華為創(chuàng)始人任正非的文章《一江春水向東流》，想必大家都看過,，但不一定知道其背后隱藏的故事,。

華為原董事長孫亞芳在《<一江春水向東流>讀后感》中,，描述了當時的背景和文章的產生過程,。其中特別提到任正非患病手術住院過程中無人看望的情節(jié)，令人不禁潸然淚下,。

讓我們重溫一下這段歷史和這篇文章,。

《<一江春水向東流>讀后感》

孫亞芳

《一江春水向東流》首先經過了幾次董事會的討論，又在一級管理團隊征求意見,，繼而二級管理團隊,、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月,，數(shù)千人反復地醞釀,，終于集體定稿。當在董事會上討論,，讀完《一江春水向東流》的初稿時,，我感到文章既真實又真誠，道理非常簡單，似乎沒有能改的地方,，勉強改了三個字,。我們董事會成員的人坐在一起多次討論、修改,，最終還是放棄改的念頭了,。轉而把心放到好好悟透它。

看這篇文章就像回放電影一樣,，華為成長經歷中關鍵鏡頭,，一幕幕真實地再現(xiàn)。在回放中,，任總道出自己的心路歷程,，總結了自己是怎樣帶領公司走到今天，也幽默誠懇地告誡接班團隊,，怎么作一個“無為”的帶頭人,，怎么能“團結眾人”實現(xiàn)企業(yè)目標。當然這些話也是對各級繼任者說的,，也是向青年人說的,，誰說二、三十年后,，他們不是將領,，不是專家呢？任總在用樸實的語言從哲學層面談華為的生存和對接班人們的期待,。

文章中說到的事,，大多是我們親身經歷過的。華為成立之初,，公司沒有職業(yè)化管理體系,，沒有正式的辦公決策會議制度，任總大多時間是見客戶,、聽匯報,。那時候如果開辦公會議，是聽各路“游擊隊長”說,，任總參與討論,，更多討論的是如何響應客戶需求。他的充分授權,，給下屬成長的空間,，他身體力行以客戶為中心，以奮斗者為本,，不斷自我改進,，團結眾人,，這也成為下屬學習實踐的方向。也正是他的甩手掌柜風格,，培育了接班人成長的土壤,。（僵硬的土地上是長不出苗的。）

從97年到2003年,，是公司成長的困難時期,。任總身體也在那段時間累垮了，高血壓,，糖尿病,，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術，他憑著樂觀的天性堅持工作著,。在披露不披露任總的身體狀況時,，大家有爭論，會不會有負面影響,。這十幾年來任總的高血壓,、糖尿病服用藥物，控制得很好,；癌癥多年未復發(fā)過,，身體很健康。現(xiàn)在都是全日制工作,，因此,，說說無妨。記得2005年任總第二次手術是從西班牙回來的飛機上,，就安排好手術,，一下飛機直接進手術室的。當年為了減少影響,，沒有讓任何人知道,，病房冷清清的。不像一個普通員工生病,，還有一二人去看望,，一兩支鮮花,。

記得97年基本法討論時,，任總說基本法最終怎么成稿并不重要，重要的是管理團隊在參加討論的過程中,，用切身實踐去領悟,，把基本法的精神融入到未來的實踐中?；痉ǖ挠懻摳褚淮稳酒髽I(yè)文化的學習與提煉,。這時候的任總更像一個“文化教員”,，企業(yè)核心價值觀的傳承和培養(yǎng)華為的接班人群體的工作已從那時候開始。

同一年,，公司請了國外公司啟動職業(yè)化管理的流程制度,，把一個在產品開發(fā)上以技術為導向的公司變成一個以客戶需求為導向的公司。整個過程中,，任總授權變革管理委員會負責,，只定了一個先僵化再優(yōu)化的原則，一干就是十幾年,，現(xiàn)在還繼續(xù)在優(yōu)化,。徐直軍在給重要客戶介紹時，說華為的IPD,、ISC是一個非常大的變革,，任總就懂幾個字IPD，ISC,，里面就不明白了,，但他堅定不移地推行，把不適合的人調開,，這么巨大的管理工程變革實施歷經十四年,，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平，培養(yǎng)了服務于全球客戶的能力,。

2004年EMT輪值主席（COO）的產生,，是Mercer的顧問們設計完了所有的高層決策機制、流程后,，被卡在任總不愿意擔任高層EMT主席,。終于想出由EMT成員輪值擔任的想法。八年的輪值實踐,，就像雁群在遠途飛行一樣輪流領隊,，逐步地清晰了方向和編排好隊形，這也為今天的輪值CEO制度打下了良好的實踐基礎,。

八年的EMT會議討論的不是公司的日常業(yè)務,，大多是公司的戰(zhàn)略方向、治理架構,、流程制度,。頭幾年還有相當比重的HR的議題。Mercer當初要求只能EMT成員參會,。兩年之后,，任總破了這個規(guī)則，請相關主管列席會議,，目的很清楚,，培養(yǎng)接班人群體,。因為這些議題重點不僅是結論，而是在討論過程中,，大家的充分參與,，相互學習，達成共識,。這也是任總說到的文化教員的角色,，他也希望接班人群體包括各部門主管，都擔負起文化教員的角色,。

任總的這篇文章是華為成長的真實縮影,，和他對輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊,，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”,。

一江春水向東流

——為輪值CEO鳴鑼開道

任正非

2011年12月25日

千古興亡多少事，一江春水向東流,。

小時候,，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了,。少年不知事的時期我們又崇拜上李元霸,、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭斗）岳飛的荒誕故事,。在青春萌動的時期,，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰,，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句,。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義,，它迫使我們在學習上爭斗,，成就了較好的成績。

當我走向社會,，多少年后才知道,，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學,。我大學沒入了團,，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境,，個人很孤立,，當我明白“團結就是力量”這句話的政治內涵時,，已過了不惑之年,。想起蹉跎了的歲月,，才覺得，怎么會這么幼稚可笑,，一點都不明白開放,、妥協(xié)、灰度呢,？

我是在生活所迫,，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的,。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦,。我看過云南的盤山道，那么艱險,，一百多年前是怎么確定路線,，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服,；我看過薄薄的絲綢衣服,，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服,，織女們怎么這么巧奪天工,？天啊,！不僅萬里長城,、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到,，組織的力量,、眾人的力量，才是力大無窮的,。人感知自己的渺小,，行為才開始偉大。

在創(chuàng)立華為時,，我已過了不惑之年,。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會,，環(huán)境變動緩慢,，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時,，人類已進入電腦時代,，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了,。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年,，所謂的專家,，竟然越來越無知。不是不惑,，而是要重新起步新的學習,，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了,，前程充滿了不確定性,。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的,，如果我選擇這條路,，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白,，一個人不管如何努力,，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代,。只有組織起數(shù)十人,、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗,，你站在這上面,，才摸得到時代的腳。

我轉而去創(chuàng)建華為時,，不再是自己去做專家,，而是做組織者。在時代前面,，我越來越不懂技術,、越來越不懂財務、半懂不懂管理,，如果不能民主的善待團體,，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成,。從事組織建設成了我后來的追求,，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題,。我創(chuàng)建了華為公司,，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶,，想組織起千軍萬馬,，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻,。我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度,，通過利益分享，團結起員工,，那時我還不懂期權制度,，更不知道西方在這方面很發(fā)達,，有多種形式的激勵機制,。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任,，分享利益,。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持,，他在卅年代學過經濟學,。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷,，成就華為的大事業(yè),。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的,。其實,，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議,，總是飛到各地去,，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦,，理解他們,，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維,，亂成一團的所謂研發(fā),，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅,，亂碰亂撞,，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......,。更談不上如何去管財務的了,，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系,，他們被提拔少,，責任在我。也許是我無能、傻,，才如此放權,，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為,。我那時被稱作甩手掌柜,，不是我甩手，而是我真不知道如何管,。今天的接班人們,，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍,，繼續(xù)放權,，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來,，承前啟后呢,？他們擔任的事業(yè)更大，責任更重,，會不會被事務壓昏了,，沒時間聽下面嘮叨了呢……。相信華為的慣性,，相信接班人們的智慧,。

到97年后，公司內部的思想混亂,，主義林立,，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去,，不得要領,。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”,，用于集合一下大家發(fā)散的思維,，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了,，人大的教授厲害,，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢？從此,，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化,，說這個文化有多好，多厲害,，不是我創(chuàng)造的,，而是全體員工悟出來的,。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員,。業(yè)界老說我神秘,、偉大，其實我知道自己,，名實不符,。我不是為了抬高自己，而隱起來,，而是因害怕而低調的,。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引,，我只不過用利益分享的方式,，將他們的才智粘合起來,。

公司在意志適當集中以后,，就必須產生必要的制度來支撐這個文化，這時,，我這個假掌柜就躲不了了,，從上世紀末，到本世紀初,，大約在2003年前的幾年時間,，我累壞了，身體就是那時累垮的,。身體有多項疾病,，動過兩次癌癥手術，但我樂觀……,。那時,，要出來多少文件才能指導、約束公司的運行,，那時公司已有幾萬員工,，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子,。我理解了,，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺,。問題集中到你這一點,，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤,，你才知道CEO不好當,。每天十多個小時以上的工作,，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的,，內外矛盾交集,。我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校,，到軍隊,，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質,，左了改,，右了又改過來，反復烙餅,，把多少優(yōu)秀人才烙糊了,，烙跑了……。這段時間的摸著石頭過河,，險些被水淹死,。2002年，公司差點崩潰了,。IT泡沫的破滅,，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司,，有半年時間都是噩夢,，夢醒時常常哭 ,。真的,，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中,，點燃自己的心,，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了,。這段時間孫董事長團結員工,，增強信心，功不可沒,。

大約2004年,，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構,，不可思議,。而且高層只是空任命，也不運作,，提出來要建立EMT（Executive Management Team）,，我不愿做EMT的主席,，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政,，每人半年,，經過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度,。也許是這種無意中的輪值制度,，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長,。輪值的好處是,，每個輪值者，在一段時間里,，擔負了公司COO的職責,，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件,，大大地鍛煉了他們,。同時，他不得不削小他的屁股,，否則就達不到別人對他決議的擁護,。這樣他就將他管轄的部門,，帶入了全局利益的平衡,，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經歷了八年輪值后,，在新董事會選舉中,，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度,，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長,。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設,。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG,、區(qū)域，以推動擴張的合理進行,。這比將公司的成功系于一人,，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車,，牽引公司前進,。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向,，使大船能早一些撥正船頭,。避免問題累積過重不得解決,。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護,，以及客戶和合作伙伴的理解與支持,。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧,，若能為公司的強大,、為祖國、為世界作出一點貢獻,，廿多年的辛苦就值得了,。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明,，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作,，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了,。他們出類拔萃,，夾著我前進，我又沒有什么退路,，不得不被“綁”著,，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂,。我也體會到團結合作的力量,。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”,，被精英們抬成了一個體面的小老頭,。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng),，總結他們的精華,，而且大膽地開放輸出。那些人中精英,，在時代的大潮中,，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地,，他只要一靠在大地上就力大無窮,。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量,，會使他們團結合作把公司抬到金頂?shù)摹?/p>

作為輪值CEO,，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時,，也要放眼外部,，放眼世界,，要自己適應外部環(huán)境的運作，趨利避害,。我們伸出頭去,，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽,，和煦的春光與萬丈深淵……并存著,。我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來,。面對潮起潮落,，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定,，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革,。要改革，更要開放,。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響,，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍,，我們就有希望,。

歷史的災難經常是周而復始的，人們的貪婪,，從未因災難改進過,，過高的杠桿比，推動經濟的泡沫化,，總會破滅,。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作,，任何投機總會要還賬的。經濟越來越不可控,，如果金融危機的進一步延伸爆炸,，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩,，我們會獨善其身嗎,？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船,，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣,，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結,，繁榮會永恒嗎,？我們既要有信心,，也不要盲目相信未來，歷史的災難,，都是我們的前車之鑒,。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向,，并使自己處在合理組織結構及優(yōu)良的進取狀態(tài),，以此來預防未來。死亡是會到來的,，這是歷史規(guī)律,，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事,，一江春水向東流,，流過太平洋，流過印度洋,，……不回頭,。