年中了,，人才盤點該做起來了！

今天小編為大家?guī)淼氖侨瞬疟P點干貨：阿里,、騰訊,、華為的人才盤點實例以及人才盤點的的4大Q&A。大廠案例,，常看常新,，大家可以多多學習思路和方向,，希望今天的內容對大家有所幫助。

本文字數(shù)：5595字

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01

大廠人才盤點實例

▌ 阿里：我們是這樣打人才盤點這副牌的,。

人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發(fā)明的,，阿里巴巴大概是在2008年開始做起來，在公司里我們是通過人去做事情,，通過事情來判斷人,；我們要一手抓事，一手抓人,。人不對,，事怎么對？所以要定期進行人員梳理,。

人才盤點背后是一套系統(tǒng)在提供支持,。馬云手里面大概是200-300張牌。

? 人才盤點盤哪些人,？

我們需要管大約一副牌：52張,，人才盤點要盤三種人：

• 第一種人是你的直接下屬，5-10個人,。

你如果管不好自己最重要的5-10個人,，請你先不要管別人。馬云說過,，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道,，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚,。

• 第二種人是你下級的下級里面的“2”和“1”（注：指最優(yōu)秀的20%和最差的10%）,，大概有10-20人。

這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5-10個班主任是必須要管的,，然后每個班級里面的兩頭也要管住,，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚,，你們班最優(yōu)秀的三好學生是誰,，每個班最差的10%學生是誰。

• 第三種人是公司里的明星,，也是10-20人,。

公司里除了管理崗位，還有同樣重要的技術崗位,。在這些技術崗位上有我們最重要的銷售,，最重要的設計師，最重要的技術專家,，等等,。

人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌,。你應該有自己的一副牌,，知道誰是你的A，誰是你的K,，誰是你的Q,，誰是你的J。當然隨著你管的人越來越多,，手里面牌的數(shù)量也會增加,。

? 分享三點做人才盤點的經(jīng)驗：

戴珊在分享到阿里是怎么做人才盤點時，提到了三點最重要的經(jīng)驗：

• 視人為人：看人性,，看人的本質,，帶有溫度的。

• 問題導向：謹慎去判斷,，是人的能力問題,，還是業(yè)務發(fā)展的問題？很多時候業(yè)務會變化,，我們的業(yè)務已經(jīng)往那個方向走了,，可是人還站在這里。

• 自上而下：從馬云到彭蕾親自抓,，抓人的亮點,，給平臺和土壤。

? 人才盤點之后,，人才應該如何評價呢,？

首先我們要結合每個人的簡歷,、業(yè)績表現(xiàn)、排隊怎么樣,，潛力怎么樣以及他的八卦情況,，對他形成一個基本的了解。

其次,，我們要分別觀察他們的“心,、腦、手和錢包”,。這個管理人才的四個方面是我的一個發(fā)明,。

• 心，是指他的興趣和激情所在,；
• 腦,，取決于家庭、教育和工作閱歷,，出身不同,，他的思維方式、習慣也不同,；
• 手，是指一個人拿結果的能力,，這個人過去做了什么事情,；
• 錢包，是指這個人的利益,、需求是什么,，如何讓他的利益和公司結合起來。

在阿里關于人才會有四種“比喻”：

• 明星,，指有才又有德的員工,，大膽用；
• 野狗,，指有才無德的員工,，限制用；
• 黃牛,，指能力差一點但任勞任怨的員工,，放心用；
• 小白兔,，指有德無才的員工,，不使用。

阿里每年盤點,，特別關注在公司很多年,，又沒有潛力,，很多年不被晉升的人，即“老白兔”,。

因為組織在快速發(fā)展,，這部分人在公司越來越多，會影響很多新人對這家公司的信任,，甚至因為他們占了這個坑,，本來可以創(chuàng)造更多價值的，因為他們在,，所以很多機會就沒有看到,。

當公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠是野狗,，當公司大了,，機制又完整了以后，對公司傷害最大的不是野狗,，“老白兔”的影響是很大的,。

另外，阿里巴巴在做人才盤點的時候會討論一個人在公司里發(fā)展得是不是太順了,，是不是沒有摔過跤,，這個人是不是一直挑老板。如果他在公司里總是挑老板,，那么我們這次一定要給他換一個可能會讓他覺得難受的老板,，看他能不能過這一關，如果能夠過這一關,，我們下一步再重用他,。

評價之后緊接著要落地，變成下一步的行動,，制定出3個月的行動計劃,。如果只是評價，沒有接著行動計劃,，等于白盤,。

▌騰訊：“常規(guī)盤點”和“隨時盤點”相結合。

? 騰訊的人才盤點分為年度盤點和隨時盤點兩類,。

• 年度盤點：年度盤點一般開始于12月,，結束于次年1月；
• 隨時盤點：根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要,，隨時考察和評估人才,，使人才評估常態(tài)化。

? 騰訊人才盤點使用的工具

• 360度考評

根據(jù)騰訊“帝企鵝”領導力模型,，從“正直”“激情”“好學”“開放”“人才”“產品”六個維度進行360度評估,，或者根據(jù)騰訊的文化價值觀,，從“正直”“合作”“創(chuàng)新”“激情”四個維度進行行為評估，作為人才評估的一個基本輸入,。

• 績效考評

從業(yè)務績效和管理能力兩個維度,，采取自評、上級評估,，參照評級評估來確定績效的五個等級,。

• 九宮格

能力的高中低可以根據(jù)過往兩年的評估結果來賦予分值計算出來，然后再由管理團隊一起校正,。

• TT（Top Talent）盤點

最后根據(jù)績效,、潛力，再對所有的人才再進行梯隊盤點,，將人才分為TT,，第一梯隊和第二梯隊。

潛力的評估可借鑒Korn Ferry的學習能力判斷工具,。

? 盤點程序

• BG（Business Group）先盤

BG的人才和盤點由BG OD牽頭,，由BG HRBP和BG負責人一起先盤點，將人才和基干放到九宮格,，然后，再到CVP盤點,，最后由BG HRD和BG EVP一起盤點本BG的人才,。

• 集團終盤

集團負COD責整體安排和推動全集團的人才和干部盤點，中干以上的盤點由COD組織,，并由BG EVP向集團人委會匯報,，一起確認盤點結果。

? 怎么盤點

• HR準備材料

這些資料包括人員的基本信息,、考核結果,、360評估結果等；

• 盤點內容

分為組織盤點和人才盤點,。BG部門及以下組織盤點輸出組織架構,；人才盤點輸出基干九宮圖和核心人才梯隊。BG級盤點最終輸出BG組織架構和BG中干九宮圖,，以及后備人才計劃,。

• 盤點的輸出

組織優(yōu)化策略和人才5S策略,。人才5S策略是指人才的Buy、Build,、Bind,、Borrow、Bounce,。所以,，騰訊還會通過立項來應用盤點結果，如活水項目,、加油站項目和飛龍項目等,。

▌華為：不僅僅是人才盤點，更是人才戰(zhàn)略,。

華為的人才盤點,，準確地說應該是組織與人才盤點。

因為它不只是對員工進行盤點,，更是把人才盤點上升到了戰(zhàn)略的高度,。人才盤點是為了傳遞企業(yè)核心價值觀、匹配公司業(yè)務戰(zhàn)略,、提升企業(yè)員工效率,、建設健康氛圍，最后才是梳理員工發(fā)展體系,。

華為的人才盤點與眾不同的地方在于它：首先建立標準,，再盤點隊伍，最后形成機制,。

華為常用的人才盤點工具有四個：績效潛能矩陣（方格圖）,、學習力（潛力）評價表、工作量分析及效能提升表,、崗位匹配度矩陣,。

? 績效潛能矩陣（方格圖）

人力資源管理各類案例

人力資源案例

績效管理案例

薪酬管理案例

企業(yè)培訓案例

招聘面試案例

企業(yè)文化案例

員工關系案例

員工激勵案例

勞動糾紛案例

識人用人案例

國內外著名企業(yè)的案例

華為

阿里巴巴

百度

騰訊

京東

海爾

蘋果

Google

沃爾瑪

星巴克

IBM

微軟

用績效潛能矩陣做人才盤點有兩個維度——績效考核和素質評估?？v軸是績效或KPI或一些量化的結果,，而橫軸是行為或者素質等，它反映的是全面績效,，也就是人才在過去的一年當中達到的業(yè)績的結果和行為,，或結果和過程。

通過績效貢獻考核和素質評估,，了解隊伍狀態(tài)和人才特點,，制定針對性培訓計劃,，推動上級輔導培養(yǎng)下屬，幫助員工認識,、發(fā)展自我,，為人才使用提供依據(jù)。

華為在使用績效潛能矩陣進行人才盤點時也有一些使用原則：

• 定期檢查,，一般年度組織開展,，多放在年度績效評價后1—2個月內進行；
• 主要審視績效貢獻和素質評估,，也可以審視潛力,；
• 方格圖的作用人群規(guī)模建議大于40人；
• 直接上級確定方格圖位置時,，需要與下屬進行一對一溝通,；
• 方格圖的結果及應用需要經(jīng)過至少兩級審核 。

把人才對號入座之后,，怎么去識別關鍵人才,，進行人才發(fā)展、晉升和激勵呢,？

華為有一個表僅供參考：

• 高潛力S——在1年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn),；
• 中潛力A——在2年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn)；
• 低潛力B——在3—5年內有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn),；
• 無潛力 —— 未看到幾年內有能力可以承擔更高的職責或者挑戰(zhàn),；
• 卓越績效S——每次工作都出類拔萃，成為公司甚至行業(yè)內的榜樣,；
• 優(yōu)秀績效A——幾乎總是能夠出色完成任務,，是值得信賴的公認的優(yōu)秀員工；
• 良好績效B——基本能夠較好地完成工作任務,，工作表現(xiàn)較為穩(wěn)定,；
• 有待改善績效C——較常表現(xiàn)工作業(yè)績未達到要求。

怎么運用方格盤點的結果：

1,、對比盤點結果與業(yè)務要求，進行差距分析,，找到關鍵缺失點,；

2、按部門確定招聘和提拔重點,，以補充關鍵性的能力,；

3、針對共性,，確定成批次的培養(yǎng)方案,。

? 學習力（潛力）評價表

潛力等于學習力,。

華為會使用一個潛力（學習力）測試表格來對人才的潛力進行評估和測量。主要從四個方面來進行人才潛力的評估,，分別是思維心智,、人際情商、變革創(chuàng)新和結果導向,。

通過這個來給人才進行打分,。

依據(jù)人才總得分20分及以上、14——19分,、8——13分,、7分及以下給人才給出高、中,、低,、弱潛力的評價。

如下圖：

從思維,、變革,、結果、人際理解四個方面,，分別做出五個維度的劃分,，每個維度可以打1-5分。根據(jù)總得分,，20分及以上,、14-19分、8-13分,、7分及以下給出高,、中、低,、弱潛力的評價,。

? 工作定量分析以及效能提升表

工作定量分析表可以幫助員工進一步明確工作量和實踐分配比例，確定工作重點和可能需要的資源,，發(fā)現(xiàn)工作效能提升的空間,。

? 崗位匹配度矩陣

通過崗位匹配度矩陣，可幫助主管明確崗位滿足度,、匹配度,、人員潛力等相關信息，有效支撐組織人才管理的選、育,、用,、留。

里面信息量非常大,，首先最上方是某某總監(jiān),，數(shù)字17/11，前者是部門的總編制,，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量,。這里面的2A2B，指的是過往四次的績效水平,，此外還可以還包含工齡,、司齡以及薪酬水平是否達標，人員調動或借用是否頻繁等信息,。

如果經(jīng)常用這張表格,，就可以很清晰的看到組織內部的人才全貌，既有組織結構,、上下級關系,，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然,。

02

人才盤點Q&A

? Q1：人才盤點項目應該由誰發(fā)起,？

人才盤點的項目發(fā)起者其實有三種：老板，HR,，業(yè)務總,。

• 業(yè)務總發(fā)起一個項目，雖然不是常態(tài),，但是一旦發(fā)起就說明他一定覺得現(xiàn)在的部門有特別大的問題,，所以他想做這樣的一個項目。一旦他作為需求方,，這個項目會運作得非常順利,。

• 老板發(fā)起項目，通常也會有兩種,，其實在民營企業(yè)很常見,。到底是一代還是二代發(fā)起項目？我們有時候會說,，民營企業(yè),，一代是老板用最傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)方式,，打下了江山,。而往往,，企業(yè)的變革，都是由二代驅動的,。所以老板發(fā)起項目的時候,，我們需要確認老板最主要的目的是什么。

• HR發(fā)起項目,，其實主要是希望通過項目能夠把企業(yè)的現(xiàn)狀盤一盤,，確定接下來的工作方向和重點。

總結一下會發(fā)現(xiàn),，不同的角色發(fā)起這個項目,，價值是不一樣的，所以在項目開啟之前,，我們應該明確這點,。

? Q2：人才盤點項目應該盤點誰？

在我們做項目的過程當中會發(fā)現(xiàn),，盤點對象一般分為兩種,，一種是比較普遍的，就是會從中層開始盤,，基本上見過10個有8個項目,，問HR想盤點什么人，HR都會說要盤點中層,。所以這是一個具有普遍意義的,，從層級做切分的方式。

但是從盤點的初衷來講,，我們要盤的人才一定是基于當前的業(yè)務挑戰(zhàn),，對企業(yè)來說非常重要的人。所以除了按照層級切分,，其實還應該關注核心人才,。

• 互聯(lián)網(wǎng)公司，產品經(jīng)理,、研發(fā)團隊比較重要,。
• 偏銷售的快銷品行業(yè)，銷售團隊比較重要,。
• 房地產行業(yè),，城市總比較重要。

我們會發(fā)現(xiàn)在不同的公司,，到底盤點誰,，一定是基于當前公司的發(fā)展，哪一類人群是相對來講最稀缺的，哪些人才是企業(yè)最核心的人才,。所以總結一下,，在考慮盤點誰的時候，一定思考兩方面,。第一個是層級,，第二個是企業(yè)的核心人才。

? Q3：盤點中,，如果對人才的評估結果和老板的認知不一樣,，怎么辦？

老板看人關注的是什么,？這個里面的標準可能我們需要澄清,，通常來說可能會涉及到經(jīng)驗、績效,、工作態(tài)度等,。

第一步，澄清人才的標準,，就是這個崗位或者說未來三到五年后要做這個崗位的人,，他需要什么樣的潛質，怎么樣才能達到公司要求,，我們需要先把標準統(tǒng)一,。

第二步，我們在拿到盤點結果后,，需要和老板開一場校準會,。校準會特別有魅力，是特別能體現(xiàn)HR專業(yè)性的地方,。

校準會有兩個入手的點,。

• 首先，需要高層的重視,，就是老板自己要親自參與盤點會,，要來聽每個人的意見，并進行深度討論,。

• 第二,，作為HR事先要做好充分的準備。關于這個人過往的業(yè)績,，工作的表現(xiàn),，甚至是很多同事、下屬,、配合部門人的意見要充分的收集,，把所有的資料都準備好才能保證校準會的順利進行,。

? Q4：如何應用盤點之后的結果？

首先,，我們可能會用于識別內部人才的分布狀況,，公司內部有多少高潛，經(jīng)驗值百分之二十的潛力人才,，百分之五的高潛人才，在組織當中到底是哪些人,，可以做明確的定位,。

第二，盤點管理者的領導力水平,，通過盤點結果可以形成一個立體的領導力地圖,。應用于激勵保留，比對潛力高績效好的人予以更多獎勵,，給不太好的人提供更有針對性的培訓,。

第三，崗位安置,。候選人不適合現(xiàn)在的崗位,，績效和潛力都不好，此時可以考慮公司內部有沒有其他的崗位比較適合,。

簡單總結一下人才盤點結果應用,，像培訓發(fā)展、激勵保留,、潛才識別,、崗位安置等等都是可以的。

大家的思考方式應該從企業(yè)現(xiàn)在面臨的業(yè)務問題著手,，是否可以通過人才盤點項目解決這些問題,。而不同的業(yè)務問題下人才盤點的重心也有差別，盤點注重在哪個環(huán)節(jié)上,，結果應該重點輸出什么內容,。

最后做一個總結，不建議大家盲目地進行人才盤點,，或者說,，為了人才盤點而盤點。更多的時候需要去考慮戰(zhàn)略,，考慮人才管理的目標,，根據(jù)目標執(zhí)行各個項目。