試想一下,，當(dāng)你購買寶馬,、香奈兒和愛馬仕時(shí)客服人員對(duì)你的服務(wù)態(tài)度，然后在對(duì)比一下某個(gè)不知名品怕ide服務(wù)態(tài)度,；當(dāng)你在一家五星級(jí)酒店用餐時(shí)服務(wù)員對(duì)你的予取予求,，然后在對(duì)比一下在街邊小店里用餐時(shí)老板的不搭不理，你就會(huì)突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題,，為什么好的公司總是能夠提供好的客戶服務(wù)呢,？我們?yōu)榇擞行也稍L到了美國知名網(wǎng)站“職業(yè)生涯指導(dǎo)”的創(chuàng)始人、風(fēng)險(xiǎn)投資人和舊金山海灣大學(xué)商學(xué)院教授克里斯·哈倫為我們進(jìn)行解答,。

克里斯·哈倫向我們講述了他的看法,，“我從來沒有發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)人在蘋果、亞馬遜,、Costco消費(fèi)之后抱怨服務(wù)態(tài)度不好,。以上的公司都取得了巨大的成功，在很大程度上是因?yàn)樗麄兎浅酚趯?duì)用戶的體驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,。這個(gè)做法不僅僅讓他們在產(chǎn)品的銷售上獲得了巨大的成功,，甚至讓他們在證券市場同樣擁有了相當(dāng)可觀的回報(bào)?！苯又?，他非常詳細(xì)的為我們解剖和分析了幾個(gè)案例。

以亞馬遜為例，克里斯·哈倫認(rèn)為其非常的關(guān)注用戶感受,，當(dāng)其他的公司還在跟客戶爭辯是不是因?yàn)榈刂穼戝e(cuò)而造成了無法投遞的原因時(shí),，亞馬遜不僅沒有跟客戶起沖突，而且還會(huì)送上一個(gè)小禮物表示自己的歉意,。所以在亞馬遜展開網(wǎng)絡(luò)購物的時(shí)候,，比他入行早、規(guī)模大的網(wǎng)站統(tǒng)統(tǒng)都被他給PK下去了,，現(xiàn)在只有亞馬遜這個(gè)寡頭存在。

再次蘋果公司為例,，蘋果跟亞馬遜的不一樣之處在于讓顧客感受到蘋果體驗(yàn)店的專業(yè)性,。每當(dāng)一位顧客走入蘋果體驗(yàn)店，其中的員工不會(huì)對(duì)你進(jìn)行瘋狂的廣告攻勢,，然而你提出的每一個(gè)問題,，員工都能夠給予非常專業(yè)的回答，有時(shí)候甚至?xí)l(fā)現(xiàn)員工跟發(fā)燒友們就一個(gè)話題正在進(jìn)行激烈的討論,。這樣的體驗(yàn)不僅沒有降低用戶的體驗(yàn)度,，反而難以置信的獲得了超高的用戶忠誠度。另外克里斯·哈倫還跟我們分享了一個(gè)數(shù)據(jù),，蘋果擁有全美最高的每平方英尺銷售額,，即在店面面積跟銷售額的比。蘋果體驗(yàn)店每年每平方英尺可以銷售的額度為5000美元,，是其他店鋪達(dá)不到的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),。

在談到Costco的時(shí)候，克里斯·哈倫笑著說它的退換貨制度是全世界最“粗糙”的,，不需要太多的理由,，甚至都不需要你拿著購物小票就能完成退換貨，這在其他超市是完全不能想象的,。然而對(duì)于哪些擁有全世界最完善退換貨制度的超市來說,，它的退換貨比例卻是很低的。試想一下,，你有幾次會(huì)在家里保留著那張購物小票,？當(dāng)你某一次購買到了過期變質(zhì)的牛奶，想要跟商家進(jìn)行退換貨的時(shí)候,，商家要你必須出示小票才能進(jìn)行退換貨,，這個(gè)時(shí)候的你一定會(huì)生出一個(gè)想法，“我再也不來了”,，甚至激烈一些的消費(fèi)者會(huì)將該事件捅到電視臺(tái),，超市的品牌大打折扣。而Costco只需要你拿著變質(zhì)牛奶過來之后立馬送上全新的牛奶，你的感受是什么呢,？“哇哦,，我再買兩瓶吧，反正可以換,！”

這些世界上最好的公司總是希望通過最好的客戶服務(wù)讓用戶具備更多的忠誠度,，從而將更多地錢用在公司的產(chǎn)品上，而且這種消費(fèi)是持續(xù)20年甚至30年的,。這樣就形成了一個(gè)巨大的良性循環(huán),，帶來的好處就是即便有客戶或者競爭對(duì)手惡意打擊品牌，也無法影響品牌的忠誠度,。（科技新發(fā)現(xiàn) 康斯坦丁 文）