。鐵三角決定了我們抓機(jī)會的能力,，同時也極大地影響了抓機(jī)會的成本,。

過去市場部在一線配置的人員級別比較低，級別低的人在一線面對客戶,，級別高的人在后方指揮,。由于后方遠(yuǎn)離前線，一線人員級別又低,，就不可能吸引高能力的人來承擔(dān)這一崗位,，有能力的人要發(fā)展，就會被提拔到其他高職級的崗位,，導(dǎo)致現(xiàn)有的系統(tǒng)部人員能力參差不齊,，自然識別市場機(jī)會的能力就很難提高，因此不可能不出問題,。

經(jīng)常出的問題有兩種：一種是當(dāng)大的機(jī)會出現(xiàn)時,，由于一線的人沒有及時識別出來，后面的指揮官靠聽匯報很難看到機(jī)遇,，公司就很難及時抓住有利時機(jī),，導(dǎo)致失去機(jī)會。另一種情況叫大炮打蚊子，一線把一個很小的機(jī)會識別成大機(jī)會,，后方聽完匯報,，投入了很多資源，最后只抓到了一個很小的機(jī)會,，投資回報率很低,。

說到這兒，你大概就可以理解,，為什么公司把鐵三角的職級定位得比較高,，為什么公司要把能力高的人派到一線。這是華為提高作戰(zhàn)效率的必然之路,。

請原諒,，我用到很多作戰(zhàn)的名詞，只是為了讓大家更方便地理解華為的一線市場運(yùn)作方式,。華為是一家以客戶為中心的公司,，與客戶的關(guān)系當(dāng)然不是作戰(zhàn)。

公司還有一句話叫“給火車頭加滿油”,，通過給優(yōu)秀員工更好的激勵,，讓所有人看到榜樣，從而牽引整個隊伍更快地前進(jìn),。這句話雖然不是專指鐵三角,，但是這句話用在鐵三角上最合適，也最典型,！華為把鐵三角的崗位職級提高,，進(jìn)一步激發(fā)他們的工作熱情，也牽引優(yōu)秀的員工奔向這個工作崗位,，從而帶領(lǐng)整個公司前進(jìn),。

前段時間，一位華為的老同事和我分享了一個故事,，他所在的部門想調(diào)一位海外一線鐵三角的員工回公司機(jī)關(guān)工作,，那位員工了解完情況后，一口回絕,。老同事好奇,，就去問那位員工原因。員工回答得很簡單,，調(diào)回機(jī)關(guān)，崗位職級會降低一級,，個人獎金會少很多,，他當(dāng)然愿意繼續(xù)在一線奮斗。

這幾年公司正在做一個新的變革，這個變革就是獲取分享制,。過去華為的獎金是分配制,，是從上向下進(jìn)行分配的。每年公司算完賬,，確定了公司當(dāng)年的利潤后,，就會決定當(dāng)年分配的公司總獎金數(shù)值。

首先常務(wù)董事會會把獎金切成幾塊,，分給各個體系,；各個體系收到獎金后，再進(jìn)行切塊向下分到各個一級部門,；一級部門再分到二級部門,，以此類推，一直分到一線,。所以大家的感覺是,，獎金是分來的，是由上級給的,，因此讓上級滿意,，就有可能獲得更多獎金。

新實(shí)行的獲取分享制,，是從下到上的,。獎金來自每一個一線的項目，根據(jù)項目的進(jìn)展,，由項目組給大家分配獎金,，分配的順序肯定先是直接參加項目的人，接著才是支持項目的人,。

分配的邏輯也很簡單,，誰給項目貢獻(xiàn)大誰分配得就多一些，給項目的支持多一些,，項目組就會多分一些獎金給他,。這樣牽引一線的所有人去參與、支持和服務(wù)一線的項目,。

你也許會問,，那無法直接進(jìn)入項目的平臺人員怎么辦？平臺人員拿平均獎,，但平均獎的金額遠(yuǎn)低于項目獎,。

目前這種分配方式已在華為部分地區(qū)展開，在這些試驗區(qū)域起到了很好的效果,。首先轉(zhuǎn)變了大家的觀念,，過去都認(rèn)為獎金是從上面分來的,，現(xiàn)在大家清楚了，獎金是從項目組掙來的,。只有大家一起幫助一些項目組獲得項目成功,，項目有盈利，大家才會有獎金,。其次大家也清楚了,，獎金的多少取決于你參與項目的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)大,，才有可能獎金多,，從而牽引大家一起為項目做貢獻(xiàn)。

同時在這個過程中,，公司哪些部門對一線的支持大,，在未來的組織變革中，就會增強(qiáng)哪些部門,，反之就會考慮精簡,。

感悟：

華為“鐵三角”組織： 

3. 鐵三角成員共同服務(wù)一個目標(biāo),，協(xié)同作戰(zhàn)。

注釋：

2. 產(chǎn)品線各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的產(chǎn)品投資管理團(tuán)隊，在華為又被簡稱為IPMT,。

來源：本文節(jié)選自《沒有退路就是勝利之路：華為文化之道》王維濱 著,，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。

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