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集團人力資源管理體系 企業(yè)集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發(fā)，發(fā)揮集團人力資源的協(xié)同作用,，最大限度地提高人力資源的使用效益,，使人力資源價值最大化,從而實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證,。 目錄 企業(yè)集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定,、管理職能的定位,、組織體系的建設(shè)、運營體系的設(shè)計和監(jiān)控體系的建設(shè)等,。 根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型,，戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型”,。不同的管控模式對應(yīng)的人力資源管控模式是不同的，對應(yīng)集團管控模式的人力資源管控模式一般有“ 全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）,、 監(jiān)管型（政策指導(dǎo)型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業(yè)集團,、產(chǎn)業(yè)單一、地域集中,、規(guī)模較小,，首次集團化的企業(yè)集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發(fā)展階段,、實施戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團一般實施“監(jiān)管型”的人力資源管控模式,。多元化、財務(wù)管控型,、地域分散,、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、股權(quán)多樣的企業(yè)集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式,。人力資源的管控模式?jīng)Q定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設(shè),、管理權(quán)限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度,、管理重點以及業(yè)務(wù)模式等,。因此在進行人力資源體系建設(shè)時，首先要確定企業(yè)集團的人力資源管控模式,。 目前大部分企業(yè)集團都實施“政策監(jiān)管型”的人力資源管控模式,，或者隨著企業(yè)集團管控模式的轉(zhuǎn)變正在由“監(jiān)管型”向“顧問型”轉(zhuǎn)變。人力資源管理空模式的確定是由集團的發(fā)展戰(zhàn)略,、管控模式,、業(yè)務(wù)模式、管理水平,、人力資源管理人員的管理水平等確定。 確定了人力資源管控模式后,，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了,。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構(gòu),，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理,。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略確定，人力資源規(guī)劃以及人力資源全部業(yè)務(wù)的作業(yè),。這種管控模式下,，各子公司不設(shè)人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務(wù)全部集中在總部,。 實施“政策監(jiān)管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責(zé)是人力資源政策的制定,，各子公司人力資源政策執(zhí)行情況的監(jiān)督，各企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)的具體監(jiān)管,，和部分核心業(yè)務(wù)的操作,，集團人力資源規(guī)劃的制定，集團人力資源組織建設(shè)等,，目前大部分企業(yè)集團的人力資源管理模式都是“政策監(jiān)控型”,。 實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當(dāng)咨詢顧問的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平,，協(xié)助指導(dǎo)成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務(wù),，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務(wù)，通過專業(yè)服務(wù),、資源調(diào)配發(fā)揮總部的價值,。 因此實施“監(jiān)管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰(zhàn)略的研究,，人力資源政策的研究與制定,，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與監(jiān)督。集團總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略,，以制度為依托,，通過為子公司、分公司提供高效的服務(wù),，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價值,，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭,、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能,，其功能也應(yīng)定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。 構(gòu)建企業(yè)集團的人力資源管理體系,，組織建設(shè)是關(guān)鍵，組織是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略落地的保證。人力資源管理組織體系建設(shè)包括總部人力資源部門的組織建設(shè)和子公司的人力資源管理部門的建設(shè),。 多元化大型企業(yè)集團一般分為三級管理體制（集團總部,，次集團（二級集團或事業(yè)部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協(xié)調(diào),，主要負責(zé)整個集團戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營策略的制訂,，集團政策、制度的制訂與實施監(jiān)督,，集團整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制,，各下屬機構(gòu)經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)等。因此總部的人力資源部門在崗位設(shè)置上主要側(cè)重于戰(zhàn)略研究,，政策制定和監(jiān)督檢查,，核心人才的管理等。 第二級是事業(yè)部或二級集團,，是三級企業(yè)的管理總部,，負責(zé)對三級企業(yè)的管理，是整個集團的專業(yè)運營中心,因此事業(yè)部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建,，健全人力資源管理的各項職能,，根據(jù)需要按照人力資源管理的各模塊設(shè)置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實,。 第三級子公司,，是企業(yè)集團的成本中心，承擔(dān)具體的生產(chǎn)經(jīng)營,，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業(yè)部）人力資源管理措施的執(zhí)行主體,。因此根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置人力資源部或人力資源專員，負責(zé)具體人力資源操作業(yè)務(wù)的辦理和實施,。 在三級管理架構(gòu)下的企業(yè)人力資源管理體系的組織建設(shè)中要做強總部人力資源部門,，做實二級集團（事業(yè)部）人力資源部，健全子公司人力資源執(zhí)行機構(gòu),。強有力的,、專業(yè)化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合,、協(xié)調(diào),、調(diào)配的中心。二級集團（事業(yè)部）人力資源部門是具體人力資源業(yè)務(wù)的操作與落實部門,，因此一定要健全職能,，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實,，子公司人力資源部門也必須按照企業(yè)規(guī)模和管理幅度配齊人員,，以保證人力資源基層業(yè)務(wù)的開展和總部人力資源戰(zhàn)略的落地,。 企業(yè)集團人力資源的運營體系是人力資源具體業(yè)務(wù)操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系,。完善,、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業(yè)務(wù)活動落實的保證。根據(jù)人力資源職能的定位與管理權(quán)限的劃分企業(yè)集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項： 1,、人力資源戰(zhàn)略研究與制訂 人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所進行的一套系統(tǒng)的思考和實現(xiàn)這一目標(biāo)而開展的人力資源的開發(fā)與管理的方法,，其目的是如何使用人力資源為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,。企業(yè)集團的總部人力資源部門在充分理解企業(yè)總體戰(zhàn)略和對子公司業(yè)務(wù)全面了解的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)集團的實際制定企業(yè)集團的總體人力資源戰(zhàn)略，并推動人力資源戰(zhàn)略在整個集團的實現(xiàn),。 2,、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行 人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體行動的方案，是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的具體實施規(guī)劃,。因此企業(yè)集團的人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要對人力資源需求的數(shù)量,、質(zhì)量、做出規(guī)劃和預(yù)測,，來保證組織的人力資源供需平衡,，還包括人力資源管理機制的設(shè)計，人力資源平臺的建設(shè)等,。企業(yè)集團的總體人力資源規(guī)劃由集團總部完成,，同時指導(dǎo)和推動事業(yè)部，子公司根據(jù)集團總體人力資源規(guī)劃制定所屬單位的人力資源規(guī)劃,，并推動規(guī)劃的執(zhí)行與落實,。 3、人力資源基本政策的研究與制訂 人力資源政策是企業(yè)集團人力資源管理的基礎(chǔ)平臺,。作為企業(yè)人力資源管理的主要依據(jù),，集團總部的核心任務(wù)是根據(jù)宏觀環(huán)境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”,，規(guī)定整個集團的人力資源價值觀,，人才理念，基本的用人觀,，人力資源管理的基本原則等,。在此基礎(chǔ)上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策,、培訓(xùn)開發(fā)政策,、考核激勵政策等。 各二級集團（事業(yè)部）在集團人力資源基本政策的基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)特點,、企業(yè)實際制定人力資源各業(yè)務(wù)模塊的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書,，形成完善的人力資源管理制度和操作流程,。 同時總部人力資源部門要監(jiān)督和檢查人力資源政策在基層單位的執(zhí)行和落實情況，并根據(jù)繼承業(yè)務(wù)單位的反饋及時進行修改和調(diào)整,，以確保政策的科學(xué)性,。 4、核心人才隊伍的建設(shè) 核心人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱,，核心人才隊伍的建設(shè)是企業(yè)集團人力資源管理的核心,，核心人才包括企業(yè)的高級管理人員、技術(shù)研發(fā)人員,、關(guān)鍵的市場營銷人員等,。基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃,，打造核心人才隊伍,，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競爭力的形成,；形成戰(zhàn)略績效目標(biāo),，將績效目標(biāo)層層分解，向下推行實施,，并設(shè)計具有指導(dǎo)性的核心人才引進,、培育、開發(fā),、激勵策略,。 企業(yè)集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘,、選拔,，考核評價，培訓(xùn)開發(fā)以及綜合激勵等工作,，為企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展提供關(guān)鍵的人才資源,。在核心人才隊伍的建設(shè)上關(guān)鍵是要做好培訓(xùn)和開發(fā)工作，為人才的成長營造公平,，公正,，公開競爭的良好環(huán)境，及時掌握核心人才的動向和需求,，防住關(guān)鍵人才流失,，做好關(guān)鍵人才的風(fēng)險評估，避免核心人才流失對企業(yè)造成的損失,。 5,、后備團隊的建設(shè)與培養(yǎng) 后備人才隊伍的建設(shè)是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的保障，是企業(yè)重要的人才戰(zhàn)略工程,，因此企業(yè)集團的人力資源管理中要把后備人才的建設(shè)作為重點工作來落實,，建立健全后備人才選拔,、培養(yǎng)、考核,、調(diào)整,、使用的機制。制定后被人才培訓(xùn)開發(fā)的規(guī)劃,，推進各基層企業(yè)開展后備人才的選拔,，培養(yǎng)與開發(fā)以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的人力資源需求。 6,、企業(yè)大學(xué)（培訓(xùn)系統(tǒng)）的建設(shè)與運作 企業(yè)大學(xué)是企業(yè)人才培養(yǎng)和輸出的基地,，現(xiàn)代大型企業(yè)集團都建立了企業(yè)大學(xué)，它是企業(yè)戰(zhàn)略,、企業(yè)文化傳播和企業(yè)實施人才工程的重要載體。企業(yè)大學(xué)的建設(shè)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略和實際出發(fā)結(jié)合企業(yè)人力資源開發(fā)的實際需要,，進行有針對性的人才培養(yǎng)和開發(fā),，在大型企業(yè)集團內(nèi)部可以實施市場化的有償?shù)娜瞬排嘤?xùn)服務(wù)，探索多層的合作辦學(xué),，市場化運作模式,。 7、企業(yè)文化體系的構(gòu)建 人力資源管理的終極目標(biāo)是建立上下同欲,，團結(jié)一致的企業(yè)文化,。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設(shè)是人力資源部門的重要工作,，企業(yè)文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能,。 集團總部通過一個統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念,、政策和戰(zhàn)略,，來培養(yǎng)和塑造一個和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化氛圍,，凝聚集團的人力資源,。以一個鮮明、具有人文關(guān)懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業(yè),，統(tǒng)一各級員工的思想,、價值觀和行為模式。 基于集團的發(fā)展和現(xiàn)狀,，總結(jié)提煉企業(yè)文化,，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上,，實現(xiàn)跨越式發(fā)展,。 8,、各子公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理 企業(yè)集團人力資源總部在做好上述戰(zhàn)略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業(yè)人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度工作,，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺,。總部人力資源的戰(zhàn)略性通過管理標(biāo)準(zhǔn)和管理模式的制定者和創(chuàng)新者體現(xiàn)出來,，通過匯總各企業(yè)的成功經(jīng)驗,，提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)管理經(jīng)驗復(fù)制的能力,。在各成員的人力資源管理活動中應(yīng)起到一個溝通,、交流、提高的平臺功能,。包括：統(tǒng)一理念,，引導(dǎo)和支持各成員企業(yè)設(shè)計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫,，有計劃,、針對性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營人才,；培養(yǎng)集團的人力資源工作人員,；有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗和做法。在保持各企業(yè)自主經(jīng)營的基礎(chǔ)上,，充分發(fā)揮集團的總體調(diào)控,、平衡和引導(dǎo)職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高,。 同時要做好各成員企業(yè)日常人力資源管理工作的部署,、督導(dǎo)、檢查考核工作,，確保企業(yè)集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作,。 人力資源運營監(jiān)控體系是監(jiān)督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系,，包括人力資源管理審計,、日常人事信息(報表)調(diào)度與核查、日常工作會議調(diào)度,、子公司人力資源負責(zé)人述職管理、年度人力資源管理工作考核評價等工作,。 為了確保人力資源戰(zhàn)略的落實,，人力資源政策的執(zhí)行以及人力資源運營體系的有效性，企業(yè)集團人力資源總部定期組織對各成員企業(yè)進行人力資源審計,，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責(zé)人的定期述職,，作為總部對下屬企業(yè)人力資源工作考核評價的依據(jù),。 總之，企業(yè)集團的人力資源管理體系建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略落實的保證,，只有建立科學(xué)的人力資源管理體系,，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運營才能使人力資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn),。 1.重新思考整個集團的人力資源戰(zhàn)略方向 目前的集團公司的人力資源的工作大都只是被動著收集團總?cè)肆?shù)據(jù)、頒布公司人事命令,、集團政策及制度的制訂以及監(jiān)督各子公司人力資源使用現(xiàn)況等,。所從事的工作大都還只是事務(wù)性人力資源工作工作,，如何從行政事務(wù)的工作角色轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略角色是大一挑戰(zhàn),。 首先認清集團人力資源部工作角色,。若想成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴,，就必須清楚整個集團發(fā)展方向，及了解集團組織的核心競爭力,，重新厘清組織的核心競爭力是什么,？集團現(xiàn)有的人才是否足夠？現(xiàn)有的人力資源管理政策及制度是否需要調(diào)整,？現(xiàn)有人力資源信息系統(tǒng)是否能夠滿足,？而子公司與集團公司之間的人力資源政策是否一致？由被動等待問題,，改變?yōu)橹鲃恿私鈫栴}及解決問題。讓集團人力資源戰(zhàn)略方向與組織發(fā)展戰(zhàn)略一致,。 再者,，確認集團企業(yè)人力資源整體發(fā)展策略。不同經(jīng)營型態(tài)不同,，對于人力資源整體發(fā)展策略亦會有所差異,，國有企業(yè)大都遵循黨織部所規(guī)定人力資源政策為發(fā)展主軸，而民營企業(yè)則依行業(yè)特性及關(guān)注人力資源的重點而有所差異,。例如太平洋保險集團就是建構(gòu)一個以【素質(zhì)】(Competence)模型為主軸的人力資源體系,，讓個人能力與績效能相互掛勾,，以達到組織整體績效全面提升的目的；而頂新(康師傅)集團則強調(diào)建構(gòu)一個以【培訓(xùn)】或【學(xué)分】為主軸的人力資源體系,，藉此要求員工主動學(xué)習(xí),，以達到員工能力全面提升的目的。而集團總部是采用【集中領(lǐng)導(dǎo),、地方分權(quán)】的管理模式或者是【中央集權(quán)】的管理模式,，也會影響整個集團企業(yè)人力資源整體的未來發(fā)展方向。 2.尋求專業(yè)管理咨詢顧問公司,，進行人力資源體系重建 透過與大型專業(yè)管理咨詢顧問公司合作,，引進國外先進人力資源管理理念及思維，并參考其它集團經(jīng)驗,，藉以吸取經(jīng)驗,。此外當(dāng)顧問在進行企業(yè)問題的分析與診斷時，可以實時發(fā)現(xiàn)集團現(xiàn)行問題以及可能發(fā)生的潛在問題,。 除了與大型專業(yè)管理咨詢顧問可以合作之外,，亦可以與其它專研某種行業(yè)管理咨詢公司，或者是專攻某種領(lǐng)域人力資源管理企管顧問公司合作,。例如：合易管理咨詢即專攻在薪酬體系建立,，再搭配集團整體職務(wù)及職等的設(shè)計，整個方案才能獲得各子公司的信賴,。而總公司尋求因此在尋找這些管理咨詢顧問公司時,，也必須考慮母子公司之間管理制度相互協(xié)調(diào)性。而如何讓這些管理咨詢公司之間彼此所設(shè)計的人力資源管理體系能夠相互整合,，也是集團總部所必須謹慎思考的重點,。 此外集團企業(yè)的特色之一是集團公司與子公司可能分布于不同區(qū)域或者跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，就個人經(jīng)驗而言,，極少有管理咨詢公司能夠同時兼顧整個集團公司的需求,，因此在進行整個集團的人力資源體系規(guī)劃及信息化規(guī)劃時，最佳的方法由集團總部進行整體規(guī)劃,，由子公司派專人參與,，即是集團公司擁有主控權(quán)，子公司則具有參與建議權(quán),。 優(yōu)點： 1.統(tǒng)一集團人力資源戰(zhàn)略方向,。 2.降低整體咨詢成本。. 3.易于進行項目控管,。 4.易于進行人力資源調(diào)派,。 缺點： 1.欠缺跨產(chǎn)業(yè)人力資源管理的知識。 2.溝通協(xié)調(diào)的難度增高。 3.耗費人工成本及時間較長,。. 3.建立一個集團人力資源共享的信息服務(wù)平臺 【欠缺一個集團人力資源共享的信息服務(wù)平臺是目前所有集團HR總監(jiān)心中永遠的痛!!】要達到整個集團人力資源信息透明化的境界,，讓所有數(shù)據(jù)集中、程序集中,，就必須痛定思痛,，認真地解決這個問題。整個集團公司對于人力資源信息系統(tǒng)的要求非常高,，所需要的系統(tǒng)規(guī)格亦有所不同,。基本上,，集團公司人力資源信息系統(tǒng)必須滿足以下的基本需求,。 3.1必須完整體現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)流程能相互結(jié)合,。 3.2能同時滿足多行業(yè),、多公司對人力資源管理的需求。 3.3實現(xiàn)集團化管理,，隨時監(jiān)控各個專業(yè)及省市子公司,，保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性以及時性。 3.4進行多層次數(shù)據(jù)匯總,，為各層次管理階層提供決策分析數(shù)據(jù),。 3.5具有完整的系統(tǒng)接口。(必須與公司的ERP or OA or Email 等相互串接 ) 一,、缺乏集團化人力資源管理思維 二,、集團總部“參謀”難以挑戰(zhàn)子公司經(jīng)營層權(quán)威 三、缺乏系統(tǒng)的集團運營系統(tǒng)基礎(chǔ) 四,、子公司法人治理作用不發(fā)揮 五、委派人員不代表集團公司立場 六,、人力資源政策“一刀切”,，政策適應(yīng)性與執(zhí)行效果差。 七,、規(guī)范性不足,，企業(yè)集團內(nèi)部參差不齊。 八,、人力資源布局倒掛,，導(dǎo)致能力倒掛。 |
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