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原創(chuàng) 柯洲 筆記俠 2020-03-13
組織管理 1941年12月7日，日本襲擊了珍珠港,，太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā),，第二天希特勒對美國宣戰(zhàn)，自此美國卷入二戰(zhàn),，且不得不同時兩條戰(zhàn)線迎敵,。 而當時的美國軍團可謂弱小至極：陸軍規(guī)模僅居世界第18位，空軍前身的陸軍航空隊擁有大約1700架飛機,，全部軍士不到2萬人,。當時的美國國防開支極為有限，軍工生產行業(yè)也受到打擊,。以至于巴頓將軍,，竟然要自掏腰包訂購螺絲和螺母才能裝備他麾下僅有的325輛坦克。 然而,，短短五年的時間，美國就重整了軍備,，一躍而為世界兵工廠,，這樣的人間奇跡背后，究竟發(fā)生了什么,？ 一,、選擇良將，重組戰(zhàn)時組織 一切的改變都源于羅斯?？偨y(tǒng),，他適時找到了絕佳的指揮官——克努森。 ▲ 威廉·克努森 當時,，羅斯?？偨y(tǒng)找到一戰(zhàn)期間管理軍需生產的巴魯克，問他誰是美國工業(yè)生產位居榜首的三大巨頭,，巴魯克說：“第一大巨頭是克努森,，第二大巨頭是克努森，第三大巨頭還是克努森?！?/strong> 就任后,，克努森首先找到了六個在汽車配件制造、航空制造,、軍事工程建筑,、造船等方面都富有經驗和資歷的人組成了核心團隊。 接著,，他憑借自身的強大人脈與個人魅力,，帶著團隊從一家企業(yè)轉戰(zhàn)另一家企業(yè)，說服企業(yè)家們投入軍工生產,。 克努森還與負責政府貸款發(fā)放的人結成伙伴關系,，為能夠投入戰(zhàn)時生產的企業(yè)積極融資，盡可能多的爭取有意愿的企業(yè)加入備戰(zhàn),。 就這樣,，克努森以強大的人脈、全面的制造知識和豐富的生產組織經驗,，幫助美國制定了依靠基于自由市場制度運行的工商業(yè)為主導的生產方針,，并動員了大批私營企業(yè)投入軍工業(yè)，這讓美國朝著勝利邁出了一大步,。也因此,，克努森在1942年成為有史以來首個獲得美國三星將軍軍銜的平民,。 二、戰(zhàn)時動員：做激勵者,，而非操控者 在當時,，因美國對外奉行孤立主義的政治觀念，所以國民整體備戰(zhàn)意愿嚴重不足,。 尤其是在一戰(zhàn)后掀起的反戰(zhàn)思潮和經濟大蕭條的雙重影響下,，想要讓大量的企業(yè)投入軍需生產著實困難，而且國防顧問委員會也沒有任何法律地位和發(fā)號施令的權力,，克努森必須想辦法讓企業(yè)自愿投入到備戰(zhàn)生產中,。 于是，克努森制定了戰(zhàn)時指揮方針：依靠自由市場機制,，讓單體充分發(fā)揮出自身的作用,。
依據這個方針，克努森帶著大量的國防訂單召集汽車公司的高管在“汽車之城”底特律開會,，拿出“適用于汽車工業(yè)生產的軍需品一覽表”讓參會者領生產任務,，通用汽車、克萊斯勒和福特分別拿下了20億美元的合同,。 這些高額的國防訂單是激勵軍需品生產的原動力,，1000億元的國防合同中70%給了美國前100個大公司，包括克努森自己曾任職的通用汽車,，還有陶氏化學,、杜邦和通用電氣公司等工業(yè)大鱷。 因為大公司有最好的工程師隊伍,，軍需生產需要他們進行質量把控和保駕護航，而小企業(yè)也會有位置,，就是做大公司分包商,。 ▲ 圖片來自圖蟲創(chuàng)意 讓企業(yè)有利可圖是戰(zhàn)時生產體系的核心。為了動員私營企業(yè)進行軍需生產,，除了拋出國防合同訂單,，克努森還想了很多激勵的辦法。 總的來說，克努森主張政府通過提供好處來爭取到更多的生產力量,。提供激勵,，接下來自由市場這只“看不見的手”自然就會發(fā)揮作用。 三,、明確備戰(zhàn)目標,，制定生產計劃 當時，美國軍方對于軍工生產認知很模糊,，所以沒有人能告訴克努森需要生產什么裝備武器以及生產多少數量,，他只知道羅斯福總統(tǒng)曾提過“造飛機”,。 于是克努森的一切規(guī)劃,，就從造飛機開始。這不僅由于這是總統(tǒng)命令,，還因為造飛機的配件可以在其他工業(yè)已有的工作母機上進行生產,，只需要對工人進行相應的培訓就可以了。 果然,，通過在其他工業(yè)已有的母機上制造配件并在流水線裝配,，使得汽車制造公司也能批量生產威力極大的戰(zhàn)斗機，僅僅用兩年的時間就把飛機的產量提升了幾十倍,。
美國通過飛機裝配流水線批量制造出了在大西洋上空叱咤風云的B-24轟炸機,，這個機型具備航程遠,、負重性能高、多功能性強的種種優(yōu)勢,，而它的主要生產者是福特汽車公司,。 后來，波音公司又生產出了超級轟炸機B-29,，配以燃燒彈可以對地面形成致命打擊,。1945年3月9日，224架B-29飛向日本空襲,，是史上最具破壞性的單次空襲,。因為B-29具備前所未有的卓越承載能力，摧毀日本最后防線的兩枚原子彈也由B-29進行運送和空投,。 四,、激發(fā)式管理，啟動規(guī)?；a 二戰(zhàn)初期,，汽車制造業(yè)可以說是代表了工業(yè)生產的最高水準，是世界上最早推行流水生產裝配線并實現(xiàn)規(guī)模效益的行業(yè),。 現(xiàn)在克努森離開了汽車制造業(yè)成為軍需生產的總指揮官,，他面臨的問題是,，軍需品的大規(guī)模生產要如何開啟？ 克努森將汽車行業(yè)的生產經驗變成軍工生產的指導方針,，其中重要的一項就是規(guī)?；a。這一理念如今已經廣為人知,，并且在制造業(yè)全面應用，但在20世紀卻還是剛剛興起,。 軍方和政府的新政人士奉行政府對經濟進行強勢干預的主張,，因此,，他們認為實現(xiàn)大規(guī)模生產轉變只需要一個命令、一個動員日就夠了,，關閉掉那些民用耐用品的生產,，就可以立即將資源和工時大量投入到戰(zhàn)備的生產中。
工作母機也就是制造機器和機械的機器,，主要有車床、銑床,、刨床等,。工作母機制造業(yè)為各類工業(yè)提供各種機械設備，是整個工業(yè)體系的基石和搖籃,。 所以,，克努森的啟動方案就是用更多的訂單砸向汽車制造行業(yè)，促進母機制造商擴大設備規(guī)模,，屆時再關閉民用生產工廠,，大量母機制造者才能留在制造業(yè)并轉而服務于軍需品生產線的裝配。 事實證明,，與政府強勢干預的生產政策相比,，克努森的啟動建議是正確的,，美國停止了工作母機的出口，1941年工作母機的產量幾乎翻了一番,，達到了18.5萬臺,，這為國防生產的大爆發(fā)奠定了基石,。 五,、戰(zhàn)時銷售,，要提供獨特價值 由于政府高額的軍需訂單和各項激勵政策，越來越多的私營企業(yè)被吸納到了軍工生產的行列,，包括眾多大企業(yè)和由他們帶動的無數分包商，其中有一位叫亨利·凱澤的企業(yè)家,，在爭取訂單這個環(huán)節(jié)，可謂風頭無兩。 凱澤的經歷本身充滿了傳奇色彩,，他年少時跨越美國大陸到西海岸的加州尋找機會，通過近乎死纏爛打的方式獲得了第一份工作——五金店銷售員。因為工作努力和擅長與人打交道的性格,，他的銷售業(yè)績突出，短短10個月就從每周只拿7美元的小職員變成了銷售經理。后來,，凱澤創(chuàng)辦了自己的企業(yè),，當美國軍工經濟起飛的時候，他也希望分一杯羹。 但因凱澤在鋼鐵生產方面的合作伙伴在工會問題上態(tài)度偏激，因而受到了總統(tǒng)譴責,，凱澤本人也因為過度迫切地想要獲得國防訂單而不斷奔走，給人留下熱情又強硬的印象,，這種狂熱的作風并不受克努森的賞識,，直到后來，他才終于爭取到一次“非他不可”的機遇。 但是一個關鍵的問題是,，如何將這些武器通過商船運送到歐洲大陸,？ 丘吉爾的原話是這么說的：
英國向美國提出了緊急造船需求,，但是美國五大造船公司正為本國造船而超負荷運轉，根本無法接單,。 凱澤抓住了這個機會,，他信心滿滿地承諾,，并如約一一實現(xiàn)，最終成為完成這個造船計劃的核心人物,。 凱澤的里士滿造船廠都是在荒蕪的泥灘上緊急興建的，但為何大公司不敢接的訂單他敢呢？只因他能快速行動，并制定了保證產量的兩大難題,。 首先,，要有人,。 為了吸引足夠多的工人來這個原本荒蕪的地方從事艱苦的勞作,，凱澤開出每周60美元平均工資的高薪,，并且圍繞造船廠打造了餐館、電影院,、學校和醫(yī)院等服務設施,，甚至包用旅客專列將希望找工作的工人帶到里士滿造船廠。從1941年夏季到1942年底,，造船廠的工人從4000人激增到8萬人之眾,。 第二，要創(chuàng)新,。 想要將造船時間大幅縮短,，其中關鍵的突破就是在船的最后組裝環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的做法是在船體框架完成后,，焊接工,、電工等多個工種蜂擁而上，這會互相妨礙,，降低效率,，而凱澤的團隊創(chuàng)新了生產流程，提前焊接好船室,，再在巨型鋼架車間裝配,。 凱澤最終創(chuàng)造了4天15小時26分鐘就能造出一艘船的記錄，這是戰(zhàn)時工業(yè)至高無上的成就之一,，也反映了戰(zhàn)時美國軍備生產動員達到的超高水平,。 自此，凱澤的訂單如雪片樣紛至,，他投入到了更多的軍工生產活動中,，創(chuàng)建了鋁業(yè)公司和鋼鐵公司，他還擁有最大的轟炸機地面改裝中心,。 從美國兵工業(yè)戰(zhàn)時重整的故事中我們可以看到： 危機不僅可以轉化經濟,，還可以促進經濟。在長久的經濟大蕭條后,，美國的工業(yè)迎來了春天,，戰(zhàn)爭也促生了50多萬家新企業(yè)，也激發(fā)了生產技術的進步,，提供了更多的工作機會,，當時連瑪麗蓮·夢露也曾是飛機配件廠的工人。而實業(yè)不僅幫助美國打贏了二戰(zhàn),，也給這個國家的戰(zhàn)后繁榮打下了基礎,。 我的故事講完了,。 在疫情警報尚未解除的當下，同樣面臨戰(zhàn)時自救,、戰(zhàn)后突圍課題的我們,，只覺得每一天，都是在跟時間打仗,，打的不只是前線,，更是后方的調度、輜重和人心,。這不是一個單點可破的難題,，而是需要一套系統(tǒng)化的綜合解決能力。 我列了一份【企業(yè)剛性難題自檢清單】,，可用于系統(tǒng)化測試企業(yè)的“疫情”免疫力,。 上面這些問題，不少人都有經歷過,，也很疲累和焦慮,。 很遺憾，我們的生活中沒有克努森這樣的益友,。 很慶幸,，我們還有冉濤、姚瓊,、歐德張,、關蘇哲、賀學友5位良師,。 冉濤老師來自華為,，可以教你像羅斯福總統(tǒng)一樣,，找出可以擔當大任的“中興之臣”,。 ▲ 冉濤老師 前華為全球招聘團隊負責人、戰(zhàn)略專家 姚瓊老師來自微軟,、歐德張老師來自阿里,、關蘇哲老師來自LV，他們可以幫助您購建克努森所具有的目標管理+組織領導力+教練式管理的復合能力,。 ▲ 姚瓊老師 原微軟大中華區(qū)培訓經理,，原愛立信人力資源總監(jiān)， 唯一美國人力資源協(xié)會OKR績效課程授證的中國講師 ▲ 歐德張老師 阿里最會打仗的大政委,，阿里鐵軍文化奠基人之一 ▲ 關蘇哲老師 偉事達私董會總裁教練,、新關點創(chuàng)始人 賀學友老師，是阿里銷售和銷售管理的雙料冠軍,，在2003年5月非典爆發(fā)月,，他在被隔離了15天的情況下，仍奪下了全國銷冠,。 ▲ 賀學友老師 阿里鐵軍靈魂人物,，《銷售鐵軍》暢銷書作者， 驛知行鐵軍商學院創(chuàng)始人 他們可以幫助你購建克努森所具有的目標管理+組織領導力+教練式管理的復合能力,。 他們都是我精心尋找的,，“既見到過體系,，也建設過體系”的高手。既能大處著眼,，又能細處著手,，他們將以 心法 + 招式 + 問道 + 實戰(zhàn) 的邏輯 呈現(xiàn)出 課程 + 工具 + 直播 + 社群 的產品 把親身經歷中汲取出的經驗全盤奉上。 經過五位老師的指導,，21天后 |
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