關(guān)于管理者的能力有非常多的研究模型,，我認(rèn)為從本質(zhì)來說,，一名優(yōu)秀的管理者至少應(yīng)該具備三種能力：業(yè)務(wù)管理能力,、團(tuán)隊管理能力和自我管理能力（見圖1）,。

圖1：優(yōu)秀管理者需要具備的三種能力

• 業(yè)務(wù)管理能力：用體系化的方式管好業(yè)務(wù),，建立業(yè)務(wù)管理的體系,。

• 團(tuán)隊管理能力：建立團(tuán)隊管理體系,，通過團(tuán)隊拿到結(jié)果,。

• 自我管理能力：包括管理者的思維認(rèn)知,、職業(yè)素養(yǎng)、工作習(xí)慣,，也就是說管理者首先要管好自己,。這是最難的,，也是最底層的,。所謂“一屋不掃，何以掃天下”,，說的就是這個道理。

這里我想重點探討下自我管理,。

我把管理者的自我管理分為三個層面：思維層、素養(yǎng)層和習(xí)慣層,。

 01 

思維層：做好管理所應(yīng)具備的思維能力

1. 營銷思維是管理者的底層思維

• 為什么你的工作總是得不到認(rèn)同,？

• 為什么跟業(yè)務(wù)部門協(xié)同時總是配合不好？

出現(xiàn)上述這兩個問題的根本原因就在于管理者缺乏營銷思維,。如果管理者不具備營銷思維，很多事情是做不好的,。通過下面的案例，我來解讀一下什么是營銷思維,。

我在阿里巴巴的第一份工作是電話銷售,，后來被調(diào)到集團(tuán)人力資源部門轉(zhuǎn)型做組織發(fā)展,，再后來離開阿里巴巴做投后管理和投資，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)做企業(yè)服務(wù),，一路走來經(jīng)歷過許多的崗位和角色,，也接觸過形形色色的老板和管理者,。我發(fā)現(xiàn)每一位優(yōu)秀的管理者，無論他做沒做過銷售，都具備非常強大的營銷思維,。所謂營銷思維,，指的是客戶導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的思維,。任何一個工作崗位和人生角色，在本質(zhì)上都是在重復(fù)著營銷思維的這個閉環(huán),，客戶需求—提供服務(wù)—解決問題—塑造價值—獲得認(rèn)同,。

每一位優(yōu)秀的管理者,，無論是企業(yè)老板、人力資源管理者,、銷售部門管理者或是產(chǎn)品和技術(shù)部門的管理者,，從根本上都需要從自己的客戶出發(fā),，通過解決客戶的問題塑造價值，從而獲得認(rèn)同,。區(qū)別之處無非是不同的管理者面對的客戶不同,，提供的服務(wù)和塑造的價值不同而已,。

比如一位企業(yè)老板，他的客戶是誰,？他每天除了要考慮外部客戶的需求，以及能為客戶創(chuàng)造什么價值之外,，還要思考內(nèi)部客戶即公司的員工有什么訴求,，如何能幫助他們解決問題以及成長發(fā)展,，從而獲得員工的認(rèn)同,。

比如一位技術(shù)部門的管理者，他也必須有營銷思維,，不僅要考慮外部客戶有什么需求，該如何通過技術(shù)實現(xiàn)，還要考慮業(yè)務(wù)部門對技術(shù)有什么訴求,，如何能幫助業(yè)務(wù)部門解決問題,，以及本部門員工有什么訴求,，如何能激勵他們,，等等。

我曾經(jīng)參加過一家公司的周會,，這家公司的業(yè)務(wù)流很簡單，運營部門通過優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容吸引目標(biāo)用戶,，形成銷售線索，銷售部門負(fù)責(zé)跟進(jìn)和銷售產(chǎn)品,，因此運營和銷售是兩個核心業(yè)務(wù)部門。在會議上,，運營部門的負(fù)責(zé)人詳細(xì)匯報了近期的運營數(shù)據(jù)，從各大平臺新增用戶數(shù)到用戶活躍度分析,，足足講了十幾分鐘，但銷售部門的人聽得不明所以,，昏昏欲睡,。會后運營部門負(fù)責(zé)人跟我抱怨與銷售部門的配合不是很好,，于是我們有了下面的對話。

我：“如果說銷售部門是你的內(nèi)部客戶,，他們的訴求是什么？他們最關(guān)心和最苦惱的問題是什么,？”

運營部門負(fù)責(zé)人：“他們想要精準(zhǔn)的銷售線索，越多越好,。”

我：“那你的工作中有哪些跟他們的這些訴求有關(guān)，你能做什么可以幫助他們解決這些問題,？”

運營部門負(fù)責(zé)人：“我們通過用戶分層的分析,，可以有效地篩選出高意向的用戶以及對這些用戶的跟進(jìn)策略,。”

我：“沒錯,，所以你應(yīng)該用銷售部門聽得懂的語言，講他們關(guān)心的事情,。”

說到這里,，他突然就明白了該如何跟銷售部門溝通。這就是我所說的營銷思維,。

有調(diào)查顯示,，世界500強企業(yè)中有很大一部分企業(yè)的CEO都來自與營銷相關(guān)的崗位,。比如，蘋果的CEO蒂姆·庫克,，加入蘋果之前他曾在IBM供職12 年,，負(fù)責(zé)PC部門在北美和拉美的制造和分銷運作,；甲骨文公司的創(chuàng)始人拉里·埃里森，在創(chuàng)辦甲骨文公司之前也曾從事過市場與營銷的工作,；等等。

可見,，營銷思維對于每一位管理者來說都是至關(guān)重要的。我之所以把它定義為底層思維,，是因為它是一種基礎(chǔ)的,、必備的思維能力，決定著你是否能成為一名合格的管理者。那又是什么決定著你的管理水平和高度,？是管理者的結(jié)構(gòu)化思維。

沒有營銷思維,，你干不好任何一件事情,，但想把任何一件事情干到最好，你還必須有結(jié)構(gòu)化思維,。

2. 結(jié)構(gòu)化思維是管理者的頂層思維

• 為什么管理者換個行業(yè)就拿不到結(jié)果,？

• 為什么管理者換個公司就拿不到結(jié)果？ 

• 為什么管理者換條業(yè)務(wù)線就拿不到結(jié)果,？

• 為什么管理者換個崗位就拿不到結(jié)果？

• 為什么大廠出來的核心骨干到創(chuàng)業(yè)公司,，往往拿不到結(jié)果？

這些問題多源于結(jié)構(gòu)化思維的缺失,。

那么，什么是結(jié)構(gòu)化思維,？

結(jié)構(gòu)化思維是一種系統(tǒng)思考能力，是從整體到局部的邏輯思維,，是抓住事物本質(zhì)和總結(jié)規(guī)律的能力,。

結(jié)構(gòu)化思維是我們處理復(fù)雜事務(wù)和信息的利器,，能幫助我們跨越不同的行業(yè)領(lǐng)域和不同的崗位層級，管理者想要向更高層級發(fā)展就必須具備結(jié)構(gòu)化思維,。因此，我將其稱為管理者的頂層思維,。為什么有的管理者換一個行業(yè)或者換一項新業(yè)務(wù),，就做不出成績？因為他沒有形成自己結(jié)構(gòu)化的知識體系,，有的都是碎片化的經(jīng)驗，而碎片化的經(jīng)驗是很難復(fù)用到另一個行業(yè)和領(lǐng)域的,。因此，你的管理水平能達(dá)到多高,，你能做到多高的管理職位，最終起決定作用的是你的結(jié)構(gòu)化思維能力,。

舉個例子，假如你要招聘一位銷售總監(jiān),，有兩名候選人,，你問了他們同一個問題：“你之前是如何做銷售團(tuán)隊管理的,？” 

A候選人：“我會去拜訪一些客戶，看看客戶對我們產(chǎn)品的意見,，根據(jù)客戶的意見調(diào)整策略，同時也會做市場活動,，多開拓一些客戶資源,。當(dāng)然,，與優(yōu)質(zhì)的渠道合作也是常用的方法。另外,，我會讓團(tuán)隊中業(yè)績好的銷售人員分享成功的經(jīng)驗，提高銷售人員的能力,，必要時我也會幫他們簽一些單子……”

B候選人：“影響業(yè)績的關(guān)鍵因素有五個，我通常會從這五個方面入手,。

“第一，團(tuán)隊狀態(tài),。銷售團(tuán)隊的狀態(tài)是第一位的,，同樣一支團(tuán)隊,，狀態(tài)好和狀態(tài)不好完全是兩種樣子,，狀態(tài)不好的團(tuán)隊再好的流程和方法都沒用,。我會先從調(diào)整狀態(tài)開始,，通過PK（競爭）激發(fā)團(tuán)隊的斗志,，帶團(tuán)隊打一場勝仗。

“第二,，工作習(xí)慣。好的銷售團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有好的工作習(xí)慣,，每天早上做什么,，晚上做什么，每天拜訪哪些客戶,，我都會讓他們規(guī)劃好。

“第三,，業(yè)務(wù)流程。我會制定好業(yè)務(wù)流程,，從獲取銷售線索，到第一次拜訪,，再到最后的簽單和后期的服務(wù),，要求團(tuán)隊嚴(yán)格按照流程執(zhí)行，并且每天抓過程量,，比如客戶拜訪量。只有過程能帶來結(jié)果,。

“第四,，業(yè)務(wù)技能,。有了好的習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)的流程,，這時候就需要提升銷售的技能了，如跟客戶溝通的方法策略,，解答客戶異議的思路等。提升技能的途徑有很多,，我會先做共性問題的培訓(xùn),，然后做個性化的輔導(dǎo),。

“第五，業(yè)務(wù)工具,。最后，好的工具能讓銷售人員事半功倍,，我會盡可能提供便捷的工具，并且監(jiān)督他們使用,，比如CRM,、成功客戶案例,，等等?！?/span>

哪位候選人更有結(jié)構(gòu)化思維,？A候選人顯然是典型的經(jīng)驗導(dǎo)向管理者,，有一定的實操經(jīng)驗，但都是碎片化的經(jīng)驗,，不成體系，不確定是否能復(fù)用,；B候選人則具備一定的結(jié)構(gòu)化思維,，他有一套自己的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),，這套系統(tǒng)基于過往經(jīng)驗的共性總結(jié),，并且可以復(fù)用在大多數(shù)的業(yè)務(wù)場景中。思維決定結(jié)果,，思維層面的不同必然帶來不同的結(jié)果,。

關(guān)于結(jié)構(gòu)化思維,，有很多研究，最廣為流傳的是芭芭拉·明托的《金字塔原理》,，感興趣的朋友可以找來深入研究,，我就不在本書中展開了,。

營銷思維和結(jié)構(gòu)化思維是對我職業(yè)生涯影響最大的兩種思維，我從銷售到HR,，再到后來創(chuàng)業(yè)，這兩種思維都對我?guī)椭薮蟆?/span>

探討了管理者的思維能力,，我們再來看看管理者應(yīng)該具備哪些管理素養(yǎng),。

 02 

素養(yǎng)層：管理者必須具備的素質(zhì)與認(rèn)知

管理者的第一個基本素養(yǎng)就是以身作則,，所謂“以身作則勝千言”,。比如說，我們要求團(tuán)隊每天上午8點半開早會,，如果你作為管理者8:45才進(jìn)辦公室,，那么團(tuán)隊對你就不會產(chǎn)生信任感。信任感是怎么來的,？就是通過以身作則，言傳身教,，提升領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮榜樣的作用,。

作為管理者能夠傳承給員工的到底是什么？是方法和工具嗎,？你教給他們的方法和工具可能很快就過時了,，甚至很快就被他們淘汰了,。管理者真正能夠傳承給員工的只有兩條：第一是做人的標(biāo)準(zhǔn)，第二是做事情的標(biāo)準(zhǔn),。而這些只能通過管理者以身作則去傳承，你自己都做不到,，就沒有人會相信你。這個時代最高的領(lǐng)導(dǎo)力是視人為人和以身作則,。己所欲，施于人,；己所不欲,，勿施于人,，而以身作則是我們所有管理者職業(yè)素養(yǎng)的第一基礎(chǔ)。

很多人都不會在一家企業(yè)工作一輩子,，天下沒有不散的宴席，但為什么有的員工離開公司很久了還會跟自己的前上司保持聯(lián)系,，每逢過年過節(jié)的時候會想到他,，每次晉升的時候會想到他，每次遇到困難時也會想到他，就是因為這位上司曾經(jīng)影響了他,。

我人生第一次管團(tuán)隊的時候，帶了15名員工,，在此之前，我剛剛從大學(xué)老師轉(zhuǎn)型到阿里巴巴做銷售,，對管理一無所知,，完全不知道怎么管團(tuán)隊,。結(jié)果不出所料，當(dāng)時我的團(tuán)隊業(yè)績很慘,，一個半月沒有出一單,，然后我團(tuán)隊的15個人就給我的老板寫了封信,，聯(lián)名上書要求換掉我,。我當(dāng)時的老板倪亮就找我談話，他說：“有人反饋你做得不好,，我認(rèn)為是我的責(zé)任，因為我沒有輔導(dǎo)你,。所以,，第一,，從明天開始你每天早上拿筆記本過來，寫清楚今天要做什么事情,，為什么要做，打算怎么做,，我來輔導(dǎo)你；第二,，你要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，每天晚上把今天完成的事打鉤，總結(jié)和反思今天的工作,；第三，在任何場合我都會支持你,?！?nbsp;

我當(dāng)時很感動,，此后的每天早上，我都會去做10分鐘的匯報,，他也一直堅持給我輔導(dǎo)。在各大場合,，他每次都會說：“今天她就是你們的老板，如果你們有人反對她,，請離開?！蔽揖褪沁@樣被培養(yǎng)起來的，所以從那以后,，我也一直用同樣的方法帶團(tuán)隊，以及輔導(dǎo)自己的下屬,。

一位好的管理者一定是個好的教育家。我們每一位管理者都應(yīng)該具備傳教士的精神,，把我們身上做人的標(biāo)準(zhǔn)和做事情的標(biāo)準(zhǔn)傳承下去。 

• 基層管理者：剛剛成為管理者，帶一個小團(tuán)隊,，管理剛剛?cè)腴T。

• 中高層管理者：已經(jīng)是一個部門的負(fù)責(zé)人或者一條獨立業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人,。

• 決策層管理者：包括老板和直接向老板匯報的第一層管理者,。

每一層管理者他們面臨的挑戰(zhàn)和工作場景都是不同的,，應(yīng)該具備的管理素養(yǎng)也不相同，接下來我會分別做介紹,，每一層挑一個最重要的素養(yǎng)來解讀。

1. 基層管理者

角色定位：思辨的執(zhí)行者

基層管理者指的是剛從一名專業(yè)人員轉(zhuǎn)型過來的管理人員,，管理剛剛?cè)腴T?；鶎庸芾碚叩闹饕氊?zé)是根據(jù)公司或者部門的目標(biāo)，實施具體的執(zhí)行工作,。基層管理者扮演的是執(zhí)行者的角色,。執(zhí)行有兩個層次：最基礎(chǔ)的執(zhí)行是單一的執(zhí)行，簡單照做,；更高層次的執(zhí)行是思辨的執(zhí)行,。什么是思辨的執(zhí)行,？執(zhí)行中能因地制宜,，舉一反三。比如你是公司某個區(qū)域的城市經(jīng)理,，你在公司大的戰(zhàn)略和目標(biāo)下，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲇脩舻奶攸c和競爭對手的情況,，舉一反三，思考適合自己區(qū)域的打法和策略,，這就是思辨的執(zhí)行,。

基本素養(yǎng)：通過團(tuán)隊拿結(jié)果,，通過結(jié)果培養(yǎng)團(tuán)隊

我們很多管理者都是這樣懵懵懂懂走上管理道路的：以前從來沒有做過管理，因為工作業(yè)績比較好，突然公司就把你提拔成管理者了,。這時候最重要的是轉(zhuǎn)變角色和定位。你一定要充分明白從一個員工到一個管理者最本質(zhì)的改變,，是從自己親力親為變?yōu)閹ьI(lǐng)團(tuán)隊拿結(jié)果,。因此,，學(xué)會“通過團(tuán)隊拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)團(tuán)隊”是基層管理者最重要的管理素養(yǎng),。

能被提拔為管理者的,，原來多半都是自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)高手,。比如一個銷售冠軍，最大的成就感就是拿下了多少“難啃”的客戶,，業(yè)績超越了其他所有人成為第一，沒有談不下來的單子和完成不了的目標(biāo),，此時你更多的是關(guān)注自己的成功,。但當(dāng)你成為管理者后,，如果你還是這樣做，就不是一個合格的管理者,。我看到很多業(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)型成為管理者之后，還是以一個業(yè)務(wù)人員的心態(tài)做事,，覺得團(tuán)隊其他人的業(yè)務(wù)能力都不如他，看到團(tuán)隊談不下來客戶就自己上去談,，最后團(tuán)隊業(yè)績的80%都是他一個人做的,，自己累得不行,，其他人還沒有成長，自己也沒有成就感,。甚至,，很多企業(yè)老板也是這樣，成了公司最大的銷售員,，貢獻(xiàn)了最多的業(yè)績，而團(tuán)隊卻沒有成長,。這是基層管理者常見的典型問題,，根本原因在于管理者沒有做管理者該做的事情,，而是一個人在單干，這樣的團(tuán)隊是極度不健康的,。

因此，一旦我們坐上管理者的位置,，就一定要專注于管理者該做的事情,，每天思考的應(yīng)該是如何調(diào)整團(tuán)隊的狀態(tài),、如何管控業(yè)務(wù)流程、如何追蹤過程指標(biāo),、如何輔導(dǎo)團(tuán)隊員工等,。就算眼下團(tuán)隊還比較稚嫩，很多關(guān)鍵的時候還是需要你沖上去,，但你永遠(yuǎn)不能忘記,，這么做是為了培養(yǎng)團(tuán)隊,，而不是為了證明你比他們更牛。另外,，還要學(xué)會通過結(jié)果培養(yǎng)員工，一個總是打敗仗的團(tuán)隊是培養(yǎng)不出什么優(yōu)秀員工的,，我們必須不斷地帶領(lǐng)團(tuán)隊打勝仗，并且在幫助團(tuán)隊拿到結(jié)果的過程中培養(yǎng)員工,，提升員工的能力。培養(yǎng)團(tuán)隊最好的方式,，就是從一個勝利走向下一個勝利,。

常見誤區(qū)：一葉障目

基層管理者大多是一個小團(tuán)隊的管理者，管理的業(yè)務(wù)類型也比較單一,，往往只關(guān)注自己的“一畝三分地”，管好自己這一攤子業(yè)務(wù)就好了,，缺少更廣的視野，我稱之為“一葉障目”,。這在基層管理者中是特別常見的情況,，也是他們再向上發(fā)展的最大瓶頸。而一旦突破這個瓶頸,，就會進(jìn)入中高管理層。

2. 中高層管理者

角色定位：體系的設(shè)計者

中高層管理者,，指的是獨立負(fù)責(zé)某一個事業(yè)部或某一條業(yè)務(wù)線的管理者，他起著承上啟下的作用,，上要承接公司戰(zhàn)略，做戰(zhàn)略的落地拆解,，下要一竿子插到底，建立流程體系,，保障目標(biāo)的實現(xiàn),。進(jìn)入中高層后，管理職能開始多元化,，管理者不再只負(fù)責(zé)一塊單一的業(yè)務(wù)；管理半徑也在擴大,，比如從一個城市到省，再到大區(qū),，這時候就需要管理者完成從單一業(yè)務(wù)思維到復(fù)雜系統(tǒng)思維,、從關(guān)注局部到關(guān)注整體的轉(zhuǎn)變,，成為復(fù)合型的管理人才。

比如你以前是一個區(qū)域經(jīng)理,，只負(fù)責(zé)一塊銷售業(yè)務(wù),，只要熟悉自己區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)就可以做得很好；現(xiàn)在你晉升為銷售副總,，管理全國多個區(qū)域,，就要進(jìn)行跨區(qū)域管理,，而每個區(qū)域情況不同，沒有管理體系是不行的,。同時，除了銷售業(yè)務(wù),，你可能還要管業(yè)務(wù)支持中臺,，要和產(chǎn)品,、運營、技術(shù)等其他部門進(jìn)行協(xié)同,，工作的復(fù)雜程度也大大增加,。因此，中高層管理者最重要的角色是體系的設(shè)計者,，對于共性的問題需要通過建立管理體系和流程去解決，而不能點對點地解決,，這是中高層管理者和基層管理者最大的區(qū)別所在,。

中高層管理者最常遇到的問題就是思維單一。也就是說,，銷售部門管理者只知道銷售，品牌部門管理者只知道品牌,，產(chǎn)品部門管理者只知道產(chǎn)品,，不能打通。因此,，進(jìn)入中高層后最核心的工作就是建立復(fù)雜系統(tǒng)思維，建立部門的各種系統(tǒng),。比如說我是銷售部門的負(fù)責(zé)人，就要建立整個銷售部門的管理體系,，包括整個跨區(qū)域的業(yè)務(wù)管理體系,、業(yè)務(wù)過程的追蹤體系,、業(yè)務(wù)中臺的支持體系、業(yè)務(wù)團(tuán)隊的考評體系等,。

基本素養(yǎng)一：流動的人心,，不變的人性

我為什么選這句話作為中高層管理者最重要的管理素養(yǎng)來解讀,，因為中高層管理者的核心職責(zé)是建立管理體系，設(shè)計管理制度,，而這句話是制定所有管理制度的出發(fā)點,。

什么是流動的人心,？每個人都會變，你不要失望,。每個人隨著年齡的增長,、閱歷的豐富,、職場經(jīng)歷的挫折增多、晉升級別越來越高,、眼界越來越開闊,，心里的想法都會發(fā)生改變,，這就叫流動的人心。

什么是不變的人性,？我經(jīng)常講人性就是硬幣的兩面，正面在陽光下,，反面在陰暗中,，所有人都有這兩面，而且人性都是趨利避害的,，這是永恒不變的。明白了這個道理之后，你就會知道所有制度的出發(fā)點,，都是要想辦法弘揚人性的閃光點，通過制度激發(fā)人性積極向善的一面,，同時克制和規(guī)避人性的弱點,。因此，如果你設(shè)計出了一項激勵制度,，所有人都說好或者所有人都覺得不好，那么這項制度一定是有問題的,。好的制度一定是扶正祛邪的,，讓表現(xiàn)好的員工覺得有動力,，表現(xiàn)差的員工覺得有壓力。

激勵分正向激勵和負(fù)向激勵,，設(shè)計激勵制度一定要考慮兩個方面的問題。第一,，如何通過正向激勵激發(fā)人性的閃光點,，樹立榜樣,。比如阿里巴巴B2B的小蜜蜂獎，獎勵的是拜訪量最高的銷售人員,，鼓勵的是勤奮敬業(yè),；淘寶的賽馬機制鼓勵的是開放創(chuàng)新,；等等。第二,，負(fù)向激勵往往是逆人性的，所以負(fù)向激勵要設(shè)計得更有趣,，既能起到激勵的效果,，又容易讓員工接受,。

舉個例子，我們公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊做業(yè)績PK活動的時候曾經(jīng)設(shè)計過一個非常有趣的規(guī)則，即這個月輸了的團(tuán)隊要在下個月把微信頭像換成小蝸牛圖,，意思是動作很慢，落后了,，等下個月贏了才能再換回來,。輸了的團(tuán)隊原來的頭像也都是非常高大上的職業(yè)照,，突然換成卡通的小蝸牛圖，朋友們都會來問怎么換頭像了,，他們只能不好意思地說業(yè)績PK輸了,。那段時間每個團(tuán)隊開會時第一件事都是在說下個月堅決不做小蝸牛,，一定要把頭像換回來，團(tuán)隊狀態(tài)一下子就燃起來了,?？此坪唵蔚囊粋€小設(shè)計,，但有趣、有效,，符合人性。

中高層管理者要懂人性,，善于建立管理體系和管理制度,，通過體系,、流程和制度來解決共性問題，而不能再點對點地解決問題,，這是和基層管理者最大的不同之處。

基本素養(yǎng)二：疑人要用,，用人要疑

“疑人要用，用人要疑”,，指的是中高層管理者用人的格局,。

什么叫“疑人要用”,？你要理解沒有一個人是完美的，每個人都有自己的優(yōu)勢,，也有自己的短板,，不能說因為有短板,，你就不用了,。比如，公司需要晉升一個人,，這個人能力很強,，但是有瑕疵，只要不是致命的原則問題,，我還是會用他，但要縮小范圍使用,，通過制度保障他不犯方向性錯誤,，通過輔導(dǎo)改進(jìn)他的不足之處。用人,，都是從“疑”開始的,，這個“疑”不是懷疑，而是對人才選拔慎重的態(tài)度,，這是對公司負(fù)責(zé),，也是對員工負(fù)責(zé),。

什么叫“用人要疑”,？它指的是在用人的過程中你不能放手不管，要手把手地扶他坐穩(wěn),。比如，很多公司的高管都是空降的,，我們公司也招過一個“空降兵”,。他在業(yè)內(nèi)非常牛,，很有經(jīng)驗，但是最初加入我們公司時,，我還是會擔(dān)心他能不能順利地落地,，會扶植他。每個行業(yè)都是不同的,，每個公司都有自己獨特的圈子，都有自己獨特的文化和業(yè)務(wù)模式,，所以空降高管再牛,，管理者都需要陪伴他一段時間，確保他能融入團(tuán)隊文化,，確保他的業(yè)務(wù)方向不跑偏，幫助他度過剛進(jìn)入公司后的迷茫期,，在新公司里順利地存活下來。

這就是用人要疑的道理,。這個“疑”也不是懷疑的意思，就像前面講到的我剛做管理者時的經(jīng)歷,，當(dāng)時我的老板倪亮每天早晚檢查我的工作重點,，這并不是他懷疑我,，而是輔導(dǎo)我，他要保證一個新任管理者不能“折掉”,。

很多老板不明白這個道理，用人的方法非常干脆,，要么是有瑕疵的干脆就不用，結(jié)果錯過了很多人才,；要么是選拔了人才就放手不管,，任由其發(fā)揮,，這也是為什么空降高管和新任管理者“死亡率”都非常高的原因。

“疑人要用,，用人要疑”體現(xiàn)的是中高層管理者用人的格局,，能用有瑕疵的人，才能駕馭更大的團(tuán)隊,。正如馬云所說，“用人不疑,，疑人不用”那是一種無奈,，“疑人要用，用人要疑”才是境界,。

3. 決策層管理者

角色定位：頂層架構(gòu)的設(shè)計者

決策層管理者是指老板和直接向老板匯報的第一層管理者。作為企業(yè)的高階管理者,，決策層管理者必須做的一項工作是企業(yè)的頂層架構(gòu)設(shè)計,，即商業(yè)設(shè)計（戰(zhàn)略和商業(yè)模式）,、組織設(shè)計（組織架構(gòu)、人才梯隊,、管理機制）和資本設(shè)計（資本規(guī)劃、財務(wù)風(fēng)控）,。因此決策層管理者不僅要懂商業(yè),，還要懂組織和資本?；鶎庸芾碚咭姌淠荆芸吹阶约贺?fù)責(zé)的業(yè)務(wù),；中高層管理者見森林,，能看到整體,；而決策層管理者要見世界，有外部視角,，能看到商業(yè)的本質(zhì),、市場的趨勢,，甚至全球的變化。

基本素養(yǎng)：具有戰(zhàn)略眼光

什么是具有戰(zhàn)略眼光,？

這里有兩層意思,。第一層是會看，“知未明,，觀未見”,，

即知道別人還沒明白的,，看到別人還沒看到的。眼光分兩個方面,，一方面是看機會,，另一方面是看風(fēng)險。要看到別人看不見的機會,，同樣要看到別人看不到的風(fēng)險，機會和風(fēng)險都要能看到,，這是決策層管理者最重要的管理素養(yǎng),。絕大部分的老板都特別擅長看機會，但是常?？床坏斤L(fēng)險。

決策層是一家企業(yè)的火車頭,，在這個位置上的管理者，要經(jīng)常抬頭看路,，不能只是低頭趕路,。如果沒有戰(zhàn)略眼光，光有執(zhí)行力,，是很可怕的，很容易把整個公司帶到錯誤的軌道上,，以致全軍覆沒,。

第二層是不但會看，還會營銷,，自己看到了,，還要讓大家對機會興奮起來,，對風(fēng)險重視起來,。

比如說,，阿里巴巴對于集團(tuán)層面M7以上的領(lǐng)導(dǎo)者,，第一條要求就是要有整體方向上的遠(yuǎn)見與判斷力?！懊鎸ξ粗念I(lǐng)域,，有勇氣和智慧為公司的發(fā)展方向設(shè)定一個明確而具體的定義，以及一個清晰而具有指導(dǎo)意義的路線圖,，并能提出超越數(shù)字的愿景和使命，喚起整個組織的激情,?！?/span>

• 擁有強烈的成功欲望；

• 擁有說干就干的特質(zhì),；

• 非常善于死磕和堅持；

• 追求務(wù)實和解決問題,；

• 愿意延遲滿足,；

• 深度學(xué)習(xí)的機器,。

常見誤區(qū)：四大斷裂

• 個人夢想與組織使命的斷裂：只關(guān)注公司想要什么，而忽視個人發(fā)展的需求,，個人和組織之間缺少聯(lián)結(jié),。
• 事與人的斷裂：只關(guān)注業(yè)務(wù),，而忽視組織層面的建設(shè)。
• 局部與整體的斷裂：部門子戰(zhàn)略和集團(tuán)戰(zhàn)略無法對齊。

• 現(xiàn)在與未來的斷裂：只關(guān)注短期目標(biāo)，而忽視長期發(fā)展,。

這四大斷裂就是決策層管理者常見的一些問題和誤區(qū)。

 03 

 習(xí)慣層：做好管理者必須具備的行為習(xí)慣

自我管理包含思維,、素養(yǎng)和習(xí)慣三個層面，前面我們已經(jīng)講完了思維層和素養(yǎng)層,，下面我們來探討管理者的工作習(xí)慣。

1. 為什么工作習(xí)慣這么重要

管理者的工作習(xí)慣決定著一家公司的營運效率,。未來10年,，我們將全面進(jìn)入存量市場，管理上最大的挑戰(zhàn)就是降本增效,，從粗放式管理到精細(xì)化管理,，這是每個企業(yè)管理者都要走的路。而服務(wù)好中國的管理者,，提升中國廣大管理者的管理水平和管理效率,，也是我創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)酵母的初心,?？梢灶A(yù)見的是,，未來所有的管理創(chuàng)新都會圍繞管理效率的提升來展開，而管理效率的提升在一定程度上取決于管理者的工作習(xí)慣,。我接觸過很多公司的管理者,，發(fā)現(xiàn)一個團(tuán)隊效率最高的狀態(tài)，往往出現(xiàn)在有共同的管理語言和共同的工作習(xí)慣的時候,。

假設(shè)有兩位業(yè)務(wù)團(tuán)隊的管理者，第一位管理者業(yè)務(wù)能力很強,，但習(xí)慣不好,，有時候開早會，有時候不開,，管理業(yè)務(wù)比較隨機，有時候抓過程指標(biāo),，有時候甚至不看數(shù)據(jù)；第二位管理者能力一般,，但習(xí)慣很好,，每天開早晚會，堅持不懈地追蹤過程,。你覺得哪個團(tuán)隊效率高？兩個團(tuán)隊PK最后誰會勝出,？幾年后誰會得到晉升,？我會選第二位工作習(xí)慣好的管理者，因為從長期看,，有良好工作習(xí)慣的人會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力強但習(xí)慣不好的人,。

2. 優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具備哪些工作習(xí)慣

圖2：管理的“三個一工程”

每日“三個一”：過程追蹤,，以日為單位,。每日習(xí)慣的關(guān)鍵在于對過程的追蹤，管理者要養(yǎng)成每日追蹤過程細(xì)節(jié)的習(xí)慣,，早啟動,、晚總結(jié)，當(dāng)天的問題即時解決,，不留到明天。

每周“三個一”：業(yè)務(wù)節(jié)奏,，以周為單位,。每周習(xí)慣的關(guān)鍵在于對業(yè)務(wù)節(jié)奏的把控，管理者要養(yǎng)成管控業(yè)務(wù)節(jié)奏的習(xí)慣,。行業(yè)和業(yè)務(wù)模式不同,，業(yè)務(wù)節(jié)奏的周期也會有所差異。以銷售業(yè)務(wù)為例,，月初第一周的節(jié)奏在于快速破“蛋”。我們以前有一個獎項,，叫“快槍手”,，就是獎勵最先出單帶動節(jié)奏的人；月末最后一周的節(jié)奏除了沖刺目標(biāo),，還要做下個月的客戶儲備等,，業(yè)務(wù)管理者必須善于把控業(yè)務(wù)節(jié)奏。另外,，每周至少要有一次夜校的學(xué)習(xí)充電,。

每月“三個一”：業(yè)務(wù)復(fù)盤，以月為單位,。每月習(xí)慣的關(guān)鍵在于建立業(yè)務(wù)復(fù)盤機制，看一個月下來目標(biāo)有沒有完成,，做得好的有哪些,，不好的有哪些。業(yè)務(wù)的變化很快,，至少一個月要復(fù)盤一次，管理者的精進(jìn)多源自復(fù)盤,。

每季度“三個一”：團(tuán)隊復(fù)盤,，以季度為單位。季度習(xí)慣的關(guān)鍵在于績效Review,，其中最重要的是要做團(tuán)隊復(fù)盤，看一個季度中團(tuán)隊的氛圍和狀態(tài)如何,，新進(jìn)了哪些人才,，做了哪些培養(yǎng)的工作，效果如何,。團(tuán)隊的變化相對慢一些，可以一個季度復(fù)盤一次,。很多管理者經(jīng)常復(fù)盤業(yè)務(wù),，但很少認(rèn)真復(fù)盤團(tuán)隊。

每年“三個一”：每年一定要開三個會,，首先是戰(zhàn)略共創(chuàng)會，決定明年做什么,，不做什么,；其次是人才盤點會,，根據(jù)公司明年的戰(zhàn)略目標(biāo)排兵布陣；最后是財務(wù)預(yù)算會,，按照戰(zhàn)略目標(biāo)和人才規(guī)劃來測算明年的財務(wù)預(yù)算，到底錢往哪里投才能出結(jié)果,。

 04 

管理者的三層階梯

綜合前面的內(nèi)容，我們應(yīng)該能夠理解管理其實分為三階，我稱之為“管理的三層階梯”（見圖3）,。

初階-基層管理者,，思辨的執(zhí)行者。每位管理者入門時都會經(jīng)歷這個階段,，此時我們最重要的工作是從一個人單干轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^團(tuán)隊拿結(jié)果。

中階-中高層管理者,，體系的設(shè)計者,。中階強調(diào)的是體系化。當(dāng)我們逐漸成長為某一個事業(yè)部或者某一條業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人時,，我們就進(jìn)入了管理的下一階梯,，此時我們最重要的工作是建立管理體系,，系統(tǒng)地解決問題,。

高階-決策層管理者,，企業(yè)頂層架構(gòu)的設(shè)計者。如果我們能突破中階,，成長為企業(yè)的決策層,，這時候我們的責(zé)任會更加重大，此時要設(shè)計公司的商業(yè)模式,、組織架構(gòu)和資本規(guī)劃，引領(lǐng)公司的發(fā)展,。在初階和中階的時候,，就算做得不好，影響也有限,，但在高階時一個決策失誤很有可能就讓公司遭遇巨大的系統(tǒng)性風(fēng)險,。

每一層管理者的挑戰(zhàn)和要求都不相同：初階見樹木，管好自己這攤業(yè)務(wù)就可以,；中階見森林，不僅要管好自己這攤,，還要和平行部門協(xié)同,，要有全局視角，要系統(tǒng)思考,；高階見世界,，不僅有內(nèi)部視角，還要有外部視角，洞察商業(yè)本質(zhì),，預(yù)測行業(yè)發(fā)展,，不僅要實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同,，還要實現(xiàn)外部生態(tài)跨界協(xié)同,。這三層是管理者成長的必經(jīng)之路,，每一位管理者的成長與發(fā)展，都逃不開這個路徑,。

綜上所述,，做好管理其實既難也不難，“難”在于有這么多的事情要做,，“不難”在于只要你掌握了管理的本質(zhì),，具有管理的思維、素養(yǎng)和習(xí)慣,，持之以恒地堅持做下去,，一定會有結(jié)果。

來源：本文節(jié)選自《組織的力量》張麗俊 著,，經(jīng)機械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。