德魯克講過這樣一個(gè)案例,，并啟發(fā)讀者,、管理者思考： 在韋伯斯特的領(lǐng)導(dǎo)下工作4年后，拉瑞的工作很順利,，順利掌管了企業(yè)下屬4家金屬加工廠,。 只是對于拉瑞來說，自己的老板韋伯斯特非常討厭,，令人頭疼,。他列舉了韋伯斯特的幾個(gè)“惡劣”行為—— 對人從來不表揚(yáng)不鼓勵(lì)，只有批評和指責(zé),； 呈送上去的備忘錄和報(bào)告,，總是石沉大海，再也沒有音信,； 如果不把每一件事的細(xì)節(jié)告訴他,，會惡狠狠地大發(fā)雷霆； 是個(gè)不折不扣的文盲,，只有初中學(xué)歷,，機(jī)械工人出身,，簡單的數(shù)據(jù)分析對他來說都顯得復(fù)雜，等等,。 于是,，拉瑞決定辭職。在離職的前兩天,，他迎來了即將接替自己的桑托瑞斯,。公司選擇桑托瑞斯，拉瑞覺得很奇怪,，他原來以為會選擇4家工廠中年齡最大,、思想最古板的那位，但卻選擇了最年輕,，也最有創(chuàng)新意識和冒險(xiǎn)精神的桑托瑞斯,。 桑托瑞斯對拉瑞說：“當(dāng)我聽說你要離開的時(shí)候，我覺得很震驚,。但是,，韋伯斯特打電話給我，讓我接替你的時(shí)候,，我更覺得不可思議,。我沒有期望在未來三四年里還有什么大的升職空間，但既然有了,，你能幫幫我,，告訴我該怎么做嗎？” 拉瑞花了一兩個(gè)小時(shí)和桑托瑞斯一起討論工廠及管理,。最后,，拉瑞說，這份工作最關(guān)鍵的是老板,，是上司,，在列舉了韋伯斯特的種種缺點(diǎn)后，說,，“工作上你不會有其他什么問題,，只是你不能搞定你的老板”。 3年后,，得知桑托瑞斯被集團(tuán)指派接替韋伯斯特?fù)?dān)任生產(chǎn)部副總裁,，而韋伯斯特則提升為執(zhí)行副總裁，掌管整個(gè)金屬加工和機(jī)械部門時(shí),，拉瑞很震驚,，打算寫個(gè)祝賀便條送給桑托瑞斯。但是,，當(dāng)他回到家時(shí),，發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)送來了感謝信：“親愛的拉瑞：您可能已經(jīng)聽說我被提升為生產(chǎn)部副總裁了,，我把這一切都?xì)w功于您，并且想對您說一聲謝謝,。是您曾經(jīng)教導(dǎo)我,，必須學(xué)會搞定老板?！?/span> 這個(gè)案例出自《德魯克經(jīng)典管理案例解析》,，在案例之后，德魯克提出了一個(gè)問題：搞定老板的方法是什么,？此情此景下，我該怎么辦,？ 書中沒有給出答案,，答案在他的另一本經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》中。 在“如何管理上司”這部分中,，德魯克開宗明義提出,，卓有成效的管理者還要設(shè)法發(fā)揮上司的長處，運(yùn)用上司的長處,，是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵,。 他特別強(qiáng)調(diào)，在具體做法上要謹(jǐn)慎小心,。如果上級主管的能力不夠,，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果沒有升遷,，下屬只好永遠(yuǎn)屈居其下,。如果有一天上司因?yàn)槌煽儾患颜{(diào)職了，繼任者也往往都是來自別的部門,，很少在本單位中選人提升,。而且新上司到任時(shí)，也總是帶來他自己的親信,。反之,，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的,。 換句話說,，哪怕你遇到的是一個(gè)再糟糕不過的上司，你們之間的關(guān)系也是一榮俱榮,、一損俱損,。 具體做法要點(diǎn)如下： 1.從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議,。 德魯克說,，任何上司既有長處,，也有短處。若能在上司的長處上下功夫,，協(xié)助他做好能做的工作,，便能使上司有效，下屬也才能有效,。反之,，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣,，結(jié)果將一無所成,。所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做好什么,？他曾有過什么成就,？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么,？他需要我完成什么,？”他特別強(qiáng)調(diào)，至于上司不能做些什么,，那就不必細(xì)究了,。 這是從工作方法上講，如果到更底層的修為修養(yǎng)層面,，其實(shí)就是“常思己過,，莫論人非”，沒有一無是處的人,，只有具備“常思己過”之心,，才能看到別人的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)而在方法上幫助他發(fā)揚(yáng)這個(gè)優(yōu)點(diǎn),。 比如,，一個(gè)上司擅長政府關(guān)系、社會關(guān)系,，那就應(yīng)該設(shè)法使他充分發(fā)揮這方面的長處,，因?yàn)榧词褂凶詈玫男姓⒆詈玫臎Q策,，但沒有好的政治技巧,，也可能等于零。而一旦上司知道下屬在支持他,，他也會很快在政策及行政方面采納意見,。 2.設(shè)法探尋出上司自己的那套行之有效的方式。 在德魯克看來，人大致可以分為兩種類型：讀者型和聽者型（也有兼而有之者）,。面對讀者型的人侃侃而談,，那是徒費(fèi)口舌，因?yàn)樗荒茉谧x過之后才能聽得進(jìn)去,。面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報(bào)告,，那也是徒費(fèi)筆墨，因?yàn)樗荒苈犃酥蟛拍苷莆找c(diǎn),。同樣的,，有的人只能閱讀濃縮為一頁的報(bào)告；有的人需要了解整個(gè)理論推理的過程,，看重的是厚厚的報(bào)告全文或者大串?dāng)?shù)字,；有的人喜歡及早了解情況，以便做最后的判斷,；有的人非等你研究成熟之后,，才愿意聽你報(bào)告。 必須承認(rèn)人的態(tài)度習(xí)慣,、行為方式是不同的，這方面,，研究過佛學(xué)的人感觸會比較深,。在佛教倡導(dǎo)的對人的影響中，非常注重契理契機(jī),，針對不同的人,，采用不同的方法，比如,，有的人鼓勵(lì)念佛,、有的人鼓勵(lì)參禪，有的人鼓勵(lì)聽課,，等等,，因此形成了禪、教,、凈,、律、密的“一花五葉”體系,，看似復(fù)雜的背后,，實(shí)質(zhì)只是因?yàn)槊鎸Φ膶ο蟛煌?/span> 同時(shí)，相比起“提什么建議”,，更重要的是“如何提出這一建議”,。德魯克指出，與事情的輕重是非相比,，陳述的先后順序才是更應(yīng)考慮的,。比如,，上司如果長于政治能力，而這項(xiàng)工作又有關(guān)政治,，那么提出的報(bào)告就應(yīng)以政治方面的問題居先,，這樣才能使上司易于掌握問題的重心，從而易于發(fā)揮其所長,，使所推動(dòng)的事情得以成功,。 3.最重要的，關(guān)注點(diǎn)不應(yīng)是老板,，而是事業(yè),，站在事業(yè)的角度想問題看問題，幫助老板作完善,，追求超越計(jì)較,、超越崗位的貢獻(xiàn)，才是根本之道,。 這一點(diǎn),，德魯克沒有明確提出來，但卻是題中之義,，是更基礎(chǔ)的所在,。 我們可以看看毛澤東在1931年底到1935年遵義會議之前是怎么做的。那段時(shí)間,，是毛澤東人生的低谷,，職業(yè)的低谷，最主要原因是有幾個(gè)不靠譜,、瞎指揮的領(lǐng)導(dǎo),。 1931年底，第三次反“圍剿”勝利后,，前途一片大好,。但在11月的贛南會議上，毛澤東開始逐漸被剝離軍事領(lǐng)導(dǎo)權(quán),，更多從事臨時(shí)政府的行政工作,，不能說不重要，但在戰(zhàn)爭環(huán)境下,，不是主要矛盾,。 中央局要拿掉毛澤東紅一方面軍總政委職務(wù)，讓周恩來接替,。周恩來不同意,，給中央局寫信：“弄得多頭指揮，而且使政府主席（毛澤東）將無事可做”，堅(jiān)持由毛澤東任總政委,。再三爭取之下,，終究拗不過領(lǐng)導(dǎo)，到1932年底,，毛澤東正式離開軍事崗位,，“暫時(shí)請病假，必要時(shí)到前方”,。 隨著1933年博古,、李德先后來到瑞金，毛澤東完全被邊緣化,。但那又怎樣,？他關(guān)注的不是領(lǐng)導(dǎo)對自己的態(tài)度，而是事業(yè)如何更好發(fā)展,，是盡其所能幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)校正航向,。 一是踏踏實(shí)實(shí)把本職干好，該干什么干什么,。那段時(shí)間,，毛澤東履行臨時(shí)政府主席職責(zé)，搞經(jīng)濟(jì),，發(fā)起各類合作社,，做調(diào)研，抓土地改革,，改善民生，在政治經(jīng)濟(jì)文化等方面,，發(fā)布實(shí)施了許多對現(xiàn)在也很有借鑒價(jià)值的政策舉措,、規(guī)章制度。 二是對錯(cuò)誤做法據(jù)理力爭,，正確的事決不妥協(xié),。比如，由于領(lǐng)導(dǎo)層的“左”傾錯(cuò)誤,，在一次戰(zhàn)斗失利后,，王明和李德等人完全歸罪于蕭勁光一人，不僅要開除其黨籍,、軍籍,，甚至要公審槍斃。征求意見時(shí),，毛澤東堅(jiān)決反對,，認(rèn)為蕭勁光沒有做錯(cuò)什么。后來，已成為共和國大將的蕭勁光回憶說：“我得以釋放,，能活到今天,，是毛主席同'左’傾機(jī)會主義者堅(jiān)決斗爭的結(jié)果”。 三是為事業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ),，能做多少做多少,。雖然已不在領(lǐng)導(dǎo)中心，但毛澤東一刻也沒有停止對事業(yè)對未來的思考,，《怎樣分析農(nóng)村階級》《關(guān)心群眾生活,，注意工作方法》等名篇都是出自這個(gè)時(shí)期，還寫了《游擊戰(zhàn)爭》小冊子,。不僅思考寫作,，在謀未來利長遠(yuǎn)的事上，也是能做多少做少,，比如,，力所能及擴(kuò)大紅軍、推動(dòng)制定聯(lián)合抗日的方針等,。當(dāng)機(jī)會成熟時(shí),，這些思考這些舉措，都成為指導(dǎo)中國革命,、事業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的寶貴積淀,。 總結(jié)起來，管理上司,、搞定老板的核心要義,，還是管理好自己。做自己的管理者,、把事情做對,，然后再考慮其他的。 參考資料：《德魯克經(jīng)典管理案例解析》《卓有成效的管理者》《毛澤東年譜》 |
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