所謂衣食住行,，鞋服業(yè)可謂發(fā)展最成熟,、競爭最慘烈的領(lǐng)域。從富貴鳥,、百麗,、美邦到海瀾之家，簡直是令人唏噓不已,。

近日,，有機會對鞋服業(yè)進行研究。出乎意料的是,，竟發(fā)現(xiàn)以申洲,、安踏和SHEIN為代表的優(yōu)秀企業(yè)各有成功之道。

浙江寧波的申洲,，把國際品牌代工做到極致,，被稱為服裝界的“富士康”。

福建晉江的安踏,，自主品牌與并購品牌并舉,，躋身“全球時尚富豪榜”前15位。

廣州番禺的SHEIN,，從婚紗電商轉(zhuǎn)向自建女裝供應(yīng)鏈,，八年打造出電商版的ZARA。

表：按2021年6月11日收市價計算的相關(guān)公司市值（單位：億元人民幣）

備注：SHEIN按最近一輪融資價估值達150億美元,。

條條大路通羅馬,，轉(zhuǎn)型升級路路通,，其底層邏輯究竟何在？

——市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位,，面向客戶的組織變革,，從信息化到數(shù)字化的技術(shù)賦能。

一,、申洲模式：設(shè)備超前硬投入,，把服裝代工做到極致

申洲國際是誰？

中國最大的針織服裝生產(chǎn)商與出口商,，優(yōu)衣庫,、阿迪達斯、耐克,、彪馬等國際品牌的主力供應(yīng)商,。董事長馬建榮自信滿滿：在20年內(nèi)，中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢沒有一個國家能趕得上,。

申洲奇跡,，要從1997年的“四大變革”說起。

其一,，原來混合所有制的寧波申洲織造有限公司,，被長期任職總經(jīng)理的馬寶興家族MBO私有化。

其二,，32歲的馬建榮“二代”接班,。他從13歲就開始跟隨父親進入服裝業(yè)了,，可謂“年輕的老革命”,。

其三，成功拿下日本優(yōu)衣庫訂單,，并迅速成為其最大的供應(yīng)商,，堅持中高端客戶的定位基礎(chǔ)更加堅實。

其四,，從OEM（代工）轉(zhuǎn)型ODM（聯(lián)合研發(fā)設(shè)計）,。根據(jù)客戶要求，自行研發(fā),、制作相應(yīng)面料并生產(chǎn)成衣,，形成縱向垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈模式。

隨后,，申洲從只生產(chǎn)休閑類服裝,，轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃\動服裝為主、休閑服裝為輔,。

簡而言之,，申洲的成功秘訣只有一句話：砸錢買最好的設(shè)備,。

還是在1997年，馬建榮上任伊始就頂著巨大壓力,，勸說董事會當(dāng)年不分紅,，將賬上3000萬元利潤全部用來投資建設(shè)污水處理廠。

次年,，申洲引進意大利拉毛機,，但生產(chǎn)的新面料并沒有迅速打開市場。經(jīng)過不斷拓展,，這種新面料在2000年一舉成為申洲的主打產(chǎn)品,，一個訂單就是一千萬件，至今仍占據(jù)公司年銷售額的20%,。

到2000年,，申洲的產(chǎn)能達14.3億元、實現(xiàn)凈利潤2.1億元,，分別是1997年的5.5倍和19倍,。

2005年６月，申洲國際成功登陸香港股市,。馬建榮只用了一個晚上,，就將剛?cè)诘绞值?億多港元全部花了出去。干啥,？還是投資升級設(shè)備,，真是不折不扣的“設(shè)備狂”。

上市之前,，公司所有利潤的60－70%投入到改造升級,，此后比例下降到50%。2007年,，申洲引進意大利和美國的自動裁床,，實現(xiàn)制圖、剪裁電腦一體化,，用料節(jié)省15%以上,，一年即可節(jié)省一億元。

毫不夸張地說,，申洲設(shè)備投資手筆之大,，令到過現(xiàn)場的國際同行感到匪夷所思，讓國內(nèi)同行直接喪失競爭信心,。

2008年金融危機后,，國內(nèi)服裝業(yè)呈現(xiàn)出明顯的兩極分化。其中,，始終保持專注的企業(yè)得以順利轉(zhuǎn)型升級,；而盲目多元化擴張,、炒作房地產(chǎn)和股票投資的企業(yè)，大多資金鏈斷裂,。

近年來,，隨著國內(nèi)生產(chǎn)要素成本上升、國際貿(mào)易摩擦加劇,，很多服裝企業(yè)紛紛將產(chǎn)能向東南亞一帶轉(zhuǎn)移,。而申洲國際在廣泛調(diào)研、深思熟慮后,，堅持立足本向“智能制造”轉(zhuǎn)型,，構(gòu)造升級版的產(chǎn)業(yè)鏈，以擺脫成本上升對傳統(tǒng)制造業(yè)的沖擊,。

為此,，申洲投資5億多元建成兩個世界級研發(fā)中心，員工有上千人,，每年開發(fā)面料新品1000種以上,。出于面料研發(fā)的優(yōu)勢，公司與國際品牌合作開發(fā)的運動鞋利潤高達50%,，且供不應(yīng)求,。

高標(biāo)準(zhǔn)的硬件投入使得申洲“贏在起跑線”，生產(chǎn)效率之高在業(yè)內(nèi)難以企及,。

行業(yè)慣例,，從接單到產(chǎn)品上架一般要3個半月，而申洲最快可在2周內(nèi)完成,；熟練工培訓(xùn)往往需要6個月,，而申洲簡單培訓(xùn)一個多小時就能掌握，生產(chǎn)效率提高50%以上,。

從“微笑曲線”來看,，代工生產(chǎn)處于利潤鏈的最低端,，因此很多企業(yè)一窩蜂地去做品牌運營,。將供應(yīng)鏈和高端制造做到極致的申洲國際，反而成了一種稀缺資源,。

不過,，基于代工領(lǐng)域的多年積累與市場優(yōu)勢，申洲近年來積極嘗試運營自有品牌Maxwin（馬威）,，并在國內(nèi)數(shù)十個城市悄然擴張,，開始走向OBM（自營品牌）的道路。

沒有什么是一成不變的,。

二,、安踏模式：自創(chuàng)與購并品牌“兩條路走路”,，成就時尚王國

2019年12月，美國Business Insider發(fā)布“時尚行業(yè)富豪榜”,，宣布全球時尚行業(yè)最富有的15位企業(yè)家,，總身價接近4000億美元。

富豪榜冠軍是LVMH掌門人,，身價達1056億美元,；

ZARA母公司創(chuàng)始人身價達707億美元，位居次席,；

隨著運動與時尚的不斷融合,，耐克創(chuàng)始人身價為385億美元，排名第三位,。

令人吃驚的是,，安踏體育老板丁世忠身價58億美元，躋身第15位,，成為榜單中唯一的中國人,。

1991年創(chuàng)業(yè)伊始，雖然安踏的牌子就掛在了制鞋作坊大門口,，但在晉江3000家代工廠中并沒什么本質(zhì)不同,。

引起業(yè)內(nèi)轟動的，是安踏在1999年的一次營銷投資,。丁世忠聘請奧運冠軍孔令輝擔(dān)任企業(yè)品牌代言人,，80萬元重金相當(dāng)于其上半年凈利潤20%。第二年,，安踏銷售額突破3億元,。2007年，公司成功在香港上市,。

2008年,，安踏推出自有品牌安踏kids。次年,，安踏從百麗手中收購意大利運動品牌FILA的大中華區(qū)業(yè)務(wù),，隨后陸續(xù)將英國品牌Sprandi、高端滑雪品牌Descente,、戶外品牌kolonsports,、童裝品牌小笑牛等收購囊中。

2018年9月,，安踏攜手騰訊,、方源資本和露露樂蒙，以約46億歐元（約合人民幣360億元）的對價收購芬蘭Amer Sports,。后者成立于1950年,，旗下包括加拿大戶外裝備品牌Arc'teryx（始祖鳥）,、法國山地越野品牌Salomon（薩洛蒙）、美國網(wǎng)球裝備品牌Wilson（威爾遜）等,。

這是中國體育用品業(yè)歷史上金額最大的一次收購案,，在中國資本對歐洲進行的投資交易中，僅次于三峽集團向葡萄牙電力公司提出的90.7億歐元并購價格,。

據(jù)稱,，加盟安踏之后，Amer Sports將繼續(xù)保持獨立運營,，并擁有獨立的董事會,。

從安踏、FILA到始祖鳥,，戶外裝備的鄙視鏈開始融為一體,。

在長期的品牌經(jīng)營中，安踏有以下戰(zhàn)略舉措值得關(guān)注,。

第一,，讓企業(yè)走出去，而非自有品牌走出去,。

2018年底推出新品牌Anta Plus后,，安踏旗下品牌總數(shù)已達25個，其中絕大多數(shù)都是收購整合而來,。與李寧等打造自有品牌并傾力推向國際市場不同,，采取“拿來主義”的安踏顯然更加游刃有余而棋勝一招。

到2019年8月,，安踏市值超過1700億港元,，位列全球體育用品行業(yè)前三甲。

在多快好省地實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的同時,，安踏不斷提升在國內(nèi)市場的影響力,，并積極向鞋服及配飾領(lǐng)域拓展。

第二,，保持國際品牌的獨立運營,，并駕齊驅(qū)。

在百麗手中虧損累累的百年品牌FILA,，在安踏旗下迅速脫胎換骨,，并撐起了“半邊天”。

FILA中國旗下?lián)碛兴膫€子品牌,，分別是面向25至45歲的主品牌、3-15歲的兒童品牌,、針對15-25歲的潮流品牌及專業(yè)運動品牌,。除了頻繁與時尚品牌進行跨界聯(lián)名,，F(xiàn)ILA代言人幾乎都是演藝明星。2018年,，F(xiàn)ILA成為第一個登上米蘭時裝周的國際運動品牌,。

繼2019年經(jīng)營溢利首次超過主品牌安踏后，F(xiàn)ILA在2020年上半年實現(xiàn)收入反超：期間安踏品牌收入67.77億元（在總營收中占比46.2%）,，同比下降10.7%,；FILA品牌收入71.52億元（占比46.8%），同比增長9.4%,；其它品牌合計收入7.4億元,，同比增長8.3%。

第三,，重視渠道管理,，信息化建設(shè)走在前列。

早在2011～2012年,，安踏就啟動了由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。具體措施包括：調(diào)整經(jīng)銷商體系，實行扁平化管理,，升級鋪面并裝備ERP系統(tǒng),，關(guān)閉大批業(yè)績不佳的門店而實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

2020年8月,，安踏公布新一輪的門店轉(zhuǎn)型計劃：由“批發(fā)分銷零售模式”轉(zhuǎn)為“直面消費者的直營零售模式”,。第一階段，安踏將終止與11個省市分銷商的合作關(guān)系,，轉(zhuǎn)型品牌直營,。

截至2020年6月底，安踏品牌門店總數(shù)為10197家,。此次轉(zhuǎn)型涉及的分銷商門店達3500家,，約占安踏店總數(shù)的35%；后續(xù)60%門店將由安踏直營,，其余40%則繼續(xù)找尋優(yōu)秀加盟商合作,。

三、SHEIN模式：自建供應(yīng)鏈,，打造電商版的ZARA

去年8月的一篇文章“晚點LatePost”,，讓原本默默無聞的SHEIN火爆圈內(nèi)外。一時間,，“把SHEIN模式搬到拼多多”,、“露露樂蒙版本出海SHEIN”等創(chuàng)業(yè)項目蜂擁而至。

如前所述，中國鞋服業(yè)的龍頭老大是安踏體育,，2020年實現(xiàn)總營收355億元人民幣,，同比增長4.7%；凈利潤為51.6億元,，連續(xù)七年正增長,；毛利率同比上升3.2個百分點至58.2%，為行業(yè)最高,。這種業(yè)績表現(xiàn),，在傳統(tǒng)的鞋服領(lǐng)域已屬鳳毛麟角。

去年疫情爆發(fā)后,，線下的快時尚品牌門店受到致命打擊,，而專攻線上購物的SHEIN營收接近100億美元，連續(xù)第八年實現(xiàn)營收翻番,。按去年完成的E輪融資情況,，公司估值超過150億美元。

截至今年5月17日,，SHEIN在全球54個國家的蘋果設(shè)備購物應(yīng)用中排名第一,，在13個國家的安卓設(shè)備中排名第一，下載量超越2020年成交總額GMV達4900億美元的亞馬遜,。

天下武功,，唯快不破。

企業(yè)核心價值,，不外乎多,、快、好,、省地滿足客戶需求,。

請看SHREIN。

所謂多——

服裝業(yè)有句話叫“女裝認(rèn)款,、男裝認(rèn)牌”,，即女裝時尚多變。

2019年,，SHEIN上新15萬款,，兩個月上新量就超過了ZARA全年。

目前,，SHEIN每年的SKU（單品）高達26萬款,，首先在給用戶提供選擇上，就完全碾壓了其他競爭對手,。

所謂快——

傳統(tǒng)時尚服裝都是按季節(jié)來開發(fā),，一件衣服從設(shè)計到下單,、再到上架，至少需要三個月的周期,。

沒有門店,、完全靠線上銷售,，現(xiàn)貨40小時內(nèi)發(fā)貨,，備貨5天內(nèi)發(fā)貨，SHEIN的所有環(huán)節(jié)都比“快時尚鼻祖”ZARA還要快,。

依托中國強大的服飾生產(chǎn)制造能力,，不計投入的全球即時配送（全部使用空運），通過國內(nèi)中心倉,、海外中轉(zhuǎn)倉和運營倉完成,，SHEIN的物流效率更是快到極致。

所謂好——

傳統(tǒng)服裝企業(yè)主要依賴設(shè)計師的經(jīng)驗和直覺,，多在半年或一年前開始做設(shè)計工作,，商品上架后才能有市場銷售反饋。如果要做任何改動,，則要等到下季度或次年了,。

如何提升爆款率？SHEIN充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢,。他們每天在圖片社區(qū)上檢索海量的服裝分享圖片,，歸類整理出最受歡迎的頭部款式。經(jīng)過優(yōu)化師的調(diào)整,、改造,，然后快速打版、數(shù)碼印花,，并開始拍照和啟動預(yù)售,。

也就是說，SHEIN的商品預(yù)測早在上架之前就有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)了,。如此一來,，公司還能發(fā)現(xiàn)哪些商品滯銷以便迅速處理，哪些款式暢銷就安排盡快追單,，甚至預(yù)測銷量深度,。

所謂省——

高性價比才是硬道理。一般服裝企業(yè)的定倍率普遍在3-5倍,，而SHEIN則拉低至不可思議的2倍,。網(wǎng)站上3美元一件的夏裝上衣、10美元一件的襯衫比比皆是,，而且性感時尚,，令人難敵下單的誘惑。

由于SHEIN將庫存壓力留給自己，保證供應(yīng)商快速回款,，因此供應(yīng)商供貨比給其他客戶一般要低10%左右,。

這就是所謂的“共生共榮”吧。

四,、底層邏輯：挖掘成功現(xiàn)象的共性特征

成功道路不止一條,，互聯(lián)網(wǎng)時代更是多元化社會。

申洲,、安踏與SHEIN的成功模式各有千秋,，梳理、研究其轉(zhuǎn)型升級的底層邏輯,，我們初步發(fā)現(xiàn)有如下共性規(guī)律,。

（一）市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位

把國際領(lǐng)先的服裝代工商做到極致的申洲，之所以拼命砸錢買設(shè)備,，不僅在于可帶來生產(chǎn)效率的競爭優(yōu)勢,，而是由此建立起難以匹敵的產(chǎn)業(yè)鏈“護城河”。

帶有品牌基因的安踏,，率先開創(chuàng)“體育明星+央視”的營銷模式,，并于2005年成立國內(nèi)首家運動科學(xué)實驗室，“領(lǐng)先的運動品牌運營商”便有了堅實基礎(chǔ),。

當(dāng)初,，SHEIN也是先把批發(fā)商的服裝圖片掛到網(wǎng)站，有了訂單再從廣州十三行批發(fā)市場拿貨,，然后發(fā)貨,。2014年，SHEIN遷址廣州番禺自建供應(yīng)鏈,。兩年后公司團隊就發(fā)展到800人,，負(fù)責(zé)快速設(shè)計衣服、打樣板,，最后送去工廠生產(chǎn),。

就這樣，SHEIN在服裝界迅速完成了從小微級的（跨境）電商,，到國際領(lǐng)先的大眾時裝服裝提供商之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

（二）面向客戶的組織變革

戰(zhàn)略定位旨在解決發(fā)展方向與擴張路徑問題，而資源配置及戰(zhàn)略落地則離不開組織平臺支撐,。

為配合公司戰(zhàn)略定位,、積極建設(shè)供應(yīng)鏈生態(tài)，SHEIN組織架構(gòu)設(shè)有九大中心,，包括：平臺中心,、運營中心,、客戶關(guān)系管理中心、產(chǎn)品研發(fā)中心,、供應(yīng)鏈中心,、商品中心、組織發(fā)展與賦能中心,、數(shù)字智能中心及財務(wù)中心,。

其中，供應(yīng)鏈中心至關(guān)重要,，在2019年就有5000多名員工,；所有代工廠和供應(yīng)商都要上ERP系統(tǒng),，便于實時跟蹤,。

令人驚奇的是，SHEIN的客戶關(guān)系中心,，可承擔(dān)17個小語種的客戶溝通,。

圖：SHEIN組織架構(gòu)圖及領(lǐng)導(dǎo)分工

（三）從信息化到數(shù)字化的技術(shù)賦能。

ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計劃）在國內(nèi)推廣初期,，之所以成功概率不高,，除了技術(shù)成熟度原因之外，主要問題在于企業(yè)自身往往戰(zhàn)略定位飄移,、組織設(shè)置混亂,，因此管理流程難以固化，更談不上優(yōu)化,。

信息化與數(shù)字化的本質(zhì)區(qū)別,，就是從對已發(fā)生數(shù)據(jù)的整理和開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榛趯崟r,、互動數(shù)據(jù)的動態(tài)判斷和趨勢預(yù)測,；從內(nèi)部管理效率提升，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻趔w驗的市場引導(dǎo),；從支持企業(yè)決策,，轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動企業(yè)變革。

除了擁有3100萬粉絲的臉書賬號,、1800萬粉絲的Instagram賬號外,，SHEIN還通過社交媒體上的意見領(lǐng)袖（KOL），不斷給消費者主動推薦和深入“種草”,。

SHEIN累計管理大約有7萬個意見領(lǐng)袖,，正在合作的超過2萬個。哪個性價比高,？哪個應(yīng)該增加寄送頻率,？誰適合哪一類直播帶貨,？SHEIN把每位KOL當(dāng)作一個流量池進行系統(tǒng)管理，在規(guī)模,、效果和性價比等維度進行考核,，并確定具體合作模式及落地方案。

歸根結(jié)底,，所謂商業(yè)模式,，就是如何有效提供產(chǎn)品與服務(wù)。

所謂商業(yè)模式創(chuàng)新,，就是把產(chǎn)品與服務(wù)的提供模式做到極致,。

什么是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)？

就是充分利用互聯(lián)網(wǎng)工具,、主動采用互聯(lián)網(wǎng)思維,，多快好省地滿足客戶有效需求、由此把產(chǎn)品與服務(wù)的提供模式做到極致的企業(yè),。

大道至簡,，祝您成功。