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一、圖文并茂兩相宜：

        績效分析報告作為工作報告的一種,，跟其他總結(jié)報告一樣,，其目的并不僅僅回顧剛剛結(jié)束的績效考核工作，而是通過對剛剛進行完畢的績效考核工作進行回顧,、總結(jié)與分析找出績效考核工作中存在的既有問題,，找出問題只是績效分析報告的目的之一，績效分析報告的根本目的在于精準(zhǔn)聚焦問題并給出相應(yīng)的解決方案,，以期應(yīng)用新解決方案之后對組織績效的提升起到有效作用,。

       績效分析報告跟其他總結(jié)類報告一樣，一般由一下幾個部分組成：績效考核工作組織回顧,、績效考核結(jié)果詳細(xì)分析,、績效考核重點問題分析、績效管理改進建議,、其他管理問題與建議,。

       我把績效考核工作組織回顧,、績效考核結(jié)果詳細(xì)分析看做績效考核報告的第一部分，也就是上半部分,，這一部分要出彩一定要抓住四個關(guān)鍵字“圖文并茂”,，接下來我們就來看一下這績效考核報告第一部分應(yīng)該如何展開。

       1,、績效考核工作組織回顧：在本部分題主可以對半年度的績效考核工作的組織,、參與情況、考核結(jié)果予以回顧,，不建議題主泛泛而談,，在這部分要用數(shù)據(jù)說話，雖然是短短的開篇,、回顧之語,，但不要讓人感覺到是寫的空話、套話,，要讓看報告的人感覺到題主是拿事實來說話的,。

        比如“剛剛結(jié)束的2021年度半年績效考核工作中，人力資源部用*周時間進行通知發(fā)放,、提前*周進行績效培訓(xùn),、應(yīng)該參加此次考核人數(shù)***人，實際參加人數(shù)***人,，未能參加的*人,，公司平均分**分，各分段人數(shù)分別為,。,。。,。,。（因為不知道貴司如何進行分?jǐn)?shù)設(shè)計，故此僅為提示）,，公司各部門績效考核情況匯總表詳見下表,。。,。,。。,。,。”

        本部分主要是對整體績效考核工作概況有一個總體性的回顧,，對于績效考核結(jié)果也有一個初步的述評——圖文并茂是一定的,，因為對照圖表來進行闡述和分析一方面可以節(jié)省大量描述性的語言,，節(jié)省篇幅，讓讀者有直觀感受,，另一方面也提升閱讀效率,，圖文對比更能有比文字強烈的沖擊。

     2,、績效考核結(jié)果詳細(xì)分析：

     第一部分是成績概述,，本部分就是對績效考核成績進行“真刀真槍”的數(shù)據(jù)分析了，可以從如下維度進行數(shù)據(jù)分析：

       1）公司整體績效考核成績分析：

        按照貴司的績效考核制度,，把優(yōu)秀、良好,、一般等各等級的成績排布用柱狀圖或者是餅圖來展示出來,，同時把各個等級在整體中所占的比例也在圖中標(biāo)出。

       本部分可以分析出來考核成績的差異性是否突出,、是否可以比較客觀地反映出真實的績效水平,，比如有的公司績效制度規(guī)定90分以上的是優(yōu)秀、80-90是良好,、70-80是一般,、60-70是待改進，60分以下就是末位淘汰之列了,，但是做完績效考核卻發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀和良好的比率之和正好是100%,，各位看官，大家覺得這樣的績效考核的信度,、效度能有多高呢,？

        當(dāng)然，題主所在公司的績效考核成績在題干中未能說明,，在這一部分的分析中,，題主大可以根據(jù)貴司的實際情況加以分析，初步判斷一下貴司績效考核工作的有效性,。

      2）績效考核成績詳細(xì)分析：
      在這一部分題主可以根據(jù)不同部門的成績分析來看一下各個業(yè)務(wù)部門中不同績效考核結(jié)果的員工的不同占比,。

        比如如果我來寫這一部分可以分析一下財務(wù)部、人力資源部,、行政部,、法務(wù)部、業(yè)務(wù)一部,、業(yè)務(wù)二部等各部門不同分?jǐn)?shù)段員工的各自百分比——這樣一張表就可以說明不同部門不同分?jǐn)?shù)段的員工的占比不同,。這個分析可以看出不同部門打分尺度是否合理，分?jǐn)?shù)排布是否反映出員工績效真實狀態(tài),。

        題主還可以根據(jù)不同司齡員工比如轉(zhuǎn)正到一年的員工,、司齡一年到三年員工,、三年到五年員工、五年以上員工這幾個組別里不同分?jǐn)?shù)段員工各自百分比,，這樣可以比較直觀的看出入司多久的績效表現(xiàn)相對最優(yōu),，哪個司齡績效表現(xiàn)相對最差——也就是很可能進入倦怠期的員工。

        Tips：效考核工作組織回顧,、績效考核結(jié)果詳細(xì)分析看做績效考核報告的第一部分,，也就是上半部分，這一部分要出彩一定要抓住四個關(guān)鍵字“圖文并茂”,。圖文并茂是“規(guī)定動作”,，因為對照圖表來進行闡述和分析一方面可以節(jié)省大量描述性的語言，節(jié)省篇幅,，讓讀者有直觀感受,，另一方面也提升閱讀效率，圖文對比更能有比文字強烈的沖擊,。

二,、精準(zhǔn)聚焦說問題：

         “圖文并茂”容易出彩的分析部分結(jié)束了，那接下來將進入績效考核分析報告的重頭戲——聚焦問題部分,，在這一部分中主要包括以下三部分內(nèi)容：績效考核重點問題分析,、績效管理改進建議、其他管理問題與建議,。

        這一部分沒有了第一部分的“圖文并茂”引人入勝,，那如何出彩呢？秘訣是八個字“精準(zhǔn)聚焦,、邏輯清晰,。”

        “精準(zhǔn)聚焦”的意思很簡單就是要直接把問題說清楚,，不管考核存在的問題還是管理存在的問題,，一上來就先提出問題所在，然后再說為什么,，即先說結(jié)論再說為什么,。

        “邏輯清晰”在這里就是要層層遞進，然后用層次清晰的語言,，比如“第一,、第二、第三”或者是“首先,、其次,、再次、最后”等等把每個小部分的邏輯用語言勾勒清楚。   

      （一）績效考核問題重點分析：

        有了報告第一部分圖文并茂的分析,，我相信題主已經(jīng)能夠從總體到部分把貴司績效考核所存在的問題比較精準(zhǔn)的定位出來,，定位出來只是第一步，還要聚焦到問題上并且能夠用精準(zhǔn)的語言描述出來,。

       在這里,，因為缺乏題主相關(guān)的績效考核情況支持，所以我不能對題主公司所存在的績效考核問題妄加揣測,，但是我相信題主可以在第一部分的分析基礎(chǔ)上精準(zhǔn)聚焦到貴司績效考核工作中存在的問題并重點進行分析,。

      （二）績效管理改進建議：

        這一部分比較簡單就是針對剛剛（一）中提出來的考核問題給出對應(yīng)的解決方案，什么是最難的呢,？“精準(zhǔn)聚焦”問題是最難的,，當(dāng)問題被精準(zhǔn)找到之后，就猶如醫(yī)生找到了“病灶”接下來“對癥下藥”即可,。

        績效管理改進建議也可以擴展一下到寫一下績效改進計劃,，方案與計劃相結(jié)合的報告，相當(dāng)于題主比領(lǐng)導(dǎo)的要求多走了一步,。

       （三）其他管理問題與建議：

        通過績效考核分析不僅可以發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題，還可能會發(fā)現(xiàn)其他阻礙公司績效提升的既有管理問題,，提出來,，并且一定要附上相應(yīng)的改進建議。在這里,，題主可能會說：“我擅長的是績效管理,，其他的管理問題我不是專家，可能提出來的問題并不精準(zhǔn),，怎么辦,？”

       我的意見是：“世界上并沒有完人，且這份報告本來就是你的領(lǐng)導(dǎo)讓你寫的,，領(lǐng)導(dǎo)肯定還會給你修改,，寫好呈遞，領(lǐng)導(dǎo)修改對你而言本來就是一個很好的學(xué)習(xí)與自我成長的機會,，如果自己總怕犯錯,，不敢嘗試，那試問如何快速成長,？”

       說實話,，在我們公司成長最快的業(yè)務(wù)同事往往都是那些改報告改的最多的同事——為什么？他們改報告并不是因為他們寫的不好,，而是領(lǐng)導(dǎo)想到了更好的改進方向,，所以，在定稿之前，他們是一個不斷向最完美版本快速靠攏的過程,，通常是一開始改的多,，到后來就改動很少甚至到老板都會一字不改了——這就是一個人的成熟與成長。

        Tips： “圖文并茂”容易出彩的分析部分結(jié)束了,，那接下來將進入績效考核分析報告的重頭戲——聚焦問題部分,，  這一部分沒有了第一部分的“圖文并茂”引人入勝，那如何出彩呢,？秘訣是八個字“精準(zhǔn)聚焦,、邏輯清晰?！?/strong>

        Tips：為什么要精準(zhǔn)聚焦,？因為我們寫績效考核分析報告的目的就是為了發(fā)現(xiàn)問題、并找到解決方案的,，所以,，精準(zhǔn)聚焦到正確的問題上尤為重要，只有問題找得準(zhǔn),，題主的方案才可能會有針對性和可行性,，才可能助力組織績效提升、管理改進,。

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績效系統(tǒng)診斷盤點

在進行績效盤點之前,，我們先來明確一個問題：績效管理的對象是誰？

員工嗎,？不,！既是員工群體，也是組織本身,。組織考核體現(xiàn)在組織周期表現(xiàn)和系統(tǒng)設(shè)計上，員工考核體現(xiàn)在指標(biāo)達成上,。

一,、績效系統(tǒng)盤點都盤點哪些內(nèi)容？

1,、指標(biāo)系的層次和結(jié)構(gòu)：

績效指標(biāo)系是根據(jù)組織目標(biāo)系凝練而來的,。

組織目標(biāo)系分為：價值系、結(jié)果系,、任務(wù)系,，共三個層次。

價值系描述的是：企業(yè)的各類戰(zhàn)略目標(biāo),，例如：經(jīng)營類：組織的階段性使命和里程碑,、文化類：組織命運共同體的價值實現(xiàn)、管理系統(tǒng)類：七大管理系統(tǒng)的開發(fā)層次,、客戶類：新消費模式和習(xí)慣的養(yǎng)成計劃等等,；

結(jié)果系描述的是：企業(yè)某一階段的實施成果，例如：利潤、資產(chǎn),、系統(tǒng)建設(shè)的完成度和質(zhì)量,、人才梯隊結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)建設(shè)程度等等；

任務(wù)系描述的是：達成實施成果所要做的具體工作和任務(wù),，例如：營業(yè)額,、售賣量、研發(fā)數(shù),、產(chǎn)能,、成本、人員規(guī)模,、人效單比等等,；

指標(biāo)系的層次是指：考核要素的深化級別和各個層次的特征；

指標(biāo)系的結(jié)構(gòu)是指：不同層級中的要素構(gòu)成組合,，和配置規(guī)則,；

很明顯，指標(biāo)系的層次和結(jié)構(gòu)設(shè)計,，一方面決定了績效管理的價值量級,，另一方面也決定了企業(yè)資源的配置原則。組織資源的傾斜和重視程度,，又決定了績效管理的價值和效果,。

指標(biāo)系的設(shè)計，是績效管理的基礎(chǔ),。

2,、指標(biāo)考核的素能級別和精準(zhǔn)度

開篇我們就說到，績效考核的對象有兩個：組織本身和員工群體,；

A,、對于組織本身的考核：公司作為法人、社會基本組成單元的周期表現(xiàn),。（常見的指標(biāo)有：償債能力,、運營能力、盈利能力,、發(fā)展能力）

B,、對于員工群體的考核：任職群體就是我們常見的、不同層次的任職者群體,，多以部門形式出現(xiàn),；任職個人泛指員工，上至總經(jīng)理,，下至基礎(chǔ)員工,。對于員工群體的考核,，既考核群體屬性，也考核個體屬性,。

什么是素能級別,？

素能模型是一個廣義的定義模型，無論是組織（法人）,、系統(tǒng)還是個人都可以利用素能模型來進行層次和精度管理,。

我們以人力資源管理為例，來看看素能模型在系統(tǒng)層面的應(yīng)用：

素能模型七維包括：常識,、知識,、技能、能力,、認(rèn)知,、品質(zhì)、動機,。

招聘選拔：4（常識,、知識、技能,、能力） 3（認(rèn)知,、品質(zhì)、動機）,；

職業(yè)常識,、崗位知識、工作技能,、處事能力,、管理認(rèn)知、職場品質(zhì),、成就動機,，理論上講，每一項都可以成為人才選拔的依據(jù),。

但選拔精度卻不同,，常識可診斷,、知識用筆試,、技能場景模擬、能力結(jié)構(gòu)面試,、認(rèn)知,、品質(zhì)、動機多用測評量表,。

培訓(xùn)開發(fā)：3（常識,、知識,、技能） 1（能力）；

選擇“3 1”模式的理由很簡單：“常識,、知識,、技能”的培訓(xùn)開發(fā)難度是最低的，到了“能力”級別一般只能給管理層配置資源了,。至于“認(rèn)知,、品質(zhì)、動機”,，測試難度本身就不低,，更不用說培養(yǎng)了。所以,，“3 1”模式才成為了培訓(xùn)開發(fā)模塊的主流操作,。

績效考核：2（技能、能力） 1（認(rèn)知）,；

對于績效考核而言,，“常識”考核沒有必要，“知識”考核多在培訓(xùn)中完成,。對于組織而言,，企業(yè)更加關(guān)心員工的技能水平、處事能力和管理認(rèn)知,。這三項,，是直接產(chǎn)生工作價值的顯性因素，也符合“績效考核”在人力資源管理中的“直接評價”角色,。所以,，大多數(shù)企業(yè)的績效管理更適合“2 1”模式。

對于素能模型的應(yīng)用,，有兩個基本常識：

A,、素能級別越高，價值越高,；

B,、素能級別越高，管理和評價難度越大,，精度也往往越低,；

由此，我們也得出了兩個應(yīng)用結(jié)論：

A,、在組織能力范圍內(nèi),，盡量選取高維素能進行配置，提高管理價值,；

B,、評價技術(shù)的高低,，決定了管理素能評估的精準(zhǔn)度，根據(jù)組織能力理智決策,；

二,、績效系統(tǒng)盤點實戰(zhàn)與經(jīng)驗技巧

1、指標(biāo)系的層次和結(jié)構(gòu)盤點

操作提示：

在進行系統(tǒng)盤點時,，一定要做到：實事求是,。有就是有，沒有就是沒有,。過分追求高價值管理預(yù)期,，超出了企業(yè)的管理能力，很可能會產(chǎn)生不可預(yù)估的極大風(fēng)險,，甚至系統(tǒng)崩盤,。

下面給大家介紹一個基礎(chǔ)的盤點工具：

《指標(biāo)系的層次和結(jié)構(gòu)盤點卡B》：

操作經(jīng)驗和技巧：

（1）、《指標(biāo)系的層次和結(jié)構(gòu)盤點卡B》是系統(tǒng)性很強的模型,，在操作時要注意維度上不缺失,，但沒有必要每一項都納入“最終盤點指標(biāo)”；

（2）,、遴選出來的“最終盤點指標(biāo)”,，一定要進行“可行性評估（績效回歸）”。以前沒有,，這次新加入的指標(biāo)要素,，一定要保障能夠利用歷史數(shù)據(jù)評價出一定的精度分值。

（3）,、指標(biāo)系的層次和結(jié)構(gòu)盤點的技巧是：加減法,。利用《指標(biāo)系的層次和結(jié)構(gòu)盤點卡B》做加法，補充核心績效指標(biāo),；在駕馭能力和歷史數(shù)據(jù)上做減法,，排除那些難以駕馭和不具備數(shù)據(jù)驗證的指標(biāo)要素。

（4）,、理論上講,，所有的指標(biāo)都可以被考核、評估,。在接觸陌生指標(biāo)時,，不要蜻蜓點水、輕易放棄,，與管理團隊一起探索,、深化,，相信必定能有所收獲,。

2,、指標(biāo)的素能選取和精度盤點（案例）

我們先來看一組績效指標(biāo)案例：

崗位：電話銷售

考核指標(biāo)：業(yè)績額、拜訪客戶數(shù),、邀約客戶數(shù),、電話量、其他：日報完成,、日常衛(wèi)生,；

指標(biāo)解析：

這組指標(biāo)的主維設(shè)計思路是：過程結(jié)果考核。

在設(shè)計和選取維度時,，模擬的是電銷“概率銷售模式”,，選取了邏輯過程節(jié)點作為指標(biāo)。

這套考核指標(biāo)是不是很標(biāo)準(zhǔn),？很經(jīng)典,？

還真不是！

這是一組典型的績效考核指標(biāo)錯例,。

用過它的企業(yè),，都會頭疼的不得了。

那它究竟錯在哪里,？

邏輯,，因果邏輯出了問題。

銷售的結(jié)果只有兩個,，成交和未成交,。在結(jié)果上，有概率之分,。

而銷售管理的核心在于：提高成交概率,。

公式：業(yè)績額=拜訪數(shù)*成交率=邀約客戶數(shù)*拜訪成功率*成交率=電話量*邀約成功率*拜訪成功率*成交率

通過因果公式我們可以看出，提高成交概率的核心在于：邀約成功率*拜訪成功率*成交率

在績效管理的課程中我們講過：多少多少個,、多少多少件,、某數(shù)、某量在績效領(lǐng)域單獨考核,，是不具備任何意義的,。因為考核本質(zhì)是評估，沒有參考系的評估,，是無效評估,。

我們真正考核的素能維度至少應(yīng)該提升到：能力級。

比如：

邀約成功率：它體現(xiàn)的是邀約能力,；

拜訪成功率：它體現(xiàn)的是拜訪能力,；

成交率：它體現(xiàn)的是成交能力。

這樣是否就完成優(yōu)化了呢,？

還沒有,！

邀約能力,、拜訪能力、成交能力,，我們該怎么來提高它呢,？這個問題不梳理清楚，還是很容易出問題,。

A,、常規(guī)思路的做法：

會選擇加強培訓(xùn)。

培訓(xùn)更夠解決能力問題嗎,？

不能?。ù蠖鄶?shù)培訓(xùn)只對“技能級”素能有用）

培訓(xùn)解決不了怎么辦？

質(zhì)變不行,，只能量變：業(yè)績額,、拜訪客戶數(shù)、邀約客戶數(shù),、電話量,。

死循環(huán)就這樣又形成。,。,。

B、改進方案：

那正確的思維應(yīng)該是什么呢,？

我們來回憶一下,，銷售管理的核心在于：提高成交概率。

這句話的關(guān)鍵詞是什么,？

“提高成交概率”,？不，這是目的,。關(guān)鍵詞是：“管理”,。

組織對銷售中心（團隊）的要求是：通過“銷售管理”來“提高成交概率”，完成業(yè)績,。

這是考驗資源整合能力的高階技巧,，而不應(yīng)該采取常規(guī)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。

按照這個思路,，我們至少要做好以下幾個方面：

回款完成率：賬款管理能力

業(yè)績完成率（額）：業(yè)績綜合管理能力

預(yù)測成交準(zhǔn)確率：客戶把控能力

客戶群結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度：客戶分級管理能力

客戶覆蓋率：客戶管理能力

續(xù)簽率：客戶粘性,、深度開發(fā)能力

這種績效優(yōu)化的思維方法就是，績效雙改進之一：目標(biāo)因果法,。

目標(biāo)因果法的要點之一就是：指標(biāo)的素能層級,。層級越高，價值就越大。

C,、【經(jīng)驗總結(jié)】：素能模型在績效管理中的應(yīng)用

常識級：基本信息,。一般表現(xiàn)為：XX元、XX個等,，例如：業(yè)績額100萬元、拜訪數(shù)20個,。

知識級：專業(yè)知識,。例如：大客戶數(shù)、重要客戶數(shù),、續(xù)簽總量,、預(yù)測成交額等?！爸R級”績效指標(biāo)在銷售系統(tǒng)中的核心表現(xiàn)是：客戶知識水平,。包括：基本知識、交易知識,、服務(wù)知識,、特性知識、偏好知識,、促銷知識,。這些知識共同組成了“客戶畫像”。

“知識級”績效指標(biāo)考核銷售的實質(zhì)是：“客戶畫像”水平,。

技能級：工具,。那營銷工具都有哪些呢？郵件,、電話,、拜訪、競標(biāo),、利益鏈,、關(guān)系鏈、價值鏈,。常見的指標(biāo)包括：回執(zhí)率,、邀約率、拜訪率,、中標(biāo)率（數(shù)）,、“密探”貢獻率、角色影響類成交數(shù),、項目投資評估,。

能力級：系統(tǒng)。常見的管理系統(tǒng)就是七大系統(tǒng)，其中營銷系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括：渠道管理,、項目管理,、合同管理、報價管理,、銷售機會管理,、收付款管理、市場品牌管理,、客戶管理,、競爭對手管理、產(chǎn)品/服務(wù)(P/S)管理,、銷售管理,、采購管理、成本管理,、任務(wù)管理,、權(quán)限管理、銷售制度與流程管理,、報表與數(shù)據(jù)管理,。

上面案例中提煉出的電話銷售崗位“能力級”指標(biāo)也包含在這些模塊之內(nèi)。

認(rèn)知級以上的素能基本對應(yīng)的是結(jié)果系和價值系目標(biāo),，在處理方法上會有本質(zhì)區(qū)別,，它屬于績效雙改進的另一種方法：多元結(jié)構(gòu)法。在此就不給大家拓展了,。

指標(biāo)重新定義,、篩選之后，再利用歷史數(shù)據(jù)回歸,、評價出對應(yīng)的精度分值,，標(biāo)準(zhǔn)績效盤點就完成。

三,、績效盤點的目的

績效盤點不僅是按照原有績效指標(biāo)體系羅列數(shù)字這么簡單,。

績效管理的意義，一方面是考驗員工的真實價值,，另一方面更是考驗企業(yè)的管理能力,。

績效的本質(zhì)是診斷，診斷的根本意義在于確定標(biāo)靶,、實施改進,。如果盤點前我們就假設(shè)了企業(yè)管理是“完美”的，這不僅是自欺欺人,，更會喪失一次系統(tǒng)升級的機會,。

績效數(shù)據(jù)是診斷企業(yè)和員工最直接的歷史依據(jù),，績效數(shù)據(jù)也不僅僅只對約定指標(biāo)有意義，嘗試不同維度的數(shù)據(jù)測試,，才有機會抓住改善績效管理的契機,。

（本篇完）

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內(nèi)涵定錯了,，其實是預(yù)算管理復(fù)盤

案例中的半年度績效分析報告其實是內(nèi)涵定錯了,，與其說是績效考核進行復(fù)盤，不如說是公司年度經(jīng)營預(yù)算的管理復(fù)盤,。

經(jīng)營預(yù)算包括如下幾個數(shù)據(jù)：公司年度銷售計劃,、營業(yè)額、毛利潤,、研發(fā)計劃,、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量計劃,、人力成本預(yù)算計劃,、采購計劃、采購成本,、行政成本等,。這些個宏觀數(shù)據(jù)僅僅是部分，非全部信息,，全部信息及數(shù)據(jù)以你們公司自己的內(nèi)容為準(zhǔn),。

當(dāng)你們公司有上述數(shù)據(jù)后，每個部門會根據(jù)公司既定的經(jīng)營預(yù)算數(shù)據(jù)進行分解部門的數(shù)據(jù),，部門的數(shù)據(jù)在分解到員工身上,，員工根據(jù)自己的績效考核情況進行復(fù)盤當(dāng)月、當(dāng)季度,、半年度的績效考核數(shù)據(jù),。

如果你們公司沒有上述數(shù)據(jù)的話，僅僅就是要求員工及部門復(fù)盤半年度的績效考核數(shù)據(jù),，筆者個人認(rèn)為沒有多大意義,。復(fù)盤的目的是為了什么？為的是和計劃作對比,，是為了驗證預(yù)算計劃完成的如何,？是完成了，還是未完成,？是超額完成了,，還是落下一大截？復(fù)盤的目的是為了這個,。

案例中的信息告訴我們：“領(lǐng)導(dǎo)要求我針對各業(yè)務(wù)部門和職能部門的績效情況,，寫一份半年度的績效分析報告”，這個工作不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)要求我們各部門去做,，而是各部門自己針對自己的工作經(jīng)營計劃進行對比,、進行復(fù)盤、進行改進,。如果各部門是在領(lǐng)導(dǎo)的授意之下才做這項工作,，那就失去了復(fù)盤的意義,。

如果是對經(jīng)營計劃進行績效復(fù)盤的話，我們可以通過以下幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行對比分析：

第一個數(shù)據(jù)是去年的數(shù)據(jù),，甚至是前年的數(shù)據(jù),。這里去年的數(shù)據(jù)不是指2020年哦，希望大家對這個時間概念有所領(lǐng)悟,。如果案例中強調(diào)的是今年（2021年）,，那么這個數(shù)據(jù)就是2020年（去年）、2019年（前年）,。

公司所有的部門都應(yīng)該根據(jù)這個尺度去衡量,，比如銷售部門就應(yīng)該按照今年上半年完成的指標(biāo)情況，與2020年上半年,、2019年上半年進行匯總對比,。銷售的營業(yè)額、毛利潤,、銷售成本,、人均銷售額、回籠資金占比等,。

第二個數(shù)據(jù)成本數(shù)據(jù),。成本數(shù)據(jù)也要按照時間節(jié)點進行分類作對比,。成本數(shù)據(jù)重點是分析降低了,，還是上升了？下降,、上升的原因是什么,？跟銷售業(yè)績對比，可以分析出銷售額對成本的作用有多大,？

第三個數(shù)據(jù)人力成本數(shù)據(jù),。雖然在上述第二個數(shù)據(jù)里面，對成本作了分析,，但是人力成本數(shù)據(jù)要單獨列出來進行分析,。人力成本是剛性數(shù)據(jù)，對企業(yè)的毛利潤,、凈利潤有著重要影響,。

上面三個數(shù)據(jù)各部門都可以進行單獨分析，也可以由指定部門進行匯總分析,，比如銷售業(yè)績由銷售部門匯總分析,，成本分析由財務(wù)部門分析，人力成本由人力資源部匯總分析,。

接下來,，再和大家講講復(fù)盤經(jīng)營計劃過程中,，對各部門、各個員工的工作績效進行盤點的一些要求,。

首先,，對績效過程中存在嚴(yán)重問題的情況進行分析。在過去半年工作過程中,，肯定存在某些部門,、某些員工在工作過程中，可能存在嚴(yán)重失誤的情形,，因此我們要對這些問題進行匯總總結(jié),。

其次，對公司績效考核的人員參與率進行分析,。公司哪些員工未參與績效考核,，哪些員工績效考核成績較高，哪些員工績效考核較差,，都要進行預(yù)期匯總分析,。

可能各位HR伙伴們覺得，怎么都是強調(diào)這些異常情況呢,？復(fù)盤的目的就是為了了解半年來的數(shù)據(jù)和公司的歷史進行對比,，和自己的歷史進行對比。如果都是復(fù)盤沒有異常的數(shù)據(jù),，那就沒有任何意義,，什么叫績效管理？什么叫人力資源管理,？什么叫有效的管理,？管理的目的就是為了杜絕異常，讓整個公司的員工朝著同一個方向,、同一個目標(biāo)前進,。

第三，對公司下半年的經(jīng)營計劃及工作計劃進行適當(dāng)調(diào)整,。這個調(diào)整就是根據(jù)復(fù)盤的結(jié)果進行修訂,，否則修訂計劃將會無所適從。

總而言之,，案例中的半年度績效分析報告其實是內(nèi)涵定錯了,，與其說是績效考核進行復(fù)盤，不如說是公司年度經(jīng)營預(yù)算的管理復(fù)盤,。大家如果對績效考核感興趣的,，可以關(guān)注《詳拆績效考核之【關(guān)鍵事件法】》（點擊查閱）。筆者在《詳拆績效考核之【關(guān)鍵事件法】》里面講述了績效工具應(yīng)該如何選擇,，怎么將關(guān)鍵事件法和各個流行的工具結(jié)合起來使用,，強化績效工具的使用,，特別適合中小企業(yè)在績效考核過程中，對績效工作進行有效管控及改善,。

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績效分析，只有做到針對性才會有意義

——從目標(biāo)出發(fā)做績效分析

         首先是通報,。目的與結(jié)果的通報,。

         一、要搞清楚做績效分析報告的目的是啥,？——從目的意義去發(fā)芽去分析

         那天侄女問我：為什么學(xué)生要搞月度,、期末考試呢?

         我告訴她說：要對你們考試,。其目的，其實并不是為了考試,。是為了檢查你在這個年度的收獲如何,。而在這樣的舉動中，其實還有一個更為重要的意義,。那就是希望通過考試,，能讓你自己找到你在這個學(xué)習(xí)階段，影響你的學(xué)習(xí)收獲的原因有哪些,？無論成功,，還是敗落，都要成為你下階段的學(xué)習(xí)利器,。

         當(dāng)然,，老師們這樣的想法很好。但這樣去分析行動的很少,。一個是不理解,；一個是不想去分析。而真正的去總結(jié)分析的同學(xué)都考上了自己理想的大學(xué),。

         而企業(yè)做績效總結(jié),，個人做績效總結(jié)，HR做績效分析報告,，其目的同樣是為了分析績效工作的成敗何在,。為的也是在下一步的工作中，可以更好的提升個人及組織績效,。

         而本話題中的領(lǐng)導(dǎo),，顯然想要做的就是通過各部門的績效情況分析。來幫助各部門找到提升績效的途徑,，幫助績效組織管理部門提升績效管理能力,。

         因此，在做績效分析報告的時候,，先要進行一個目標(biāo)與結(jié)果的通報,。告訴大家，各級組織的績效在目標(biāo)與結(jié)果上的匹配如何,？是優(yōu)秀還是合格,，或者差？是否達到了我們整體的績效管理的目的,？

         其次是分析,。從環(huán)節(jié)要素——標(biāo)準(zhǔn)要點——分析改進

         二、績效分析應(yīng)包括哪些要素？——從績效的要素去落地生根

         要做績效總結(jié)分析我們當(dāng)然應(yīng)該要知道分析什么內(nèi)容,。這其實與做績效考核要知道考核的內(nèi)容是一個道理,。

         因此，做績效總結(jié)與其他的工作總結(jié)在性質(zhì)上并沒有什么不同,。同樣要遵循從一項工作的實施脈絡(luò)到結(jié)果與改進這樣的過程進行分析總結(jié),。而與其他工作分析報告不同的只是涉及的內(nèi)容是績效管理。

         那么在績效管理中實施的脈絡(luò)或者說績效管理的循環(huán)都有哪些呢,？

         績效管理循環(huán)的七個節(jié)點：

         ◆確立績效管理的目的和意義,。為什么要實施績效管理？

         ◆根據(jù)不同的組織職責(zé)確立績效考核指標(biāo),。他主要的工作職責(zé)（需要奉獻的東西）是什么,？

         ◆要考核這些指標(biāo)，那其優(yōu)平差的標(biāo)準(zhǔn)要知道,。沒有標(biāo)準(zhǔn)如何來確定其好壞呢,？

         ◆要選定績效考評的模式或者績效管理工具。這樣的模式或工具是否適應(yīng)企業(yè)管理需要,？

         ◆在日常的績效監(jiān)督檢查的執(zhí)行落地,，及數(shù)據(jù)的獲取與反饋。是否是在做績效提升的動作,？

         ◆要按指標(biāo)負(fù)責(zé)階段進行績效的考核評價,。及時的考核評價，能及時的提醒責(zé)任人進行糾正,！

         ◆要在績效的結(jié)果基礎(chǔ)上,，對績效管理進行診斷改進。只有不斷的總結(jié)改善,，才能真正提升績效,。

         三、什么樣的績效管理是優(yōu)秀的管理,？——從標(biāo)準(zhǔn)去尋找優(yōu)缺點

         在做績效管理的時候,，我們一定要明白什么樣的績效管理才能真正的落地,，做成有效的管理,。而這也恰恰就是我們在做績效分析的時候,，需要對照進行分析的地方,。

         那么怎樣來做績效管理,，才是能落地的優(yōu)秀績效管理呢,？

         其實也同樣有著這樣的七個關(guān)鍵點,。知道這個,，就能再有一個分析報告點,。

         ◆在績效管理中，我們對崗位的定位準(zhǔn)確嗎,？不要做掛羊頭賣狗肉的事,。如你崗位是一個總監(jiān),，其實是做專員。

         ◆對職位的描述是否準(zhǔn)確,？明明做的是財務(wù),、綜合、后勤全雜的,，你非要說別人是HR,。

         ◆針對崗位或者部門的績效考核是否全面？這里的全面一定要將其崗位所含的主要職責(zé)一定要納入,。否則,，就對其主要工作職責(zé)失去了監(jiān)控。

         ◆績效指標(biāo)是否有針對性,？指標(biāo)一定要與該崗位的職責(zé)目標(biāo),、工作方向、發(fā)展方向來設(shè)計,。不要明明是內(nèi)帳會計,，你卻考核別人現(xiàn)金的收支是否記錄明確。

         ◆績效指標(biāo)的可量化性怎樣,？都知道做考評往往易帶進感情因素,。而將標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)化是最好的避免個人因素的手段。

         ◆績效指標(biāo)的設(shè)立是否可以達到,？一個無法實現(xiàn)的指標(biāo),，你再努力，再數(shù)據(jù),，其實也是無用的,。只能給人以一臉疲憊的無奈和破船亂撐。

         ◆在進行績效考評時參與者是否全面,？不要將考評者給搞錯了,。而且一定要將其接受的服務(wù)各角度人員都要盡量參與。我在前面的績效分享中說過,，一個崗位的考評者,，一定是要其工作內(nèi)容的接受者。鞋合不合適,，只有穿的人才知道,。

         四、一定要對績效的改進有著指引,?！龇治鲆氖窍虏降奶嵘?/strong>

         那么在績效分析報告的最后，我們應(yīng)該要對總結(jié)出的問題進行分析,，并提出一些改進措施,。

         而一般情況在績效管理中出現(xiàn)的各種問題的根源，一般都是下面這些,。

         1,、做績效管理的基礎(chǔ)沒有做好。做績效管理其出發(fā)點一定是該崗位的崗位說明書,。崗位說明書不僅是指導(dǎo)員工工作的一份說明書,。也同樣是企業(yè)考核員工的一份開卷測試卷。同時是明確其評價方向的指南,。而要明確崗位說明書,，其基礎(chǔ)是進行崗位工作分析。在以前的分享中有,?？扇诳纯础?/p>

         2,、實施績效管理的目標(biāo)不夠明確,。在實施績效管理的時候，我們一定要有層層承載的目標(biāo)下的指標(biāo)體系,。只有這樣才能在各層級的指標(biāo)都完成的情況下,，帶動組織的績效目標(biāo)達標(biāo)。因此對于指標(biāo)的承載與偏向必須要進行分析并診斷,。

         3,、做績效管理重在人的意識轉(zhuǎn)變，而恰恰很多人就沒有轉(zhuǎn)變,。一定要在員工群眾中搞清楚,，對績效管理的認(rèn)識是否正確。要清晰明白實施績效管理,，決不是為工作加碼,，也不是給員工加壓。而是為了保證收益,，提升收益,。

         4、要知道績效管理并不是單純的管理關(guān)系,，還是相互的考評管理,，但恰恰很多企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)考評普通職員?？冃Ч芾懋吘共皇菍W(xué)校讀書的考試,。而是涉及企業(yè)全員的一種組織管理,。并不是只有領(lǐng)導(dǎo)考核員工,，而是全員之間的相互考評管理,。無論領(lǐng)導(dǎo)還是下屬其實同樣是相互之間的工作服務(wù)對象。都是考評者,。

         5,、在實施績效考評的時候，對于指標(biāo)數(shù)據(jù)化太死板,，不知道進行數(shù)據(jù)的回歸調(diào)整,。無論再高明的績效工具或者模式，都同樣會存在考評者的感情作用,。所以,，做績效管理絕對不要死守數(shù)據(jù)。而一定要明白績效管理事實上也是一種制度,。也同樣要兼顧相對的人性,。所以對于某些必須要調(diào)整，以維護企業(yè)管理需要的,，是一定要有著可以回歸結(jié)果進行調(diào)整的空間的,。

         小結(jié)：

         當(dāng)我們做績效分析報告，按照上述的過程與內(nèi)容進行分析診斷時,，想來這一樣的一份績效分析報告,，應(yīng)該還是差不了太多。

         但做績效分析報告,，終究是一定要落在改進提升績效管理的前提上的,。

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HR打怪晉級系列丨61.如何編寫績效分析報告

       績效分析報告是肯定要做的,，這也是公司績效管理體系逐漸走向成熟的必經(jīng)之路與里程碑式標(biāo)志,。里面的內(nèi)容肯定是包含了績效完成結(jié)果的分析和對企業(yè)績效方案運行的情況診斷，以不斷改進績效,，提升績效的目標(biāo)管理功能,，為績效結(jié)果的最終應(yīng)用夯實基礎(chǔ)。

01.分析報告要素,、架構(gòu)

       績效從本質(zhì)上來說,，是個目標(biāo)管理工具，而對于企業(yè)來說,，或者對于老板來說,，最關(guān)注的是目標(biāo)達成情況，以及未達成的目標(biāo)原因是什么,，接下來該如何改進,，有哪些具體措施和計劃，需要哪些資源和支持,。另一方面,，也要看實施績效后，對業(yè)績,、各部門工作達成到底有多大作用,，整個績效管理體系是否有需要改善的地方。

       因此,，從公司層面來說,，績效分析報告要包含一下幾方面內(nèi)容：

       1.組織績效目標(biāo)達成情況

       2.各部門績效目標(biāo)達成情況

       3.優(yōu)秀績效目標(biāo)達成分析

       4.差距與原因分析

       5.各部門績效改進、達成路徑,、時間階段,、具體計劃與措施

       6.公司績效管理制度相關(guān)改善建議

       具體的表格、統(tǒng)計圖等設(shè)計應(yīng)用就不在此贅述了,。但是要注意的是,，在報告編寫過程中，除了分析各部門的具體績效指標(biāo),、數(shù)據(jù),，還要與各部門負(fù)責(zé)人多溝通,，必要的情況下，也要與骨干員工保持溝通,，看看他們的意見與想法,。

       當(dāng)然，完全可以發(fā)個PPT模板,，讓各部門先自己進行部門的績效分析,，然后提交人力資源部,，由人力資源部進行審核,、并給予修改意見。在這個過程中,，HR要與部門負(fù)責(zé)人,、骨干員工多溝通，還要注意從流程和執(zhí)行層面進行分析,、給予建議,，以提升后續(xù)績效工作的水平與執(zhí)行力。

       然后,，一定要召開月度公司績效復(fù)盤會,，以上的績效分析報告就用在復(fù)盤會上。當(dāng)然,，各部門在公司月度績效復(fù)盤會召開前,，要進行部門內(nèi)部的績效復(fù)盤，做好總結(jié),、分析,、解決方案提供。

02.績效流程執(zhí)行分析

       1.績效指標(biāo)澄清

       很多都存在這樣的情況,，績效考核評分表,，部門負(fù)責(zé)人只是負(fù)責(zé)填空，將各崗位指標(biāo),、評分標(biāo)準(zhǔn)填好了后,，直接發(fā)給員工，讓員工執(zhí)行,，也不澄清指標(biāo)內(nèi)容,，不征求員工意見?；蛘呤切问交膯栆幌?，感覺指標(biāo)怎么樣，可有問題,？再或者由員工直接填考核表,，填好了部門負(fù)責(zé)人就按這個考核等等,。

       沒有讓員工先談一下他自己對下個月工作的規(guī)劃、計劃,，明確目標(biāo),、重點工作。然后再結(jié)合公司的績效考核的維度,、部門的年度考核目標(biāo),，思考下他自己的崗位指標(biāo)該如何設(shè)置，并將考核表進行編制,。最后再與部門負(fù)責(zé)人進行一對一當(dāng)面溝通,，部門負(fù)責(zé)人告知對他的期望，然后雙方就下個月的挑戰(zhàn)指標(biāo),、目標(biāo)指標(biāo),、底限指標(biāo)進行達成一致意見。

       2.績效輔導(dǎo)

       績效輔導(dǎo),，以及下面的績效面談,、績效改進，都是大部分企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人都做的非常缺失的地方,，或者說壓根沒做,。大家都是更喜歡做裁判，而不喜歡做教練,。

       績效如何更好的達成,，如何讓員工感受到公司、部門對他的重視與培養(yǎng),，如何讓挑戰(zhàn)指標(biāo)真正具有意義,？這就需要部門負(fù)責(zé)人關(guān)注績效周期中，部門員工的績效執(zhí)行情況,，并適時的糾偏,、給予指導(dǎo)、幫助,，促進其目標(biāo)達成,，特別是挑戰(zhàn)指標(biāo)的達成，而不是放任不管,，最后績效考核時來進行扣分,。

       3.績效面談

       績效面談是在績效打分時進行，部門負(fù)責(zé)人對剛結(jié)束的績效考核周期,，就之前定的績效指標(biāo)進行考核,。與員工面對面的對指標(biāo)達成情況進行評估，哪里做的好,，哪里做的不好,，如何改進,，需要公司、部門的哪些支持等等,。同時,，就下一個周期的績效考核指標(biāo)進行明確、澄清,，將需要改進的指標(biāo)也加入下個月的績效考核內(nèi)容中,。

       4.績效改進

       績效改進除了將最需要改進的1-2個指標(biāo)放入下個績效考核周期中，還要明確針對性的指導(dǎo)或培訓(xùn)計劃,，改進達成的階段性時間節(jié)點,，幫助員工改進績效。這個是需要培訓(xùn)體系支撐的,，如果公司的培訓(xùn)基礎(chǔ)一般,，則需要部門負(fù)責(zé)人多花點心思，從專業(yè),、輔導(dǎo)上給予員工改進幫助。

       那么,，從以上幾個方面,，可以結(jié)合績效實施的具體實際情況，從流程方面給予各部門績效分析與改進的建議,。

03.結(jié)果分析,、數(shù)據(jù)分布分析

       看公司整體績效數(shù)據(jù)分布態(tài)勢，是否是兩頭小,、中間大,，呈紡錘體，即高分,、低分各占10-20%,，中間占60%-70%。如果數(shù)據(jù)分布不合理,，那么是指標(biāo)設(shè)置的問題,，給予部門、崗位的指標(biāo)設(shè)計,，特別是底限指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)設(shè)置不合理,。常規(guī)來說，挑戰(zhàn)指標(biāo)是20%人能達到,，底限指標(biāo)是正常發(fā)揮都能拿到,，而標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)則是80%左右的人能拿到。

       那么,，對于績效指標(biāo)的合理性,，則要具體性分析了,。這個需要HR提前再制度上明確要求、流程,，然后各部門自己復(fù)盤時進行重點關(guān)注,、分析、改進,。

人生是一場旅行,，在乎的不是目的地，是沿途的風(fēng)景以及看風(fēng)景的心情,。共勉,！

好了，本次話題就到這里,，我是專注分享干貨與實戰(zhàn)技巧的帥氣大叔鄭軍軍,，我們下次再見！

（本文系個人原創(chuàng),，版權(quán)所有,，任何形式的轉(zhuǎn)載都請注明出處或聯(lián)系本人！）

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　　企業(yè)做了半年績效考核,，領(lǐng)導(dǎo)要求針對各業(yè)務(wù)和職能部門績效情況寫一份半年度績效分析報告,。這顯然是基于各部門績效情況來做全公司層面的分析報告，指出存在的問題,、提出下一步績效改進建議等,。要寫好這份報告，可以如下思考：

1,、寫作思路

　　大致分四部分來寫：

　　一是各部門半年績效完成情況,，二是各部門半年績效待改進方面，三是公司主要指標(biāo)完成情況及待改善方面,，四是各部門及公司下半年績效改進建議,。

　　各部門用文字和數(shù)字如實闡述清楚即可，一,、三部分最好還附上餅狀或柱狀圖，更能直觀展示完成情況,。

2,、基數(shù)數(shù)據(jù)是重點

　　要寫這份報告，各部門績效考核方案所涉及的各種原始數(shù)據(jù)最為關(guān)鍵,，人資,、財務(wù)及各部門那里都有，誰的數(shù)據(jù)最可信,，或者是值得大家都信任的,，必須要核實清楚，不能弄錯,，否則既鬧笑話還鬧矛盾,。如果拿不準(zhǔn)，最好問下財務(wù)和相關(guān)部門,，讓他們確認(rèn)一下所有數(shù)據(jù),，是比較穩(wěn)妥的做法。

　　當(dāng)然，那些需改進,、改善之處和建議,，只要平時多注意各部門月度績效總結(jié)會資料、平時領(lǐng)導(dǎo)開會講話,，也就是如果一直跟蹤公司及各部門績效考核工作的,，這應(yīng)當(dāng)有相關(guān)充足的資料，應(yīng)該不是一件困難的事情,。

3,、注意高度和深度

　　根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求，這應(yīng)當(dāng)是一份站在公司全局角度來寫的半年度績效分析報告,，既應(yīng)涉及公司績效方案運行情況,，更應(yīng)圍繞公司和各部門績效完成及需改進方面，咋可能細(xì)致到對員工績效完成結(jié)果的分析呢,？必須要有公司全局這個高度,，否則，各個領(lǐng)導(dǎo)是不會感興趣你的報告,。

　　另外,，要有深度，主要體現(xiàn)在對各部門和公司需改進之處,、改善建議這兩個方面,，如果對各部門業(yè)務(wù)、主要工作不了解,，要明確改進之處并提出改善建議是非常困難的,。

　　因為改進之處，不是需要指出就行的,，要是重要工作方面,，而不是芝麻蒜皮方面存在的不足；改善建議,，必須要針對性強,、切合各工作實際，最好落實好時間或量化的東西,，而不是泛泛而談,、定性描述，這與不痛不癢,、打官腔有什么區(qū)別,。

　　其實啊，如果平時工作做足了,，也不是一件難事,。平時與各部門負(fù)責(zé)人、公司領(lǐng)導(dǎo)多交流，多參與公司和各部門的經(jīng)營分析會,，寫此份報告前,，再與相關(guān)人員交流幾句，多關(guān)注各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)目前在忙什么,、在要求什么,、在做什么，也就清楚了,。

4,、其他注意事項

　　具體內(nèi)容這里沒辦法建議，畢竟是要依據(jù)實際考核方案,、制度和相關(guān)數(shù)據(jù),，就報告一些注意方面，這里提醒一下：

　　一是最好用PPT呈現(xiàn),，畢竟既需要向其他領(lǐng)導(dǎo)呈現(xiàn),，還需要開會分析，如果公司有統(tǒng)一的格式,，那更好,，如果沒有，就自己設(shè)計,，以簡單,、適用為好，不宜太花俏,，包括播放形式,；二是篇幅最好控制在50頁PPT以內(nèi)，太多容易讓大家產(chǎn)生疲勞感,，太少又不方便把問題說清說到位,。

5、多向領(lǐng)導(dǎo)請示和修改

　　自己對報告的理解,、內(nèi)容的編排以及提出的某些建議、報告的篇幅,、格式等,，都應(yīng)多次、隨時向領(lǐng)導(dǎo)請示,、匯報,，以及請求領(lǐng)導(dǎo)抽空多看看、提出修改建議,。

　　畢竟站在自己角度,，對績效報告的理解，與領(lǐng)導(dǎo)的具體要求是不太可能完全一致的，有時領(lǐng)導(dǎo)今天的想法,，說不定明天就不同了,，或者有新的想法和要求。

　　針對隨時可能出現(xiàn)的變化,，只有多與領(lǐng)導(dǎo)交流,，對報告進行多次反復(fù)的修改，才可能呈現(xiàn)一份相對不錯的結(jié)果,。

　　想得再多再細(xì),，都需要立即動手動筆，動起來,，遇到任何新情況新問題,，及時想辦法處理或者與領(lǐng)導(dǎo)商量，再多問題都有辦法解決,，何況是一份績效報告呢,，就怕說得多想得多、就是不動手寫,。