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不能執(zhí)行的不是戰(zhàn)略,，頂多是臆想；沒有戰(zhàn)略指導的不是執(zhí)行,，頂多是嘗試,。在管理領域也得做到“知行合一”，將實踐上升至理論,，再用理論落地指導實踐,，以做到“管理研究有基礎，管理實踐有理論”,。
文5148字|閱讀約13分鐘
作者 | 吳越舟 華夏基石集團高級合伙人，2020年《銷售與市場》雜志評選 “中國營銷25人”之一 來源 | 摘自《華為營銷筆記》,，機械工業(yè)出版社,，獲作者授權發(fā)布 合作 | 010-62557029 13611264887（微信）
日本軟銀集團董事長孫正義說過，三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行力,，永遠比一流的點子加三流的執(zhí)行力更好,，一語道出執(zhí)行力對公司成長的重要性。很多公司就高度重視執(zhí)行力的建設,，海爾創(chuàng)造了OEC管理法,，強調(diào)每天對每個人每件事進行全方位的控制及管理，做到今日事今日畢,，日事日畢,、日清日高。任正非認為,，華為的執(zhí)行力是其經(jīng)營成功的關鍵,，華為的執(zhí)行力與戰(zhàn)略不可分割，戰(zhàn)略一定要考慮執(zhí)行,，戰(zhàn)略管理就是一個通過戰(zhàn)略分析,，確定戰(zhàn)略目標，進行戰(zhàn)略規(guī)劃,，通過戰(zhàn)略措施達到效果的完整過程,。脫離執(zhí)行的戰(zhàn)略必空，沒有戰(zhàn)略的執(zhí)行必盲，戰(zhàn)略與執(zhí)行要一體化,，華為要用一流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行達成目標,。《孫子兵法》中指出，上下同欲者勝,。華為的上下同欲,，是從任正非到高層、中層,、基層圍繞為客戶服務這個中心,，上下一心，分工負責,，用任正非的話說這叫“力出一孔”,。任正非作為華為的創(chuàng)立者， 可謂華為的“教父”,， 他曾把自己在華為的作用概括為以下三個方面：一是“一杯咖啡吸收宇宙能量”,，即通過開放交流，吸收新的思想,，為華為的發(fā)展提供思想武器,， 鑄造華為的精神之魂。任正非曾說自己是“甩手掌柜”,， 是“文化教員”,。二是“一桶漿糊黏接世界智慧”。2015年,，任正非在達沃斯全球直播的講話中,，有記者提問他在華為的作用時，任正非說自己不懂技術,，不懂管理,，也不懂財務，手里提著一桶漿糊,。漿糊,，就是膠水，黏接人與組織,，也就是團結(jié)員工,、凝聚人心。任正非說：“前面３０年我提著這桶膠水,，澆在大家腦袋上,，把18萬員工團結(jié)起來了。現(xiàn)在我又把這桶膠水提到加拿大來了,， 也要澆到在加拿大的你們這些偉大人物身上,，把全世界的科學家緊密連接成一個群體,。這個哲學的核心就是價值創(chuàng)造、價值分享,。共有共享,，保護每一個貢獻者的合理利益，使其形成一個集群,，這個集群的戰(zhàn)斗力是很強的,，這個就是分享的哲學！這個哲學要黏接全世界優(yōu)秀的人,?！?/span>三是否決權。任正非不擔任華為董事長,，只是一名董事,，但具有一票否決權。任正非曾說：“我現(xiàn)在在公司所處的位置是行使否決權,， 我沒有決策權,，這已經(jīng)實施了很多年?！彪m然任正非擁有否決權,，但想否決公司的決策時，也會和大家商量,，告知自己的意見,。可見，任正非在公司發(fā)揮著“出主意” “用干部” “把方向”的核心作用,，決定著公司的戰(zhàn)略成敗,。華為的決策權是在輪值首席執(zhí)行官領導下的常務董事會,。任正非認為,，傳統(tǒng)公司的交接，其缺點在于把公司交給一個人,。但人都有局限性,，每個人都對干部的認識有偏好，如果他偏好重用一部分人,，另一部分人就會離開公司,，這些人可是公司用幾十年的失敗培養(yǎng)起來的， 走了對公司是損失,。如果這個首席執(zhí)行官上來,， 不能擔負起公司董事會所賦予的使命， 董事會免掉他的職務,， 再換一個新的首席執(zhí)行官上來,，他走的時候又會帶走一批干部,，如此循環(huán)換幾次以后，公司就有可能走向消亡,。2004年,，華為根據(jù)美國人力資源管理機構(gòu)美世咨詢公司的建議，創(chuàng)建ＥＭＴ 集體決策機制,。ＥＭＴ指的是經(jīng)營管理團隊（Executive Management Team）,， 由董事長、總裁及６ 位分管不同領域的副總裁八位成員組成,。華為確定公司的最高決策機構(gòu)是ＥＭＴ會議,，ＥＭＴ成員只是在會議結(jié)束后，推動決議的執(zhí)行,，稱為首長負責制,。
任正非不愿出任ＥＭＴ主席職務， 華為就開始實施由八位ＥＭＴ 成員輪流擔任ＥＭＴ主席,，每人半年,。2011年，任正非為更好地與國際接軌,，逐步把決策權轉(zhuǎn)到公司董事會,，開始執(zhí)行董事會領導下的輪值首席執(zhí)行官制度，由三位副董長擔任首席執(zhí)行官一職,，每半年輪換一次,，每一個輪值首席執(zhí)行官在獨立執(zhí)政期間，完全是公司的一把手,， 擁有很大的獨立承擔能力,。任正非說：“要充分理解輪值首席執(zhí)行官制度。輪值首席執(zhí)行官在輪值期間是華為公司的最高級別領袖,，我和董事長是虛位領袖,，行使的是否決權，我們不行使決策權”,。任正非總結(jié)了輪值首席執(zhí)行官制度的優(yōu)勢：一是全局利益的平衡,。每個輪值者不僅要處理日常事務，為高層會議準備起草文件,，更重要的是將他自己所管轄的部門帶入全局利益的平衡,， 否則就得不到別人的支持。這樣做會易于拆除公司內(nèi)部的部門墻,， 平衡公司內(nèi)部的沖突和矛盾,，促進公司均衡成長。二是著眼戰(zhàn)略,。輪值期間,，輪值者會擔任公司的最高行政首長,，著眼于公司戰(zhàn)略、制度建設,，奮力地拉車,，牽引公司前進。即便方向錯了,，下一輪的輪值首席執(zhí)行官會及時糾正航向,，避免問題累積過重而難以調(diào)頭。三是關注大勢,。作為輪值首席執(zhí)行官,，他們不再是只關注內(nèi)部的建設與運作，同時,，也會放眼外部,，放眼世界，讓自己適應外部環(huán)境的運作,，趨利避害,。四是持續(xù)發(fā)揮決策作用。輪值六個月之后卸任,，并非離開核心層,，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對業(yè)務的決策,，還對干部,、專家的使用都有很大的力量與權威。輪值首席執(zhí)行官是一種職責和權利的組織安排,，并非是一種使命和責任的輪值,。輪值成員在不擔任首席執(zhí)行官的期間，并沒有卸掉肩上的使命和責任,，而是參與集體決策,，并為下一次輪值做好充分準備。五是避免優(yōu)秀員工流失,。避免了“一朝天子一朝臣”,，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值首席執(zhí)行官下,， 持續(xù)在崗工作,。一部分優(yōu)秀的員工出現(xiàn)流失的情況不會發(fā)生， 因為干部都是輪值期間共同決策使用的,，他們不會被隨意更換,，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。六是能夠調(diào)動各級的積極性,。輪值首席執(zhí)行官將日常經(jīng)營決策的權力進一步下放給各ＢＧ,、區(qū)域,，以推動擴張的合理進行。總之,，輪值首席執(zhí)行官制度,，是把公司的最高決策權賦予團隊， 這比將公司的成功系于一人,，失敗系于一人的制度要好,。干部與哲學：“高層最重要的素質(zhì)在于思想”華為在輪值首席執(zhí)行官制度的領導下， 強調(diào)高層要有使命感,，中層要有危機感,，基層要有饑餓感。因為高層干部的薪酬水平高,，實現(xiàn)了財務自由,，財富對他們而言，象征意義大于實質(zhì)意義,，對于他們要激發(fā)其事業(yè)心和使命感,，不能靠物質(zhì)利益驅(qū)動， 推動他們前進的是對事業(yè)的本身的熱愛,。在工作中,，要有強烈的求勝欲望和堅如磐石的信念，具備堅強的意志和自我犧牲精神,。
高層的作用在于激勵士氣,，帶頭沖鋒。任正非舉例說,，美國的兩個主力作戰(zhàn)師101師和8２師,，為了爭奪榮譽，其士兵甚至會打架,。如果大家平穩(wěn)成一碗水,， 看似很理性，但是沒有活力,，這樣的主官就要被淘汰,。主官一定要有自豪感、榮譽感,，一定要取得勝利,。搶占“上甘嶺”，主官首先要誓死奮斗,?！案覜_” “給我沖” 是兩種不同的領導方式。以后要先找到領頭人,，再立項,，沒有合適的人就不立項,。高層最重要的素質(zhì)在于思想。任正非特別推崇美國福特公司的“藍血十杰”,， 大力推動高層涌現(xiàn)出華為的“藍血十杰”,。任正非指出， “藍血十杰”是一批職業(yè)經(jīng)理人,，是將軍,，我們也需要一批統(tǒng)帥人物，在管理,、研發(fā)等領域造就出一批戰(zhàn)略家,。戰(zhàn)略家的目標永遠是以為客戶服務為中心。華為也需要一批望星空的思想家,，他們要能假設未來,。任正非說：“只有正確的假設，才有正確的思想,；只有正確的思想,，才有正確的方向；只有正確的方向,，才有正確的理論,；只有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略,。高層最基本的修煉途徑在于實踐總結(jié)經(jīng)驗,， 理論上學習哲學。華為堅持將軍只能在戰(zhàn)場上產(chǎn)生,，溫室里是出不了將軍的,。在華為想當高層，想當將軍,，就要到艱苦的地方去,、到上甘嶺去、到主航道去,?！?任正非強調(diào)，賽馬不相馬,，千里馬不是培養(yǎng)出來的,，不是上級相出來的，而是在嚴酷環(huán)境下考驗出來的,，“不死的鳥是鳳凰”,，將軍是在戰(zhàn)場上打出來的,。高層干部修煉的重要一環(huán),，是提高思維能力,。正如恩格斯所說，提高人們的思維能力,，除了學習以往的哲學外,，沒有別的辦法。任正非充分認識到這一點,，在華為倡導員工學習哲學,。任正非曾說，“王國維講哲學才能改變中國,，今天來看確實是這樣的,。” “只有全民族提高了素質(zhì),，提高了對事物的邏輯之間的構(gòu)想,， 頭腦開放以后， 才能構(gòu)建創(chuàng)新,。往高走一步,， 要改變僵化教條， 那就要靠學習哲學,?！?/span>任正非把學習哲學稱為“開天光”。從2002年開始,， 華為相繼邀請北京大學哲學系的張世英教授,、韓水法教授、李中華教授,、王博教授,、王守常教授，中國社會科學院的龐樸教授,、余敦康教授,， 國防大學的金一南教授， 原海軍政治學院的吳瓊教授等到華為大學開展哲學培訓,，培訓的主要內(nèi)容有“中國的智慧” “ 近代西方哲學” “ 談無說玄”“新教倫理與資本主義精神” “周易與思維方式” “無用之用——老莊的智慧” “回到軸心時代” “古之兵柄,， 本出儒術——— 〈孫子兵法〉再認識” “基督教的源流基礎與發(fā)展” “中國文化的佛教———禪宗” “中西文化的比較” “戰(zhàn)爭規(guī)律的特殊性與戰(zhàn)爭的本質(zhì)” “戰(zhàn)爭指導規(guī)律與大戰(zhàn)略”“中國文化的張力” “解讀西方藝術” “美學原理與感性的智慧” “從世界名畫看世界” “音樂的品與評”“中醫(yī)漫談”“混沌與寬容” “奧林匹克與希臘神話” “當代國際格局的宗教文化背景” 等。授課后,， 華為會將培訓錄像制作成光盤在公司內(nèi)下發(fā)學習,，并贈送給華為的客戶。著名的中國哲學研究專家龐樸教授曾好奇地問過任正非,， 為什么要讓他們來講哲學,？任正非答，學哲學的目的是給板結(jié)的“土壤” 松土。意思是開拓華為干部的視野,， 提升其思維能力,。當然， 不少華為員工對于任正非提倡的學習哲學并不以為然,，有員工在心聲社區(qū)上發(fā)帖子說反感學哲學,。任正非對此回應說：“我們不指望公司所有人在哲學上都明白， 不是所有人都能理解,， 能理解的人悟出'道’ 就成為領袖,；領悟不出'道’ 就是戰(zhàn)士，應該上戰(zhàn)場沖鋒去,， 然后給予及時激勵,。”學習哲學主要是針對一定職級以上的人員作為領袖培養(yǎng),，作為基層員工,， 學不學習哲學都不重要，只要踏踏實實努力工作,，多產(chǎn)糧食,，多拿獎金，也就安居樂業(yè)了,。但是中高層以上的干部要學習一點哲學,， 因為哲學是人生的羅盤。任正非對中層干部的要求是必須有危機感,，不能懈怠,，如果懈怠了，下面的員工就會擠占其職位,。中層必須清晰地感受到內(nèi)外的壓力,， 保持進取精神， 敢于承擔責任,， 要能夠凝聚隊伍,，完成任務，激勵團隊斗志,， 挑起公司的“大梁”,。任正非說：“你作為主管，如果凝聚不了隊伍,，完不成任務,，斗志衰退或自私自利， 對不起,， 你將很快被挪窩,、被降職,。但經(jīng)過一段時間你改變了， 工作激情提升了,， 經(jīng)過各方面考察合格了,， 你也可能重新得到提拔?！?/span>對于基層,， 為強調(diào)要激發(fā)基層員工的欲望,，使其嗅覺靈敏,，行動果感，保持饑餓感,。任正非說：“我們經(jīng)常聽到一種說法,，叫無欲則剛。我想這個說法,，第一,， 違背人性；第二,， 無欲者很難做到所謂剛強,、有力量。欲望其實是中性的,，在很大程度上,，欲望是企業(yè)、組織,、社會進步的一種動力,。” 激發(fā)員工的欲望,， 通過制度滿足員工的欲望,， 使基層員工保持旺盛的熱情和進取心， 這是華為戰(zhàn)略高效執(zhí)行的不竭源泉,。基層員工處于市場一線,，與客戶接觸密切，了解客戶的需求全面深入,，對市場的動態(tài)變化要保持靈敏的感知,，以果敢的行動及時捕捉商機。
企業(yè)的戰(zhàn)略是一個整體,，企業(yè)的員工不管處于什么位置,，都應該在公司的戰(zhàn)略中聚焦，形成合力,，共同推動戰(zhàn)略的實現(xiàn),。任正非用水和空氣說明了這個道理,， 他說，“水和空氣是世界上最溫柔的東西,，因此人們常常贊美水性,、輕風。但大家又都知道,，同樣是溫柔的東西,，火箭可是由空氣推動的?；鸺紵蟮母咚贇怏w,，通過一個叫拉瓦爾噴管的小孔，擴散出來的氣流,，會產(chǎn)生巨大的推力,，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水,，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來,，就可以用于切割鋼板?？梢娏Τ鲆豢?，其威力無敵。我們這些平凡的十幾萬人,，三十多年聚焦在一個目標上持續(xù)奮斗,，從沒有動搖過，就如同是從一個孔里噴出來的水,，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就,。這就是力出一孔的威力?！?/span>
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