現(xiàn)在社會發(fā)展，用一日千里來形容一點也不為過,。就拿2011年誕生的微信來說吧,，才區(qū)區(qū)只過去了七年，微信用戶達到10億戶,，手機短信,、銀行卡支付都不知道自己是怎么死的。有人說：互聯(lián)網(wǎng)時代一年的發(fā)展成就抵過去十年,，最近一百年的發(fā)展成就相當于過去兩千年,，這個就是當今社會科技、經(jīng)濟發(fā)展的真實寫照,。

一些世界級的科技領(lǐng)軍企業(yè)由于應對遲緩或應對失策,，相繼陷入嚴重困境，甚至破產(chǎn),，如摩托羅拉,、諾基亞、柯達,、雅虎等,，科技巨頭尚且如此，那些處在紅海中的企業(yè)更是哀鴻遍野,，不僅要與同行時時拼刺刀,，而且還要提防不知何時從天外飛來一個叫什么“互聯(lián)網(wǎng)+”的東西，稀里糊涂就把自己干掉了，譬如最近超市巨頭大潤發(fā)和歐尚以224億港幣被馬云收購,。實體企業(yè)真是度日如年!

在紅海中,，每個產(chǎn)業(yè)的界限和競爭規(guī)則為人們所知。隨著市場空間越來越擁擠,，利潤和增長的前途也就越來越黯淡,。各競爭者已經(jīng)打的頭破血流，殘酷的競爭也讓紅海變得愈發(fā)鮮血淋漓,，如服裝,、百貨、電線電纜,、中低壓成套和汽車行業(yè)等,；與之相對的藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求,，代表著高利潤增長的機會,。

盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內(nèi)部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的,，如蘋果手機,、電動汽車、無人駕駛,、量子通訊等,。

•  1/3  企業(yè)競爭體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交期上

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企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)產(chǎn)品或服務之間的競爭,，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品Q（Quality）質(zhì)量,、C（Cost）成本和D（Delivery）交期上。一般來講,，前兩項表現(xiàn)的比較明顯一些,，現(xiàn)在招標普遍要求最低價中標，產(chǎn)品技術(shù),、品質(zhì)不能給客戶帶來滿足感，成本,、質(zhì)量容易引起企業(yè)老板們的重視,，交期嘛，中國人一般是可以商量的,。

1,、紅海產(chǎn)品質(zhì)量、成本突破談何容易

于是企業(yè)經(jīng)營者高舉高打,，投入大量研發(fā)資源,，攻關(guān)研發(fā)提升產(chǎn)品技術(shù)含量，解決產(chǎn)品質(zhì)量品質(zhì)問題。

降低成本,，看似是采購的事,，實際上也是研發(fā)的事，大家都知道,，一般傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品成本60-75%是由直接材料組成,，而這部分成本也是在研發(fā)環(huán)節(jié)所確定的，后面的采購員再怎么使勁也是緣木求魚,。

由于是紅海行業(yè),，大家利潤微薄且透明，即使采購員把下游供應商5%的純利潤全部扣掉,，75%*5%也只有3.75%的收益,，這種涸澤而漁的做法也不會持久，將導致上下游產(chǎn)業(yè)鏈一同走向死亡,，偏偏有的企業(yè)精于此道,，孰不知是在飲鴆止渴。

一個企業(yè)強大不算強大,，整個供應鏈生態(tài)強大才是長久生存的根本,。企業(yè)集中資源、力量突破產(chǎn)品質(zhì)量Q和成本C沒有問題,，但是別忘了你的企業(yè)正處于紅海之中,，何為紅海，就是技術(shù),、成本很難突破的行業(yè),，研發(fā)創(chuàng)新需要打持久戰(zhàn)，需要容忍一次又一次的失敗,，到最后,，不是你的研發(fā)出了問題，而是你的企業(yè)現(xiàn)金流出了問題,，死在了黎明之前,，死在了成功的道路上。

2,、企業(yè)普遍不重視交期管理

現(xiàn)在的競爭就是時間的競爭,，而不是成本，時間是因,，成本是果,，有一本書叫《基于時間的競爭》。

所以紅海企業(yè)在開展長期創(chuàng)新工作的同時,，要尋找一條短期快速自救之路,，那就是在D（Delivery）交期上做文章,，以為研發(fā)創(chuàng)新贏得資金、時間上的機會,。

有些人把交期看的很簡單,，抓緊生產(chǎn)不就完了，真是隔行如隔山,。交期管理,，看似生產(chǎn)管理、計劃管理,，實際上是供應鏈管理,。

我們中國的企業(yè)一般只重視研發(fā)和銷售，這與我國改革開放四十年來歷史發(fā)展環(huán)境有關(guān),，有的企業(yè)家是從市場打拼出來的,，有的是從產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新出來的，他們不認為供應鏈管理有什么重要的,，甚至認為供應鏈管理就是采購,，而他們最討厭、最看輕的人就是采購,。

所以中國很多企業(yè)尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn),、民營企業(yè)的平均壽命也就是那么六、七年,，因為他們企業(yè)連最后倒閉時都不知道是怎么死的,？！

不是說研發(fā)和銷售不重要,，而是想說供應鏈管理同樣重要,。著名管理專家馬丁·克里斯多弗曾說：市場上只有供應鏈沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭,。

第一供應鏈決定了企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率，第二供應鏈能夠有力降低一部分成本：材料成本和庫存成本,，第三供應鏈是研發(fā),、銷售的黏合劑。如果企業(yè)是一把凳子,，供應鏈,、研發(fā)、銷售就是企業(yè)的三個支撐腿,，三者缺一不可，否則就要吃苦頭的,。

3,、舉一個大家耳熟能詳?shù)墓湴咐?/span>

眾所周知,，喬布斯是研發(fā)大神，他所研發(fā)的iphone,、ipod,、ipad、macbook等產(chǎn)品風靡全球,，蘋果公司成為全球最賺錢的高科技公司,，但是你可知道他以前曾被自己創(chuàng)立的公司掃地出門。

1976年4月1日,，由史蒂夫·喬布斯,、斯蒂夫·沃茲尼亞克和羅·韋恩(Ron Wayne)等人于創(chuàng)立蘋果電腦公司，蘋果公司自1980年12月12日上市至1985年,，五年期間納斯達克大盤上升了50%,，而喬布斯帶領(lǐng)下的蘋果股價則下跌了近一半，引起股東不滿,。

由于喬布斯只重研發(fā)和銷售的經(jīng)營理念與當時大多數(shù)管理人員不同,，加上IBM公司推出個人電腦，搶占大片市場,，董事會決議撤銷了他的經(jīng)營大權(quán),，喬布斯于1985年9月17日離開蘋果公司，喬布斯離開蘋果的頭七年,，蘋果股價表現(xiàn)遠強大盤,。

這是喬布斯第一次精于產(chǎn)品0到1（研發(fā)），疏于產(chǎn)品1到N （制造）的失敗,，說到底,，就是供應鏈快速復制的失敗。

從蘋果辭職之后,，喬布斯創(chuàng)立了NeXT公司,，開發(fā)出一款計算機，由于成本太高,，大約只賣出了50,000臺,，他在“流放”的12年期間也沒賺到什么錢，反倒把原來在蘋果公司賺到的錢倒貼了進去,。

這是喬布斯第二次精于產(chǎn)品0到1（研發(fā)）,，疏于產(chǎn)品1到N （制造）的失敗，好產(chǎn)品也賣不出去,。

 1996年,，蘋果陷入破產(chǎn)危機，單季度虧損總額高達數(shù)億美元,，蘋果向喬布斯發(fā)出邀請并獲同意后,，以4億美元收購了NeXT公司,。1997年9月16日，喬布斯再次出任CEO,，1998年年初,，庫克進入蘋果，任副總裁,，主管蘋果的電腦制造業(yè)務,。

蘋果隨后推出一系列蘋果產(chǎn)品和NeXT公司Mac OS X和iOS兩大操作系統(tǒng)，2011年庫克接替喬布斯擔任蘋果公司CEO,。

后面的事大家應該都知道了,，截至2017年12月，蘋果公司創(chuàng)下9000億美元的市值記錄,，已經(jīng)連續(xù)七年成為全球市值最大公司,，成為世界最具價值品牌。

這次看似是喬布斯的成功,，實際上是他和庫克兩個人的成功,，是蘋果公司研發(fā)、銷售,、供應鏈最成功的一次協(xié)同,。

庫克有深厚的供應鏈管理背景，早年在藍色巨人IBM工作12年,，擔任IBM北美地區(qū)配送總監(jiān),，負責IBM個人電腦在整個北美地區(qū)的裝配調(diào)度工作。

他剛加盟蘋果公司時,，蘋果供應鏈可謂是一地雞毛,，異常低效，他開展了包括需求預測,、供應商整合,、JIT以及外包生產(chǎn)等，將生產(chǎn)周期從4個月壓縮為2個月,，將庫存周期從1個月縮短為2天,，這些變革不僅讓蘋果一舉扭虧為盈，還打造了黃金供應鏈---蘋果公司成為全球最佳供應鏈管理之首,！

所以一個公司的競爭力不僅僅體現(xiàn)在研發(fā)和銷售能力上,，相對處于紅海中的企業(yè)，把快速交付做上去,，把庫存周轉(zhuǎn)率提上去,，更不失為一種有效應戰(zhàn)之道，連大名鼎鼎蘋果公司尚且如此,，遑論貴公司乎,？

•  2/3  縮短交付周期有三個層面

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1,、第一層面應做好客戶需求預測

供應鏈管理,，核心是計劃職能,，計劃又分為需求計劃、物料計劃,、采購計劃,、生產(chǎn)計劃和物流計劃等，很顯然,，需求計劃是供應鏈計劃之源,，這里面就涉及到供應鏈與營銷的協(xié)同問題了。

現(xiàn)在營銷部門包括全公司上上下下人員非常重視在外邊拼搶合同,，合同拿下來以后卻普遍不重視合同履約,，也就是人們常說的現(xiàn)在年輕人只負責生小孩，不負責養(yǎng)小孩,，小孩逃課,、抽煙、學壞與我無關(guān),，后果可想而知,。

有一個工程機械行業(yè)企業(yè)，每月一次的銷售與運營計劃會（S&OP）上,，不僅3個月中長期需求預測數(shù)據(jù)準確性10%左右,，甚至當月生產(chǎn)計劃變動率也達到40%左右，這對于產(chǎn)品標準交付周期40天的企業(yè)是一個多么大的災難呀,！

營銷人員認為客戶需求天生變來變?nèi)?，索性不預測，來一個訂單下一個,，導致緊急插單不斷,，營銷人員對客戶前端需求不管，對用戶強調(diào)的最后交期倒記得很清楚,，不停的催產(chǎn)交付,，以為產(chǎn)品制造是捏泥人。

銷售人員應該俯下身子,、花些精力在客戶需求求證上

項目定制化產(chǎn)品,，提前去了解客戶的使用計劃，識別他們在項目中分解的各項里程碑節(jié)點,，找出與我方產(chǎn)品交付最為關(guān)鍵的前提關(guān)聯(lián)條件,。

標準化建儲產(chǎn)品，營銷人員應該到客戶的倉庫去,，不僅弄清客戶庫存情況,，而且還要分析他們歷年淡旺季使用數(shù)據(jù),，與恰當?shù)目蛻羧藛T仔細溝通，不僅提前做到心中有數(shù),，而且希望更高水平做到將標準產(chǎn)品交付作為公司產(chǎn)能峰谷的調(diào)節(jié)器,。

客戶需求預測也許永遠不準確，但這不妨礙我們提升數(shù)據(jù)預測準確性的努力,，只要努力的方向是正確的,，腳踏實地，一切都將不會是空穴來風,。

2,、第二層面應降低企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)前置期

一個產(chǎn)品交付涉及企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)，如技術(shù)設(shè)計部門,、物資采購部門,、倉儲配送部門、車間制造部門等,，每一個環(huán)節(jié)都需要生產(chǎn)準備期,。 

1、首先說說技術(shù)設(shè)計部門的前置期

標準化產(chǎn)品由于不存在重新設(shè)計,，這兒不談,。

很多制造企業(yè)的產(chǎn)品具備很強的技術(shù)性和配置性，需要滿足客戶定制化要求,，這種訂單我們稱為項目定制化產(chǎn)品,，由于存在與客戶、專業(yè)設(shè)計院等外部技術(shù)環(huán)節(jié)溝通,、確認,，往往時間不可控，成為產(chǎn)品交付拖延的一個重大殺手,。

這方面要做好三個方面的工作：

一是技術(shù)部門提前做好圖紙模塊化,、標準化工作，起碼盡量提升產(chǎn)品標準化程度,，減少臨時設(shè)計工作量,；

二是對客戶個性化需求部分，開展圖紙并行設(shè)計,，將豐田精益生產(chǎn)流水線作業(yè)模式引用到設(shè)計環(huán)節(jié),，創(chuàng)新工作流程，這樣既能明顯縮短設(shè)計周期,，又能保證設(shè)計質(zhì)量,；

三是加強產(chǎn)品可制造性設(shè)計，方便一線生產(chǎn)，富士康郭總說過一句話：任何所謂的高科技產(chǎn)品只要出了研發(fā)部大門就毫無技術(shù)可言,，必須農(nóng)民都可以輕松做出來,。

2、再說說物資采購部門的前置期

物資采購部門與倉儲配送部門屬于物料供應保障單位,，主要與企業(yè)外部供應商的能力息息相關(guān),，將在后一段供應商環(huán)節(jié)敘述。

3,、再說說生產(chǎn)制造部門的前置期

占據(jù)產(chǎn)品交付周期較為重要的另一段則是車間制造時間了,，這里倒沒有什么特別注意的事項，由于現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)時,，人、機,、料,、圖紙等一切都是明擺著在眼前，作為制造企業(yè)應該駕輕就熟了,。

這里想說的是,，企業(yè)應該大力開展精益生產(chǎn)，開展6S,、TPM現(xiàn)場環(huán)境和設(shè)備保障工作,，分解標準工序，根據(jù)自身瓶頸工序,，推拉結(jié)合實現(xiàn)一個流不間斷生產(chǎn),，盡力消除中間緩存和縮短成品周期，嚴禁個人全流程包干制工作法,。

3,、第三層面應提高外部供應商反應速度

中國供應商關(guān)系普遍都不是很友好，尤其處于紅海行業(yè)的供需雙方關(guān)系更是緊張,，甚至相互敵視,導致物資供應速度做不上去,，主要是因為中國制造業(yè)供需雙方存在幾個誤區(qū)。

1,、第一是無原則的最低價中標誤區(qū),，喊了幾年要與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，卻一次次止步于最低價中標面前,，從來沒有人系統(tǒng)地測算全流程供應鏈成本,，常常看不到眼前的一點讓利遠少于后面質(zhì)量,、交期,、服務不好帶給我們的產(chǎn)品重新試驗驗證、返工、停產(chǎn),、售后,、市場丟失、供應商管理所造成的費用付出,。

我們一邊痛恨我們的客戶一次次低價招標,，一邊就像人格分裂一樣也在對我們供應商搞最低價中標，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去,，不知孰因孰果,。

《人民日報》兩度發(fā)文詬病“最低價中標”，警示“最低價中標”原則一天不變,，行業(yè)就沒有工匠精神,，國家就沒有民族品牌。另外擔心上級單位審計“說不清”犯錯誤,，規(guī)避“履職風險”,，也導致招標方多一事不如少一事現(xiàn)象存在。供應商輕準入重淘汰,，不行就換,。

2、第二是所謂的信息保密誤區(qū),，我們一邊希望我們的客戶提供盡可能長期的,、準確的交付信息，而我們對我們下游供應商卻玩起保密游戲,。

公司每月開完銷售與運營計劃會（S&OP）以后,，就將預測信息鎖在抽屜里，也不將客戶需求預測信息按產(chǎn)品線分解為物料需求信息,，向下游供應商傳遞,，導致有價值的信息沒有進一步發(fā)揮延伸價值，采購員重抄銷售人員一單一下一催模式,，沒有供應鏈整體協(xié)同意識,，沒有供應商伙伴意識，實際上信息保密可以通過簽署保密協(xié)議來約定,。

故采購員一天到晚催貨將不可避免,，生產(chǎn)計劃也被打得七零八落，嚴重阻礙車間JIT生產(chǎn),。

3,、第三是企業(yè)甲方或伙伴意識誤區(qū)，有的企業(yè)甲方意識濃烈：

一是對待采購周期上,，不仔細熟悉,、學習供應商的生產(chǎn)流程，無理由強迫供應商縮短采購周期，讓供應商什么時間交貨就什么時間交貨,，自以為甲方就應該這樣,，很多采購員不知道任何產(chǎn)品都有自己的生產(chǎn)時間剛性，供應商經(jīng)常趕工交出一堆爛品,；

二是對供應商貨款支付上,，實際上做生意只有錯買的沒有錯賣的，人人都是聰明人,，供應商吃了一次虧,，下回一定偷工減料將資金成本賺回來，或?qū)⑽覀冊谒麄兛蛻絷P(guān)系中的重要級別降低,，交貨,、服務跟不上將變?yōu)槌B(tài)，我們因此等料停產(chǎn),、質(zhì)量售后的成本將無人問津,，實際上吃了大虧。

•  3/3  縮短交付周期的益處

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計劃做得好,，供應鏈反應快，交期縮短了,，庫存周轉(zhuǎn)率也上去了,，不僅履約完成得好，運營成本也大幅下降,。

一個12億年銷售額的生產(chǎn)制造企業(yè),，庫存周轉(zhuǎn)率若從每年6次提升12次，75%材料成本,，支撐企業(yè)運營的流動資金從（12億元/6次）*75%=1.5億元,，下降到0.75億元，7500萬的現(xiàn)金能干多少事,，投資新業(yè)務或及時支付供應商貨款等等,，要知道現(xiàn)金流斷裂時，很多企業(yè)死在1分錢身上,。

現(xiàn)在的社會,，產(chǎn)品誰都有，而供應鏈管理能力不是隨隨便便可以擁有的,，尤其是處在競爭達到白熱化程度的紅海企業(yè),，通過研發(fā)創(chuàng)新和降本以期獲得產(chǎn)品本質(zhì)上的競爭力往往遠水解不了近渴，而供應鏈管理一直講究的天然速度屬性應該是打敗競爭對手的有效手段之一,。

借用原通用電氣CEO杰克·韋爾奇一句話：如果你在供應鏈運作效率上不具備優(yōu)勢,，那你就不要競爭。

                       作者 : 周洪濤

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