文 / 華彩咨詢 白萬(wàn)綱

引言

集團(tuán)管控界面，是指在不同的管控模式下,，集團(tuán)總部與各下屬公司責(zé)權(quán)的界限劃分,。通過合理劃分管控界面，理清總部與各下屬公司在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程中的定位,，使得總部能夠通過適度的集分權(quán),，來(lái)對(duì)下屬公司進(jìn)行有效控制，同時(shí)力求提高集團(tuán)整體運(yùn)作效率,。

西方跨國(guó)公司的組織架構(gòu)往往注重縱向分工,，強(qiáng)調(diào)命令控制，經(jīng)理階層龐大,，總部權(quán)力集中,。這種金字塔式的組織模式在當(dāng)今瞬息多變的經(jīng)濟(jì)全球化、信息化潮流的沖擊下,，日益暴露出官僚,、臃腫、低效的弊端,。因此,，即使業(yè)績(jī)優(yōu)秀的大集團(tuán)也在實(shí)施大規(guī)模的管控界面優(yōu)化和調(diào)整——減少層級(jí),、精簡(jiǎn)人員、下放權(quán)力,、貼近客戶,，以全面增強(qiáng)公司的“靈活性”和“適應(yīng)性”，持續(xù)改進(jìn)和提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力,。

集團(tuán)型企業(yè)都存在一個(gè)固化的,、長(zhǎng)效化的分權(quán)界面，加上動(dòng)態(tài)的授權(quán)界面,，再加上高度動(dòng)態(tài)的調(diào)節(jié)界面,，集團(tuán)管控的界面體系處于持續(xù)運(yùn)動(dòng)狀態(tài)。

界面劃分依據(jù)來(lái)自于集團(tuán)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)需要,，四高事項(xiàng)（高規(guī)模經(jīng)濟(jì),、高附加值、高風(fēng)險(xiǎn),、高決策后果）即使能力暫時(shí)欠缺,，也要定向引導(dǎo)，能力后續(xù)匹配,；由集團(tuán)總部對(duì)職能系統(tǒng)整體運(yùn)行的制度安排和總部自身的職能管理,、總部跨層次對(duì)下屬企業(yè)職能管理所實(shí)施的控制、下屬企業(yè)基于總部制度框架的安排及對(duì)自身職能制度的個(gè)性化的設(shè)計(jì),、下屬企業(yè)對(duì)自身的職能管理,、匹配職能系統(tǒng)運(yùn)行糾偏的機(jī)制建設(shè)和能力建設(shè)等部分共同組成。

界面除了有定性,、定量的劃分以外,，還有與之配套的制度流程，以及與之配套的管控意圖,，才能構(gòu)成較完整的管控界面的劃分,。除了總部與下屬企業(yè)的界面外，實(shí)際還有不同下屬企業(yè)之間的橫向界面,，通過內(nèi)部交易體系,，下屬企業(yè)之間合同與服務(wù)、合同與產(chǎn)品,、產(chǎn)品與服務(wù)的流動(dòng)體系,，構(gòu)建一個(gè)內(nèi)部服務(wù)合約體系、內(nèi)部的產(chǎn)品調(diào)撥體系,、內(nèi)部的平臺(tái)共享機(jī)制及內(nèi)部的有償協(xié)同機(jī)制等從而形成一個(gè)橫界面,。

集團(tuán)管控界面的劃分，都是為了達(dá)成四個(gè)目的，資產(chǎn)放大杠桿極大化,，制度輸出和復(fù)制效應(yīng)最大化,，風(fēng)險(xiǎn)的攤薄效應(yīng)最大化，子公司的績(jī)效活力的最大化,，圍繞這四個(gè)最大化完成界面的設(shè)計(jì),。

【壹】本期核心要點(diǎn)

一、集團(tuán)管控的運(yùn)作難點(diǎn)

在集團(tuán)管控體系中,，上市與非上市下屬公司的管控方式是不同的,。

二、組織結(jié)構(gòu)與管控界面的關(guān)系

在組織管控的設(shè)計(jì)上要根據(jù)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理者特點(diǎn),，遵循3S導(dǎo)向：戰(zhàn)略導(dǎo)向,、效率導(dǎo)向與實(shí)質(zhì)導(dǎo)向。

三,、集團(tuán)戰(zhàn)略,、管控模式與管控界面

1、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì),；
　　2、管控界面與戰(zhàn)略的關(guān)系,；
　　3,、3M公司的管控案例。

四,、管控界面的劃分原則和方法

1,、依據(jù)集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分管控界面；
　　2,、依據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理劃分管控界面,；
　　3、依據(jù)集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理劃分管控界面,；
　　4,、青島啤酒的管控案例。

五,、集團(tuán)管控界面與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

集團(tuán)管控界面的本質(zhì)就在于不斷完善對(duì)企業(yè)基本活動(dòng)和支持活動(dòng)的功能與運(yùn)作,。在實(shí)際操作中，集團(tuán)管控界面又是通過業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的,。

六,、總部與下屬公司管控界面的關(guān)系

依據(jù)管控模式選擇的不同，集團(tuán)公司與下屬公司在這些職能界面之間會(huì)形成不同的劃分,，但不管采取怎樣的劃分方式,，都是為了要解決集團(tuán)總部的功能定位這個(gè)關(guān)鍵性問題。

無(wú)論涉及哪種集團(tuán)管控模式，在考慮管控界面關(guān)系的時(shí)候,，必須緊緊圍繞集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo),、績(jī)效獲取、資源調(diào)配與整合,、關(guān)鍵的公司活動(dòng),、服務(wù)和專家支持五大職能，實(shí)現(xiàn)總部?jī)r(jià)值,。

七,、總部與下屬公司的職能劃分

一般而言，國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)通常劃分為三個(gè)層次進(jìn)行管理,，分別是集團(tuán)總部,、子集團(tuán)（事業(yè)部）和孫公司。

【貳】集團(tuán)管控的運(yùn)作難點(diǎn)

某內(nèi)陸國(guó)有大型化工集團(tuán)公司負(fù)責(zé)行政管理的副總裁偶然聽朋友介紹了華彩咨詢集團(tuán)管控模式的培訓(xùn)課程,，他提出了一個(gè)疑問——

通常在集團(tuán)管控的運(yùn)作中,，要注意哪些問題和難點(diǎn)？

小林這樣給他介紹——

英特爾公司在28年的發(fā)展歷史中,，面臨過許多次生死攸關(guān)的時(shí)刻,，然而正是在戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計(jì)方面不斷創(chuàng)新，使英特爾創(chuàng)造了比同時(shí)代其他公司所能創(chuàng)造的更大的價(jià)值,。

英特爾始終遵循著一個(gè)原則：關(guān)注客戶的偏好,。在七十年代和摩托羅拉的半導(dǎo)體行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，英特爾和摩托羅拉競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,，為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額,，英特爾提出了“征服計(jì)劃”的戰(zhàn)略。計(jì)劃的目標(biāo)是在兩年內(nèi)得到500項(xiàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，一個(gè)看起來(lái)似乎“不可能完成的任務(wù)”,。為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，征服計(jì)劃特別建立了一個(gè)指揮部：一張世界地圖上標(biāo)記著已經(jīng)取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，并由工程,、應(yīng)用和市場(chǎng)營(yíng)銷各方面的人員組成SWAT小組，準(zhǔn)備隨時(shí)應(yīng)對(duì)其他變動(dòng),。為了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo),，整個(gè)英特爾公司建立了一個(gè)龐大的銷售關(guān)系網(wǎng)，以便快速的銷售產(chǎn)品,。

英特爾以客戶為中心的方法得到了客戶的認(rèn)同,，在1980年，公司獲得了2500個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”,，英特爾的產(chǎn)品成為無(wú)處不在的大眾消費(fèi)品,。由于企業(yè)戰(zhàn)略上的根本性創(chuàng)新,，英特爾找到了新的產(chǎn)品差別化，不是僅僅銷售產(chǎn)品,，而且銷售包括產(chǎn)品,、應(yīng)用程序、技術(shù)支持在內(nèi)的整體解決方案,。

另外要提及的是,，在集團(tuán)管控體系中，上市與非上市下屬公司的管控方式是不同的,。

圖 不同類型下屬公司的管控

【叁】組織結(jié)構(gòu)與管控界面的關(guān)系

小林在一次行業(yè)論壇上遇到西南地區(qū)一化工企業(yè)集團(tuán)新上任的人力資源總監(jiān),，總監(jiān)聽顧問介紹了集團(tuán)管控模式很感興趣，他有不少問題——

我所在的集團(tuán)是國(guó)家重點(diǎn)化工企業(yè),，在多元化道路上已經(jīng)跋涉多年,。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃對(duì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理,，更好地配合集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施,，請(qǐng)問該如何合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管控界面,？

小林這樣給他解釋——

由于集團(tuán)企業(yè)形成方式各不相同,，構(gòu)成情況也有差別，所以在組織管控的設(shè)計(jì)上要根據(jù)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理者特點(diǎn),，遵循3S原則導(dǎo)向：

圖 3S原則導(dǎo)向

一,、戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略將會(huì)決定集團(tuán)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式,、管理手段和控制方法,，在結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上以戰(zhàn)略為主要決定因素,，業(yè)務(wù)單元圍繞公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，建立從外部市場(chǎng)客戶的需求開始到內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值流轉(zhuǎn)的一條完整的企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈。有效的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求,，通過配合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和分工情況設(shè)置合適的部門和崗位,，將合適的人放在合適的崗位上，從而形成組織能力,，適應(yīng)外部環(huán)境的要求,。

二、效率導(dǎo)向

主要關(guān)注集團(tuán)運(yùn)作的效率,，以構(gòu)筑扁平化的架構(gòu),，減少管理層次作為集團(tuán)的運(yùn)作核心，著眼于流程重組和信息化,，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

三,、實(shí)質(zhì)導(dǎo)向

在規(guī)劃未來(lái)組織管控方向時(shí)應(yīng)該以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的效率為主要原則，建立實(shí)質(zhì)性的管理架構(gòu),，最后將管理架構(gòu)融入法律架構(gòu)的框架中,，保證實(shí)質(zhì)和形式的一致性。

在企業(yè)管理實(shí)踐中,，組織設(shè)計(jì)的先進(jìn)性和可操作性存在博弈,，于是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)變化的過程。

四,、松下電器的案例

日本電器業(yè)巨擘松下電器公司最早提出事業(yè)部制,，但后來(lái)不但撤銷了原來(lái)的事業(yè)部管理方式，還加強(qiáng)了計(jì)劃職能部門的控制,。電力和自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者ABB公司長(zhǎng)期以來(lái)都是提倡高度分權(quán),，現(xiàn)在卻在逐步加強(qiáng)集團(tuán)總部管控，加大全球研發(fā)和全球采購(gòu)管理,。

組織設(shè)計(jì)的依據(jù)也可以不是單一的,，倡導(dǎo)“隨需而動(dòng)”的IBM目前實(shí)行的是“巨型多維矩陣”，把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái),，既按地域分區(qū),，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū),、華南區(qū)等,；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC,、服務(wù)器,、軟件等事業(yè)部；既按照銀行,、電信,、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售,、渠道,、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體,，形成立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣,。

【肆】集團(tuán)戰(zhàn)略、管控模式與管控界面

華東某省某民企的負(fù)責(zé)人來(lái)到公司,，跟小林展開深入交流——

公司成立于1991年,，投資于建筑、房地產(chǎn),、酒店和金融多個(gè)行業(yè),，發(fā)展速度迅速,。因?yàn)橹芭c小林多次討論過集團(tuán)管控的問題，但感覺還不是非常清晰,。于是想尋求對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略,、集團(tuán)管控模式及管控界面之間的關(guān)系有更為透徹的認(rèn)識(shí)。

小林關(guān)于這個(gè)問題,，是這樣介紹的——

一,、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略是企業(yè)永恒的話題，這一點(diǎn)已經(jīng)得到了中外許多戰(zhàn)略專家和企業(yè)的驗(yàn)證,，那些向來(lái)不重視戰(zhàn)略的企業(yè),，即便在動(dòng)蕩的市場(chǎng)中仍然能夠獲得利益，也難以長(zhǎng)盛不衰,。與一般企業(yè)不同,，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃有四個(gè)重點(diǎn)：

1、遠(yuǎn)景目標(biāo)——為未來(lái)發(fā)展指明方向,；

2,、發(fā)展戰(zhàn)略——如何把握增長(zhǎng)機(jī)遇；

3,、業(yè)務(wù)組合——怎樣才能基業(yè)常青,；

4、總部?jī)r(jià)值——為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造源泉,。

與一般企業(yè)相比,，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略包含了提升總部?jī)r(jià)值的內(nèi)容。因此,，集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施的功能,，而且還通過構(gòu)建強(qiáng)有力的總部來(lái)創(chuàng)造企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二,、管控界面與戰(zhàn)略的關(guān)系

管控界面是指在集團(tuán)管控模式中如何去劃分集團(tuán)總部與各下屬公司職能,，合理分配組織資源，以實(shí)現(xiàn)公司整體的良性運(yùn)轉(zhuǎn),。管控模式?jīng)Q定了管控界面的內(nèi)容,，不同的集團(tuán)管控模式中具有不同特點(diǎn)的管控界面,。

集團(tuán)管控界面的基礎(chǔ)應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，管控界面的目的是為保證戰(zhàn)略得到貫徹和落實(shí)提供堅(jiān)實(shí)的保證。

三,、3M公司的管控案例

作為一家大型商業(yè)公司,，3M具有上百年的歷史。對(duì)于這樣一個(gè)擁有大量員工的機(jī)構(gòu),，公司的治理是比較松散的,。一定程度上與其說(shuō)3M是一個(gè)有正式等級(jí)制度的機(jī)構(gòu),，不如說(shuō)它是由各個(gè)半自治的分支機(jī)構(gòu)組成的聯(lián)合體：各個(gè)部門相互影響，員工間的協(xié)作出自公司員工的自發(fā)行為,。

因?yàn)槭且患矣扇私M成的團(tuán)體,，3M系統(tǒng)的首要部分是個(gè)體員工。對(duì)此公司有一個(gè)著名的“15％規(guī)定”：?jiǎn)T工可以自由運(yùn)用15％的上班時(shí)間,，尋找他們認(rèn)為對(duì)公司發(fā)展有益的觀點(diǎn)而不需要找理由使他們的決定顯得正當(dāng),。這種給予員工充分自由的做法為改進(jìn)階段所必須的專業(yè)化和差異化過程提供了條件。此外,，員工間的配合也非常機(jī)動(dòng),，通過部門之間的合作達(dá)成有效的資源分配，比如這個(gè)項(xiàng)目可能正要“用人”而那項(xiàng)工程則需要“減員”,，從而避免資源浪費(fèi),。

3M注重團(tuán)隊(duì)的合作，公司規(guī)定：新產(chǎn)品必須由一個(gè)自發(fā)的團(tuán)隊(duì)來(lái)開發(fā),，團(tuán)隊(duì)成員由三類人員組成,，分別是技術(shù)、市場(chǎng)和生產(chǎn),。3M意識(shí)到,，只有由這三類專業(yè)人員通力合作，才能產(chǎn)生以好點(diǎn)子為基礎(chǔ)生產(chǎn)有銷路的好的產(chǎn)品,。正是因?yàn)楹侠砼鋫淞斯镜娜肆Y源,，3M成功的做到了其他公司未能做到的事：選擇和培育有生產(chǎn)潛力的種子。

【伍】管控界面的劃分原則和方法

小林在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特別的帖子,，內(nèi)容是這樣的——

我公司是出版發(fā)行集團(tuán),，公司管理層還沒有從行政官員的思想中解放出來(lái)，集團(tuán)體制具有濃厚的行政色彩,，集團(tuán)化的目標(biāo)被扭曲,。集團(tuán)內(nèi)的總部與下屬公司還是比較典型的“行政公司”，政企不分的現(xiàn)象突出,。所以,，按照什么原則來(lái)劃分集團(tuán)管控界面一直是困擾公司的難題，請(qǐng)問我們?cè)摪凑帐裁丛瓌t來(lái)明確總部與各下屬公司之間的管控界面呢,？

對(duì)于這個(gè)問題,，小林的回復(fù)是這樣的——

集團(tuán)管控界面基于集團(tuán)管控模式，先確定管控管什么,，再確定管控管到什么程度,。管控界面選擇主要在兩個(gè)層面進(jìn)行，即管控寬度和管控深度,，首先進(jìn)行管控寬度選擇,，其次進(jìn)行管控深度選擇,。

所謂管控寬度選擇，主要是指母公司到底應(yīng)該選擇哪些管控職能,，實(shí)現(xiàn)對(duì)子體系的集中管控,，這就是常說(shuō)的管什么。所謂管控深度選擇,，主要是指每個(gè)職能（管控子體系）還需管到哪些細(xì)分職能及功能,，這就是常說(shuō)的管到什么程度。管控界面劃分的原則一般有三種,。

一,、依據(jù)集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分管控界面。

(一) 在這種原則下集團(tuán)管控改進(jìn)的內(nèi)容和任務(wù)（方法）如下：
　　1,、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn),，確定集團(tuán)管控模式；
　　2,、在管控模式下,，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位；
　　3,、明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分,。

(二) 基于這類原則，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)及作用：
　　1,、明確集團(tuán)管理整體思路,，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向；
　　2,、分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力,，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性；
　　3,、確定集團(tuán)總部的核心能力,，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái)。

二,、依據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理劃分管控界面,。

(一) 在這種原則下集團(tuán)管控改進(jìn)的內(nèi)容和任務(wù)（方法）如下：
　　1、確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分,；
　　2,、優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告,、資金管理,、內(nèi)部控制體系和流程,；
　　3,、建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)體系,。

(二)基于這類原則，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)及作用：
　　1,、建立起集中,、有效的財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí),，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持,；
　　2、作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績(jī)效的主要手段,，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一,、有機(jī)而又靈活的整體。

三,、依據(jù)集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理劃分管控界面,。

(一) 在這種原則下集團(tuán)管控改進(jìn)的內(nèi)容和任務(wù)（方法）如下：
　　1、界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式,；
　　2,、優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評(píng)價(jià),、投資過程管理,、投資后評(píng)估等流程；
　　3,、優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系,。

(二) 基于這類原則，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)及作用：
　　1,、對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理,，提高投資的準(zhǔn)確率、效率,，減少投資失?。?br>　　2,、加強(qiáng)投資后評(píng)估和管理,；
　　3、提高資產(chǎn)利用效率,，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值,。

四、青島啤酒的管控案例

青島啤酒曾并購(gòu)了一大批嚴(yán)重虧損的小型啤酒企業(yè),。曾經(jīng)有不少人擔(dān)心青島啤酒收購(gòu)了一批“垃圾企業(yè)”,，將青島啤酒這個(gè)世界名牌拖垮。但2003年上半年，青島啤酒集團(tuán)效益大幅增長(zhǎng),，產(chǎn)銷量突破120萬(wàn)噸,，比去年同期增長(zhǎng)40％，利稅增長(zhǎng)了82％,。這其中,，60％的利潤(rùn)來(lái)自于青島啤酒并購(gòu)的38家企業(yè)。

青島啤酒的這個(gè)特殊的擴(kuò)張形式曾經(jīng)在圈內(nèi)引起過沸沸揚(yáng)揚(yáng)的討論,，究其根本,，是以“名牌帶動(dòng)”式資產(chǎn)重組為核心的“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，帶動(dòng)青島啤酒集團(tuán)走上了低成本擴(kuò)張的規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路,。但是,，青島啤酒的并購(gòu)并非漫無(wú)目的的，他始終遵循四大原則：

1,、市場(chǎng)布局合理——每個(gè)企業(yè)要有半徑150公里以上的“市場(chǎng)圈”,，不能造成市場(chǎng)重疊，從而避免的自有品牌之間的相互競(jìng)爭(zhēng),；
　　2,、市場(chǎng)潛力大——地區(qū)內(nèi)的人口密度、消費(fèi)水平,、消費(fèi)習(xí)慣等符合啤酒企業(yè)的市場(chǎng)拓展要求,，具備一定的開拓潛力；
　　3,、有一定的人才資源——被購(gòu)并的企業(yè)有一定的管理基礎(chǔ),，以及熟練的操作工人，保證可以及時(shí)投產(chǎn),；
　　4,、長(zhǎng)短期利益兼顧——既要在短期內(nèi)見到效益，又有適合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的巨大空間,。

經(jīng)過一系列收購(gòu),，青島啤酒集團(tuán)將收購(gòu)的品牌進(jìn)行區(qū)分，打造了一個(gè)全面的品牌管理體系：以“青島啤酒”作為公司的一線高端品牌,，其他則按區(qū)域市場(chǎng)分為二線和三線品牌,。

集團(tuán)利用事業(yè)部的管理架構(gòu)，按區(qū)域成立了華南,、華東,、淮海、魯中,、北方等事業(yè)部,，作為該區(qū)域的管理中心，對(duì)所屬企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃策劃。集團(tuán)總部作為決策中心和資本運(yùn)作中心,，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心和區(qū)域管理中心,，下屬下屬公司則是成本中心和質(zhì)量控制中心，形成集團(tuán)公司－事業(yè)部－下屬公司的三層管理架構(gòu)不僅縮短了公司的管理鏈,，提高管理效率,，還使各個(gè)分散企業(yè)互為補(bǔ)充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場(chǎng),。

對(duì)于新購(gòu)并的企業(yè),，青啤公司派出工作組，通過“管理輸出”推行集團(tuán)的企業(yè)文化和工藝技術(shù),，在短時(shí)間內(nèi)使各下屬公司的管理水平上升到一個(gè)新高度,。此外，集團(tuán)還注重調(diào)整企業(yè)的總體的管理組織結(jié)構(gòu),。對(duì)總部各個(gè)部門進(jìn)行職能化細(xì)分,，同時(shí)也要求地方的區(qū)域營(yíng)銷中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，生產(chǎn)工廠變?yōu)槌杀局行?，以此提供各種支持服務(wù),。

【陸】集團(tuán)管控界面與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

經(jīng)理鄧女士在一家電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)行政，讓鄧女士煩心的是她不了解公司管理界面的操作,，因此求助于咨詢顧問——

前幾年,，電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，公司得到了長(zhǎng)足的發(fā)展,，形成年?duì)I業(yè)額達(dá)十幾億的產(chǎn)業(yè)集團(tuán),。然而在業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)時(shí)，集團(tuán)沒有重視管理體系的建設(shè),，今天明顯表現(xiàn)為后勁不足,，增長(zhǎng)率下滑，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望理順集團(tuán)的管控界面,，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的不利局面,，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。

小林給鄧女士回了一封長(zhǎng)信——

鄧女士,，你們公司的情況其實(shí)是很多企業(yè)的縮影,，企業(yè)的高速發(fā)展與管理體系的相對(duì)滯后形成對(duì)比，而集團(tuán)管控界面的本質(zhì)就在于不斷完善對(duì)企業(yè)基本活動(dòng)和支持活動(dòng)的功能與運(yùn)作,。

圖 集團(tuán)管控界面

在實(shí)際操作中,，集團(tuán)管控界面又是通過業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。將業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個(gè)公司可以將卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái),，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)非是在這樣一個(gè)操作平臺(tái)上,。

通過運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的實(shí)施，能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，因?yàn)橹贫然母咝I(yè)務(wù)管理系統(tǒng),，重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出,，在短期內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得一定效果,。

以一年為一個(gè)循環(huán),、以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”有兩大功能：
　　第一，它構(gòu)造一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng),，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng),；
　　第二，它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái),，來(lái)自總部和各個(gè)的高層下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工,，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距,、交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施,。

圖 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系的實(shí)施將貫穿全年：

圖 業(yè)務(wù)計(jì)劃管理

在“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”的運(yùn)作中，有幾點(diǎn)常見的問題是需要我們盡量規(guī)避的：
　　1,、業(yè)務(wù)計(jì)劃空缺,；
　　2、制定時(shí)間不合理,；
　　3,、計(jì)劃事項(xiàng)不系統(tǒng)，時(shí)間,、人員安排缺位,；
　　4、無(wú)事中監(jiān)督和控制,；
　　5,、無(wú)偏差分析；
　　6,、偏差分析不深入,，整改措施缺乏針對(duì)性。

【柒】總部與下屬公司管控界面的關(guān)系

鄧女士很快又發(fā)來(lái)郵件,，她說(shuō)——

你們的建議在公司里激起了很大反響,，我們也希望對(duì)集團(tuán)管控界面有所調(diào)整。但是企業(yè)暫時(shí)的困難使管理體系矛盾開始顯現(xiàn),，特別是關(guān)于集團(tuán)管控中存在推諉扯皮的現(xiàn)象,，你能告訴我集團(tuán)管控界面之間的關(guān)系嗎？

不久,，鄧女士收到了小林的郵件——

鄧女士,，看得出你對(duì)集團(tuán)管控界面的問題很感興趣,，我不知道你是否了解集團(tuán)管控界面的劃分，我還是先介紹一下,。

集團(tuán)管控界面的劃分涉及到多種職能領(lǐng)域,，比如戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)管理,、人力資源以及信息管理等,。依據(jù)管控模式選擇的不同，集團(tuán)公司與下屬公司在這些職能界面之間會(huì)形成不同的劃分,，但不管采取怎樣的劃分方式,，都是為了要解決集團(tuán)總部的功能定位這個(gè)關(guān)鍵性問題。為了達(dá)到定位的目標(biāo),，所涉及到的管控界面之間相互依托,，協(xié)同作戰(zhàn),，按管理邏輯作用,，形成系統(tǒng)的整合力量，不斷強(qiáng)化集團(tuán)總部的功能定位,。

無(wú)論涉及哪種集團(tuán)管控模式,，在考慮管控界面關(guān)系的時(shí)候，必須緊緊圍繞集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo),、績(jī)效獲取,、資源調(diào)配與整合、關(guān)鍵的公司活動(dòng),、服務(wù)和專家支持五大職能,，實(shí)現(xiàn)總部?jī)r(jià)值。

在集團(tuán)管控模式的界面關(guān)系管理中,，一旦沒有做出合理安排,，造成集團(tuán)管控界面之間相互拆臺(tái)，總部定位不合理,，不僅不會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值,，而且會(huì)帶來(lái)毀損價(jià)值。比如：總部不能對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo),，致使下屬業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品更新緩慢,；由于人力資源管控界面劃分不合理，造成下屬下屬公司人力資源管理工作無(wú)所適從,，從而影響業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，等等。這些都是常見的問題,。

【捌】總部與下屬公司的職能劃分

鄧女士接著又遇到了新問題——

你上次的信中提到了總部和下屬公司之間的職能劃分,，關(guān)于這個(gè)問題我一直有個(gè)疑惑,，到底怎樣才能有效地同控股公司之間進(jìn)行職能劃分呢？你能詳細(xì)解釋一下嗎,，謝謝,！

小林很快寫了回信——

鄧女士，你好,！你的思路十分清晰,，集團(tuán)管控模式中集團(tuán)總部與下屬單位之間明確的職能劃分是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體無(wú)縫運(yùn)行的必要條件。依據(jù)各個(gè)層次的職能定位,，形成集團(tuán)總部與下屬單位職能的劃分,，一般而言，國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)通常劃分為三個(gè)層次進(jìn)行管理,，分別是集團(tuán)總部,、子集團(tuán)（事業(yè)部）和孫公司。下面我一一給你解釋,。

一,、集團(tuán)總部

(一) 職能定位：上層宏觀調(diào)控中心，戰(zhàn)略管控中心,，投融資決策中心

(二) 核心職能：
　　1,、戰(zhàn)略投資：制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定集團(tuán)的發(fā)展方向,；進(jìn)行投融資管理,，協(xié)調(diào)集團(tuán)在資本市場(chǎng)的運(yùn)作；根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定,；保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率（ROE）；管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/審計(jì)/公關(guān),。
　　2,、財(cái)務(wù)管理：從集團(tuán)整體出發(fā)、從財(cái)務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解,；加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作,；建立規(guī)范的商業(yè)化平臺(tái)，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)的資金運(yùn)作,。
　　3,、人力資源：明確人力資源管理框架制度，對(duì)子集團(tuán)（事業(yè)部）高層人員進(jìn)行考核和任免,。
　　4,、信息：負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對(duì)具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型,。

二,、子集團(tuán)（事業(yè)部）

(一) 職能定位：資源配置中心,，業(yè)務(wù)決策中心，業(yè)務(wù)管理中心,，利潤(rùn)中心,，連接集團(tuán)總部和孫公司紐帶，集團(tuán)利益在本子集團(tuán)（事業(yè)部）的代表,。

(二) 核心職能：
　　1,、業(yè)務(wù)決策：分析子集團(tuán)（事業(yè)部）業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，確定業(yè)務(wù)組合,；匯總審核孫公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,；匯總評(píng)估孫公司投資需求，制定子集團(tuán)（事業(yè)部）投資計(jì)劃,；負(fù)責(zé)子集團(tuán)（事業(yè)部）市場(chǎng)拓展,；子集團(tuán)（事業(yè)部）資源的規(guī)劃和獲取，人財(cái)物的調(diào)配,。
　　2,、業(yè)務(wù)管理：制定具體財(cái)務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)制度,；分解各孫公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo),，進(jìn)行預(yù)算審核,，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行,；進(jìn)行子集團(tuán)（事業(yè)部）財(cái)務(wù)分析；制定子集團(tuán)（事業(yè)部）的人力資源管理制度,，孫公司高層任免,、績(jī)效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃,；檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況,；重大事項(xiàng)報(bào)批。
　　3,、信息：明確子集團(tuán)（事業(yè)部）獨(dú)有的系統(tǒng)需求,，進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)選型。

三,、孫公司

(一) 職能定位：業(yè)務(wù)運(yùn)作層,，利潤(rùn)分解指標(biāo)考核，成本中心/考核,。

(二) 核心職能：
　　1,、業(yè)務(wù)運(yùn)作；
　　2,、執(zhí)行本公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,；
　　3,、落實(shí)日常運(yùn)營(yíng)；
　　4,、進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù),、管理和支持；
　　5,、優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行,，控制運(yùn)行成本；
　　6,、確保運(yùn)營(yíng)安全,；
　　7、保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定,。

四,、美的集團(tuán)的事業(yè)部管控案例

1968年，美的還是一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠,，然而到2002年,，集團(tuán)年銷售收入一躍達(dá)到150億元。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內(nèi)堪稱傳奇,，但是不為人所知的是,，在1996年～1997年間，美的也曾一度險(xiǎn)象環(huán)生,，由于總部統(tǒng)一管理銷售的產(chǎn)品種類龐雜,，造成了產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，1996年,，美的空調(diào)產(chǎn)量下降到第七位,，在這種情況下，美的建立了事業(yè)部制的運(yùn)營(yíng)模式,。

在事業(yè)部體制下,，每一個(gè)事業(yè)部看成一個(gè)成熟的產(chǎn)品“孕育母體”，當(dāng)某種產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)飽和時(shí),，事業(yè)部就會(huì)自覺孕育新的產(chǎn)品以適應(yīng)市場(chǎng),，而當(dāng)新產(chǎn)品占據(jù)足夠的市場(chǎng)，又可以從現(xiàn)有事業(yè)部中分離出來(lái)獨(dú)立發(fā)展……這個(gè)循環(huán)可以在美的最大的空調(diào)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)中體現(xiàn),，美的空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制,，在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立了三個(gè)本部：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部、海外營(yíng)銷部和制造本部,，將原來(lái)二級(jí)下屬公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理,，總部將利潤(rùn)下放，各事業(yè)部以利潤(rùn)為中心,，下屬分公司以成本為中心,，由此總部可以將工作重點(diǎn)放在決策層面,，占據(jù)主體市場(chǎng)。

此外,，美的總部還設(shè)立了資源管理中心,，對(duì)利潤(rùn)和資金進(jìn)行集中管理。每一年事業(yè)部都須提前上報(bào)投資規(guī)劃,，由集團(tuán)企劃投資部根據(jù)全集團(tuán)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排,。自從建立事業(yè)部制以來(lái)，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整,，而每次調(diào)整都是圍繞責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換,，最終打造了美的神話。

【未完待續(xù)】本文圖源：Pixabay