寫在前面

5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng),。簡單,、方便，易于理解,、使用,，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動,，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助,，也有助于彌補考慮問題的疏漏。

01

具體內(nèi)容

發(fā)明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問,，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索,，尋找發(fā)明思路，進行設計構(gòu)思,，從而搞出新的發(fā)明項目,，這就叫做5W2H法。

① WHAT--是什么,？目的是什么,？做什么工作？

② HOW --怎么做,？如何提高效率,？如何實施？方法怎樣,？

③ WHY--為什么？為什么要這么做？理由何在,？原因是什么,？造成這樣的結(jié)果為什么？

④ WHEN--何時,？什么時間完成,？什么時機最適宜？

⑤ WHERE--何處,？在哪里做,？從哪里入手？

⑥ WHO--誰,？由誰來承擔,？誰來完成？誰負責,？

⑦ HOW MUCH--多少,？做到什么程度？數(shù)量如何,？質(zhì)量水平如何,？費用產(chǎn)出如何？

02

重要性

提出疑問于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是極其重要的,。

創(chuàng)造力高的人,，都具有善于提問題的 能力，眾所周知,，提出一個好的問題,，就意味著問題解決了一半。提問題的技巧高,，可以發(fā)揮人的想象力,。相反，有些問題提出來,，反而挫傷我們的想象力,。

發(fā)明者在設計新產(chǎn)品時，常常提出:為什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何時(When);何地(Where);如何(How );多少(How much),。這就構(gòu)成了5W2H法的總框架,。如果提問題中常有'假如……'、'如果……',、'是否……'這樣的虛構(gòu),，就是一種設問，設問需要更高的想象力,。

在發(fā)明設計中,，對問題不敏感，看不出毛病是與平時不善于提問有密切關系的。對一個問題追根刨底,，有可能發(fā)現(xiàn)新的知識和新的疑問,。

所以從根本上說，學會發(fā)明首先要學會提問,，善于提問,。阻礙提問的因素，一是怕提問多,，被別人看成什么也不懂的傻瓜,，二是隨著年齡和知識的增長，提問欲望漸漸淡薄,。如果提問得不到答復和鼓勵,，反而遭人譏諷，結(jié)果在人的潛意識中就形成了這種看法：好提問,、好挑毛病的人是擾亂別人的討厭鬼,，最好緊閉嘴唇，不看,、不聞,、不問，但是這恰恰阻礙了人的創(chuàng)造性的發(fā)揮,。

03

應用程序

檢查原產(chǎn)品的合理性

步驟一：做什么What,？

條件是什么？哪一部分工作要做,？目的是什么,？重點是什么？與什么有關系,？功能是什么,？規(guī)范是什么？工作對象是什么,？

步驟二：怎樣How,？

怎樣做省力？怎樣做最快,？怎樣做效率最高,？怎樣改進？怎樣得到,？怎樣避免失?。吭鯓忧蟀l(fā)展,？怎樣增加銷路,？怎樣達到效率,？怎樣才能使產(chǎn)品更加美觀大方？怎樣使產(chǎn)品用起來方便,？

步驟三：為什么Why,？

為什么采用這個技術(shù)參數(shù)？為什么不能有響聲,？為什么停用？為什么變成紅色:為什么要做成這個形狀,？為什么采用機器代替人力,？為什么產(chǎn)品的制造要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)？為什么非做不可,？

步驟四：何時When,？

何時要完成？何時安裝,？何時銷售,？何時是最佳營業(yè)時間？何時工作人員容易疲勞,？何時產(chǎn)量最高,？何時完成最為時宜？需要幾天才算合理,？

步驟五：何地Where,？

何地最適宜某物生長？何處生產(chǎn)最經(jīng)濟,？從何處買,？還有什么地方可以作銷售點？安裝在什么地方最合適,？何地有資源,？

步驟六：誰Who？

誰來辦最方便,？誰會生產(chǎn),？誰可以辦？誰是顧客,？誰被忽略了,？誰是決策人？誰會受益,？

步驟七：多少How much,？

功能指標達到多少？銷售多少,？成本多少,？輸出功率多少,？效率多高？尺寸多少,？重量多少,？

04

優(yōu)勢

如果現(xiàn)行的做法或產(chǎn)品經(jīng)過七個問題的審核已無懈可擊，便可認為這一做法或產(chǎn)品可取,。如果七個問題中有一個答復不能令人滿意,，則表示這方面有改進余地。如果哪方面的答復有獨創(chuàng)的優(yōu)點,，則可以擴大產(chǎn)品這方面的效用,。新產(chǎn)品已經(jīng)克服原產(chǎn)品的缺點，擴大原產(chǎn)品獨特優(yōu)點的效用,。

① 可以準確界定,、清晰表述問題，提高工作效率,。

② 有效掌控事件的本質(zhì),，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考,。

③ 簡單,、方便，易于理解,、使用,，富有啟發(fā)意義。

④ 有助于思路的條理化,，杜絕盲目性,。有助于全面思考問題，從而避免在流程設計中遺漏項目,。

案例一：大野耐一的5-Why分析

有一次,，大野耐一先生見到生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn),，便上前詢問現(xiàn)場的工作人員,。

（1-Why）問：“為什么機器停了？”答：“因為超過了負荷,，保險絲就斷了,。”

（2-Why）問：“為什么超負荷呢,？”答：“因為軸承的潤滑不夠,。”

（3-Why）問：“為什么潤滑不夠,？”答：“因為潤滑泵吸不上油來,?！?/span>

（4-Why）問：“為什么吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損,、松動了,。”

（5-Why）問：“為什么磨損了呢,？”答：“因為沒有安裝過濾器,，混進了鐵屑等雜質(zhì)?！?/span>

經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,，找到問題的真正原因（潤滑油里面混進了雜質(zhì)）和真正的解決方案（在油泵軸上安裝過濾器）。由現(xiàn)象推其本質(zhì),，因此找到永久性解決問題的方案，這就是5-Why,。

案例二：華盛頓杰弗遜紀念館的5-Why分析

上世紀80年代,，美國政府發(fā)現(xiàn)華盛頓的杰弗遜紀念館受酸雨影響損壞嚴重，于是請了家咨詢公司來調(diào)查,。下面是顧問公司與大樓管理人員的一段對話：

問：為什么杰弗遜紀念館受酸雨影響比別的建筑物更嚴重,？

答：因為清潔工經(jīng)常使用清洗劑進行全面清洗。

問：為什么要經(jīng)常清洗,？

答：因為有許多鳥在此拉屎,。

問：為什么會有許多鳥在此拉屎？

答：因為這里非常適宜蟲子繁殖,，這些蟲子是鳥的美餐,。

問：為什么這里非常適宜蟲子繁殖？

答：因為里面的人常年把窗簾關上,，陽光照射不到內(nèi),，陽臺和窗臺上的塵埃形成了適宜蟲子繁殖的環(huán)境。

拉開窗簾,，杰弗遜紀念館的問題就這么輕易解決了,。

05

總結(jié)

不過5-Why分析并不像表面看起來那么簡單，提問者不僅要問5個“為什么”,，還需要準確把握問題的核心,，提出正確的問題。比如：針對第一個回答-超過了負荷,，保險絲斷了,，如果問“為什么不選用更好的保險絲？”,，那么這個問題就變成了關于零部件的購買和使用問題了,；針對案例一的第二個回答-軸承的潤滑不夠,，如果問“為什么只是軸承部分潤滑不夠呢？”,，那么這個問題又演變成了軸承部分的設計和維護問題了,；又或者問“為什么要采用潤滑油來潤滑呢？”那么這個問題又變成了潤滑方式的重新定義了,。

《麥肯錫傳奇》中有這么一段描述：“企業(yè)倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案,，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。我見過太多的企業(yè)一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設之上的決策,，結(jié)果一點一點地把自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運,，就必須要找準問題……”。

可見找準問題點是避免改善和決策誤入歧途的不二法門,。

此外,，5-Why分析還需要提問者能準確把握對方的回答是否是真正的原因，否則很容易被對方的錯誤回答帶入歧途,。

比如：案例一的第二個問題-為什么超負荷呢,？，如果對方的答案是“因為排工過多,，機器的承受能力不足”,，那么就演變成了減少排工或者增加機器的承受能力的問題；第三個問題-為什么潤滑不夠,？,，如果對方的答案是“因為潤滑油的品質(zhì)存在缺陷，非常粘稠”,，那么就演變成要求潤滑油供應商改善品質(zhì)的問題了,。第五個問題-為什么磨損了呢？,，相信很多現(xiàn)場工程師會自作聰明地告訴你,，“這屬于正常磨損，完全在接受范圍之內(nèi),?！蹦敲催@個問題可能就Game Over了。

所以在進行5-Why分析前,，必須要身處現(xiàn)場（Gemba）,，親自動手（Just do it），真正去發(fā)現(xiàn)事物所呈現(xiàn)出來的現(xiàn)實,，并且依據(jù)固有的技術(shù)理論去探究事件的應有狀態(tài),，制定規(guī)范和標準。可見任何的改善都離不開現(xiàn)場的依托,，脫離了現(xiàn)場的改善注定會誤入歧途,。