麥肯錫研究認(rèn)為,，未來5年中國個(gè)人金融資產(chǎn)整體將保持10%左右的增速，其中富裕,、高凈值和超高凈值客群增長將更快（約為13%）,。

隨著個(gè)人財(cái)富快速積累，尤其是一部分中高凈值客群逐漸步入籌備養(yǎng)老和財(cái)富傳承階段,，他們的財(cái)富規(guī)劃需求將大幅提升保險(xiǎn)產(chǎn)品配置需求,。在個(gè)人財(cái)富產(chǎn)品配置方面，麥肯錫預(yù)計(jì),，保險(xiǎn)產(chǎn)品將在未來保持12%的年化增速,，僅次于基金與股票。銀行客戶的保險(xiǎn)產(chǎn)品需求也將順應(yīng)潮流,，從傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄替代,，轉(zhuǎn)為全方位投資保障的綜合解決方案。而在品牌形象,、服務(wù)體驗(yàn),、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)等領(lǐng)域具備競爭優(yōu)勢的保險(xiǎn)公司，將有機(jī)會(huì)與銀行通力合作,，充分享受銀保業(yè)務(wù)高質(zhì)量增長紅利,。

客戶行為方面，針對(duì)麥肯錫保險(xiǎn)消費(fèi)者調(diào)研,，近80%的客戶考慮5年內(nèi)購入健康險(xiǎn)或壽險(xiǎn)產(chǎn)品,；其中，近半數(shù)客戶有意愿將購買渠道從線下轉(zhuǎn)到線上,。在疫情催化下,，客戶數(shù)字化接受程度持續(xù)提升，銀?？蛻簟半x柜”趨勢愈發(fā)顯著,，借助手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行和遠(yuǎn)程銀行等數(shù)字化渠道提供銀保業(yè)務(wù)將成為“銀”“?！彪p方共同應(yīng)對(duì)的重要議題,。

過去10年，中國銀行業(yè)市場格局正在悄然發(fā)生變化,，區(qū)域性銀行市場份額穩(wěn)步提升。數(shù)據(jù)顯示,，過去5年城商行整體增長迅速,，資產(chǎn)規(guī)模年增速13%（全行業(yè)10%）。盡管城商行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型起步較晚,，但憑借其在網(wǎng)點(diǎn)下沉,、本地關(guān)系方面的優(yōu)勢，領(lǐng)先城商行近年來零售業(yè)務(wù)增速和占比顯著提升,，部分頭部城商行已經(jīng)堪比股份制銀行規(guī)模,。

與此同時(shí)，領(lǐng)先股份制銀行紛紛引領(lǐng)“零售轉(zhuǎn)型”和“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”,，深耕一二線核心城市的中高凈值客群,，財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展速度和質(zhì)量均取得明顯進(jìn)步。

國有銀行盡管整體增速放緩,，但憑借品牌信譽(yù)優(yōu)勢和龐大對(duì)公客群基礎(chǔ),，仍享有零售客群主辦行占比最高的核心優(yōu)勢。在諸多變化中,，中國零售銀行業(yè)務(wù)的以下三大變化將給銀保業(yè)務(wù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)：

轉(zhuǎn)變一,、大財(cái)富管理業(yè)務(wù)成為未來銀行發(fā)展主旋律,。過去10年,，中國銀行業(yè)經(jīng)歷宏觀經(jīng)濟(jì)放緩、利差持續(xù)收窄和資產(chǎn)質(zhì)量承壓等多重挑戰(zhàn),，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展成為業(yè)界破題的主要方向。零售銀行已成為中國銀行整體收入池增長的關(guān)鍵動(dòng)力,，根據(jù)麥肯錫中國銀行業(yè)模型分析，中國零售銀行總體營業(yè)收入已經(jīng)從2015年的1.6萬億人民幣提升到2019年的2.6萬億,，年復(fù)合增長率達(dá)11.9%,，高于行業(yè)整體8.9%的增幅。在十四五期間,，大財(cái)富管理業(yè)務(wù)成為驅(qū)動(dòng)銀行深化轉(zhuǎn)型、零售業(yè)務(wù)升級(jí)的主旋律,，銀保業(yè)務(wù)中長期將迎來歷史性發(fā)展機(jī)遇,。

轉(zhuǎn)變二、加速從“產(chǎn)品銷售”向“客群經(jīng)營”轉(zhuǎn)型,。理財(cái)凈值化,、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒等外因加劇各銀行產(chǎn)品同質(zhì)化，僅靠單一品類拳頭產(chǎn)品拓展和經(jīng)營客戶難以為繼,。國內(nèi)領(lǐng)先零售銀行紛紛踐行從“產(chǎn)品銷售”向“客群經(jīng)營”轉(zhuǎn)型,，基于戰(zhàn)略分層和戰(zhàn)術(shù)分群打造差異化價(jià)值主張和解決方案，以滿足零售客群多元化,、一站式財(cái)富管理需求,。而保險(xiǎn)產(chǎn)品價(jià)值主張可以幫助銀行貫穿客戶生命周期的各主要階段,，憑借較長的保單有效期推動(dòng)銀行與客戶建立長期忠誠關(guān)系。因此,，大力發(fā)展銀保業(yè)務(wù)有助于銀行增加客戶黏性,，提升客戶經(jīng)營深度和客均價(jià)值貢獻(xiàn)。

轉(zhuǎn)變?nèi)?、?shù)字化助力銀行打造全渠道覆蓋模式,、升級(jí)客戶體驗(yàn)。中國客戶數(shù)字化交互接受程度引領(lǐng)全球,，疫情也進(jìn)一步強(qiáng)化了全渠道無縫體驗(yàn)的重要性,。領(lǐng)先零售銀行已經(jīng)開始關(guān)注成熟金融技術(shù)應(yīng)用，打通“線上,、遠(yuǎn)程和線下”渠道,， 為客戶提供一體化、無縫化客戶體驗(yàn),，并針對(duì)銀行戰(zhàn)略客群開發(fā)差異化交互體驗(yàn),。此外，全能型遠(yuǎn)程銀行逐步成為重要渠道,，“隨時(shí),、隨地”為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，打造人性化數(shù)字化交互體驗(yàn),。保險(xiǎn)公司在銀保合作過程中,，需要在產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì),、系統(tǒng),、流程等領(lǐng)域，全面支持銀行升級(jí)全渠道覆蓋模式,。僅扮演傳統(tǒng)產(chǎn)品提供商角色的險(xiǎn)企可能在新競

監(jiān)管全面推動(dòng)保險(xiǎn)業(yè)回歸保障本源，各大保險(xiǎn)公司加大力度轉(zhuǎn)型,。2013~2016年,，大資管行業(yè)“監(jiān)管套利、多層嵌套,、隱性剛兌”等現(xiàn)象頻發(fā),，國內(nèi)險(xiǎn)企保費(fèi)收入一大部分來自“短期限、低價(jià)值,、假保障”的“投資型保險(xiǎn)”,，該類保險(xiǎn)產(chǎn)品市場份額三年間擴(kuò)張了約50%。劣幣驅(qū)逐良幣效應(yīng)導(dǎo)致個(gè)別激進(jìn)保險(xiǎn)公司帶動(dòng)銀保渠道向畸形發(fā)展,，以高收益,、高費(fèi)用換取銀行渠道資源。

2017年銀保監(jiān)會(huì)釋放強(qiáng)監(jiān)管信號(hào),，出臺(tái)了一系列以“破剛兌,、控分級(jí)、降杠桿,、提門檻,、禁資金池、除嵌套,、去通道”為核心的資管新規(guī),，旨在遏制保險(xiǎn)行業(yè)投資型產(chǎn)品的無序增長勢頭，推動(dòng)發(fā)展保障型產(chǎn)品,。與此同時(shí),，銀保監(jiān)會(huì)通過規(guī)范經(jīng)代網(wǎng)銷渠道發(fā)展秩序，引導(dǎo)保險(xiǎn)行業(yè)回歸“保障”本源,。

監(jiān)管環(huán)境正本清源,，這為銀保業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。“銀”“?！彪p方逐漸聚焦到銀保核心能力建設(shè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化層面,。競爭環(huán)境改善的同時(shí)，有助于險(xiǎn)企提高銀保業(yè)務(wù)運(yùn)營效率和加強(qiáng)費(fèi)用控制,，為規(guī)模和價(jià)值雙增長鋪平道路,。

代理人渠道換擋升級(jí)，銀保業(yè)務(wù)重回險(xiǎn)企戰(zhàn)略視野,。長期以來,，代理人渠道是各大保險(xiǎn)公司創(chuàng)利的核心渠道，銀保渠道則被定性為快速做大規(guī)模的輔助角色，在公司內(nèi)部通?！敖泻貌唤凶?。過去幾年，保險(xiǎn)代理人渠道的總保費(fèi)占比從50%上升至60%左右,，反觀銀保渠道總保費(fèi)占比從40%下滑至30%,。主要由于銀保渠道在2017年受到監(jiān)管政策短期沖擊較大，規(guī)模型保險(xiǎn)產(chǎn)品銷量大幅下降,。

然而2020年,，受疫情影響，傳統(tǒng)線下代理人展業(yè)嚴(yán)重受阻,。而銀保渠道憑借自身客戶基礎(chǔ)及銀行賬戶優(yōu)勢,，全年實(shí)現(xiàn)保費(fèi)穩(wěn)健增長，同比增速達(dá)12.61%,，遠(yuǎn)高于代理人渠道的4.27%,，銀保渠道業(yè)務(wù)占比也自2017年以來首次回升。

分析我國保險(xiǎn)代理人結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn),，大眾營銷人員超過90%,，保險(xiǎn)專業(yè)顧問僅占約6%，整體專業(yè)水平相對(duì)較低,。2020年受到疫情意外沖擊，外加增員招聘難度增加,、代理人團(tuán)隊(duì)流失率高等原因,，“以增員帶動(dòng)增長”的傳統(tǒng)代理人模式進(jìn)入階段性調(diào)整期。

此外,，監(jiān)管逐步加強(qiáng)對(duì)保險(xiǎn)代理人渠道的治理,，如中國銀保監(jiān)會(huì)辦公廳關(guān)于深入開展人身保險(xiǎn)市場亂象治理專項(xiàng)工作的通知》和《關(guān)于提供傭金制度有關(guān)材料的函》等，代理人渠道將持續(xù)面臨轉(zhuǎn)型壓力,，換擋升級(jí)迫在眉睫,。在代理人渠道轉(zhuǎn)型之際，各大險(xiǎn)企紛紛一改過去對(duì)銀保業(yè)務(wù)搖擺不定的態(tài)度,，紛紛明確將銀保業(yè)務(wù)作為未來增長的“新引擎”,，積極探索銀保渠道發(fā)展新模式。

同時(shí),，與個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)不景氣形成對(duì)照的是,，2017年之后，得益于母行零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展,，銀行系保險(xiǎn)公司保費(fèi)收入年化增長率遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平,，部分“老七家”險(xiǎn)企在2018年后重拾銀保渠道，一些領(lǐng)先保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)均在2019年實(shí)現(xiàn)銀保渠道保費(fèi)規(guī)模同比大幅增長。

綜上所述,，客戶,、銀行及險(xiǎn)企“三變”形成三大驅(qū)動(dòng)力，為銀保業(yè)務(wù)打開新局面,。麥肯錫認(rèn)為,，高瞻遠(yuǎn)矚的國內(nèi)險(xiǎn)企需要將“打造高質(zhì)量銀保發(fā)展模式”提升到全公司戰(zhàn)略高度，準(zhǔn)確理解銀保市場戰(zhàn)略性發(fā)展機(jī)遇,。在新環(huán)境,、新形勢下，圍繞“三變”,，盡早為銀保業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展“謀篇布局”,，助力險(xiǎn)企在下一個(gè)5~10年規(guī)模與價(jià)值雙增長。

部分國內(nèi)保險(xiǎn)行業(yè)同仁一直對(duì)銀保渠道存在固有認(rèn)知，認(rèn)為其僅能貢獻(xiàn)規(guī)模,，無法貢獻(xiàn)價(jià)值,，將代理人渠道定位于主要價(jià)值貢獻(xiàn)渠道。尤其在過去10年,，各類保險(xiǎn)公司為追求規(guī)?？焖贁U(kuò)張，紛紛在銀保渠道采用資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)模式,，導(dǎo)致銀保渠道的新業(yè)務(wù)價(jià)值率持續(xù)在低位徘徊,。麥肯錫認(rèn)為部分險(xiǎn)企對(duì)銀保渠道定位錯(cuò)位,，導(dǎo)致管理方式和發(fā)展模式“重規(guī)模、輕價(jià)值”,，鮮有保險(xiǎn)公司旗幟鮮明地踐行“價(jià)值創(chuàng)造型”銀保發(fā)展模式,。 

過去10年,，大多數(shù)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)定位并不清晰,，且基于戰(zhàn)略分層和戰(zhàn)術(shù)分群的客群經(jīng)營多停留在理念上，并未付諸行動(dòng),，加之銀行過度關(guān)注當(dāng)期中收的合作理念,，導(dǎo)致保險(xiǎn)公司難以從中長期合作視角投入戰(zhàn)略資源，為合作銀行打造定制化保險(xiǎn)產(chǎn)品和解決方案,、構(gòu)建專業(yè)化營銷支持團(tuán)隊(duì),。同時(shí)，由于監(jiān)管合規(guī)等因素,，“銀”“?！彪p方難以實(shí)現(xiàn)客戶信息和系統(tǒng)數(shù)據(jù)的全面互通，這也為客戶經(jīng)營策略協(xié)同帶來挑戰(zhàn),。

除少數(shù)領(lǐng)先零售銀行外,，大多數(shù)商業(yè)銀行的財(cái)富管理營銷團(tuán)隊(duì)尚未實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理和專職配置,，且總分模式下導(dǎo)致垂直化管理效率較低，難以推動(dòng)全國性經(jīng)營機(jī)構(gòu)打造專業(yè)化營銷服務(wù)能力,。同時(shí)銀行渠道更關(guān)注短期中收貢獻(xiàn),，對(duì)相對(duì)容易銷售的躉交類和“低價(jià)值”期繳類產(chǎn)品營銷推薦力度更大，而對(duì)高價(jià)值復(fù)雜產(chǎn)品的銷售能力投入不足,，也導(dǎo)致目前銀保渠道主流產(chǎn)品新業(yè)務(wù)價(jià)值率偏低。

不同于全球成熟銀保市場,，國內(nèi)銀行和險(xiǎn)企普遍采取“多對(duì)多”合作模式，鮮有銀保建立起中長期戰(zhàn)略合作關(guān)系,，雙方戰(zhàn)略協(xié)議常流于形式,，對(duì)雙方權(quán)利義務(wù)表述不清、且缺乏執(zhí)行約束力,。即使具有控股關(guān)系的“銀”“?！彪p方也未能充分挖掘深度融合后的銀保合作潛在價(jià)值。

同時(shí),，歷史上個(gè)別險(xiǎn)企利用銀?？蛻魯?shù)據(jù)開展后續(xù)直營，與合作銀行產(chǎn)生局部競爭，導(dǎo)致雙方難以建立起基于互信的長期穩(wěn)定合作關(guān)系,。

放眼國外成熟市場,，歐洲“銀保一體化”合作模式充分表明，銀保業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)基于雙贏的價(jià)值創(chuàng)造,。在歐洲主要市場中,，銀保渠道保費(fèi)貢獻(xiàn)穩(wěn)定在四成左右，部分國家銀保渠道占比高達(dá)60%~80%,，且仍保持較高增速,。此外，銀保新業(yè)務(wù)價(jià)值利潤率可以維持在20%~40%的較高水平,。國內(nèi)多家前瞻性的保險(xiǎn)公司紛紛主動(dòng)轉(zhuǎn)型銀保業(yè)務(wù),，新業(yè)務(wù)價(jià)值率穩(wěn)步突破20%關(guān)口，并持續(xù)優(yōu)化,。考慮到中國銀保滲透率遠(yuǎn)低于國外成熟市場,，這些領(lǐng)先國內(nèi)險(xiǎn)企有望在未來競爭中脫穎而出。

保險(xiǎn)公司應(yīng)該基于合作銀行的經(jīng)營策略和客群特征,，對(duì)其進(jìn)行分類管理，充分理解各銀行渠道客群經(jīng)營重點(diǎn),，提供定制化客戶經(jīng)營解決方案,。

近年來，國內(nèi)領(lǐng)先銀行積極踐行以客戶為中心的經(jīng)營理念,，將戰(zhàn)略分層和戰(zhàn)術(shù)分群相結(jié)合,，形成特色鮮明的客戶價(jià)值主張，例如針對(duì)企業(yè)家,、家中女掌柜,、二代接班人、企業(yè)董監(jiān)高,、文體明星,、老年人等特色客群突出獨(dú)特價(jià)值。保險(xiǎn)公司需要結(jié)合合作銀行渠道的客群經(jīng)營策略,，打造定制化的保險(xiǎn)產(chǎn)品和解決方案,，并在營銷宣傳、銷售管理,、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等領(lǐng)域形成協(xié)同效應(yīng),。

例如,，在監(jiān)管政策扶持下的普惠金融業(yè)務(wù)，領(lǐng)先銀行積極推進(jìn)圍繞小微企業(yè),、企業(yè)主家庭和企業(yè)員工的綜合經(jīng)營服務(wù)模式,，險(xiǎn)企可以在產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、營銷支持等領(lǐng)域助力銀行強(qiáng)化特色價(jià)值主張和解決方案,。 

大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的客戶精準(zhǔn)營銷已成為銀行成熟經(jīng)營手段,，領(lǐng)先銀行逐步構(gòu)建起以“數(shù)據(jù)基礎(chǔ)（Data）”,、“智能決策（Decision）”、“敏捷設(shè)計(jì)（Design）”,、“精準(zhǔn)觸達(dá)（Distribution）”為核心的4D數(shù)字化營銷體系,，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)營銷用例的規(guī)模化應(yīng)用,。

“銀”“?！彪p方應(yīng)在符合監(jiān)管合規(guī)要求的基礎(chǔ)上，充分共享客戶分析洞見,、智能推薦算法,，共建銀保業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)管理體系，全面提升銀保大數(shù)據(jù)商機(jī)轉(zhuǎn)化成效：

此外，保險(xiǎn)公司可依托共享的數(shù)據(jù)洞見,，沿著保險(xiǎn)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈在產(chǎn)品創(chuàng)設(shè),、核保理賠和客戶服務(wù)等領(lǐng)域全面應(yīng)用大數(shù)據(jù),，持續(xù)優(yōu)化精算假設(shè)、運(yùn)營流程和資源配置：

國內(nèi)銀保渠道的保險(xiǎn)產(chǎn)品同質(zhì)化情況較為普遍。部分險(xiǎn)企以“復(fù)制粘貼”方式打造銀保產(chǎn)品貨架,，或者將代理人渠道產(chǎn)品簡單重組包裝,，并未形成具有合作銀行客群特色的定制化保險(xiǎn)產(chǎn)品貨架。這也是多年來銀保合作不穩(wěn)定的根因,。

在銀保戰(zhàn)略合作框架下,，建議保險(xiǎn)公司與銀行相關(guān)團(tuán)隊(duì)組成聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)小組，從新產(chǎn)品定制開發(fā)和存量產(chǎn)品敏捷迭代優(yōu)化兩個(gè)方面持續(xù)深化協(xié)作,。以某領(lǐng)先保險(xiǎn)公司與合作國際銀行進(jìn)行產(chǎn)品共創(chuàng)為例,，它們針對(duì)三類重點(diǎn)目標(biāo)客群，共同定制了專屬產(chǎn)品方案：

在銀保產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)過程中，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)通過客戶焦點(diǎn)訪談,、一線團(tuán)隊(duì)調(diào)研等多種方式充分理解銀行目標(biāo)客群的特色需求,，設(shè)計(jì)定制化保險(xiǎn)產(chǎn)品和增值服務(wù)，可以有效提升保險(xiǎn)產(chǎn)品市場競爭力,。

此外,，為支持聯(lián)合團(tuán)隊(duì)敏捷產(chǎn)品開發(fā)和需求優(yōu)化，保險(xiǎn)公司可以將基礎(chǔ)保險(xiǎn)產(chǎn)品“模塊化”,，并將內(nèi)外部產(chǎn)品審批,、全渠道旅程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品營銷規(guī)劃等環(huán)節(jié)前置,，有效提升險(xiǎn)企對(duì)合作銀行的響應(yīng)效率,。

國內(nèi)銀行業(yè)高管充分意識(shí)到極致客戶體驗(yàn)將成為零售業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵“護(hù)城河”,，領(lǐng)跑者已經(jīng)從客戶視角出發(fā)有序推進(jìn)旅程重塑,，上線數(shù)字化客戶體驗(yàn)監(jiān)測管理工具，實(shí)時(shí)把脈客戶在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的滿意度,，并將客戶體驗(yàn)上升到全行戰(zhàn)略高度,。

保險(xiǎn)作為銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)的重要組成部分，是銀行與客戶建立長期信任關(guān)系的重要金融產(chǎn)品,，因此“銀”“?！彪p方應(yīng)從客戶視角出發(fā)，全面推進(jìn)銀保業(yè)務(wù)客戶旅程一體化,，打造覆蓋“售前-售中-售后”全流程的全渠道極致客戶體驗(yàn),。以銀保渠道投保子流程為例，雙方可以在線上,、線下等主要銀行渠道,，在保障規(guī)劃、利益顯示,、投保單填寫,、保費(fèi)繳納和承保出單關(guān)鍵環(huán)節(jié)共同優(yōu)化客戶體驗(yàn)。

如前文所述,，隨著客戶與銀行交互方式更加多元化,，國內(nèi)領(lǐng)先銀行逐步構(gòu)建起由“線上 遠(yuǎn)程 線下”多渠道、立體式客戶覆蓋體系。這意味著險(xiǎn)企為合作銀行提供營銷服務(wù)支持的“主戰(zhàn)場”,，也從傳統(tǒng)模式下高度聚焦物理網(wǎng)點(diǎn)，轉(zhuǎn)向全渠道一體化覆蓋,。

以壽險(xiǎn)產(chǎn)品為例,，針對(duì)不同渠道偏好的細(xì)分客群，銀行各渠道在營銷引流,、客戶教育,、產(chǎn)品購買、售后服務(wù)等關(guān)鍵階段扮演不同角色,，保險(xiǎn)公司必須支持與銀行多元化渠道體系“立體式”對(duì)接,，通過“線上 遠(yuǎn)程 線下”模式幫助銀行提升營銷服務(wù)效率：

保險(xiǎn)公司應(yīng)圍繞合作銀行的客群經(jīng)營策略，重塑銀保產(chǎn)品前端核保流程,。首先圍繞各類銀保渠道設(shè)計(jì)差異化核保政策與核保規(guī)則,，與銀行客戶經(jīng)營團(tuán)隊(duì)共同從風(fēng)險(xiǎn)管控和客戶價(jià)值維度梳理銀保風(fēng)險(xiǎn)政策，優(yōu)化銀保產(chǎn)品前端核保引擎,。通過共享銀行數(shù)據(jù)分析洞見及高階風(fēng)控模型,，優(yōu)化自核與體檢規(guī)則，探索“千人千面”的預(yù)審批規(guī)則,，持續(xù)提升銀行端承保流程順暢度,。

以某領(lǐng)先保險(xiǎn)公司為例，通過大數(shù)據(jù)模型大幅優(yōu)化銀行前端自動(dòng)核保規(guī)則及保額審批流程,，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)向六成銀行中低風(fēng)險(xiǎn)客戶產(chǎn)出“千人千面”的銀保預(yù)審批保額,，只要客戶認(rèn)可此保額，銀行前端即刻完成核保及出單,。未來該保險(xiǎn)公司旨在通過應(yīng)用高階機(jī)器學(xué)習(xí)模型向超過九成銀行客戶提供預(yù)審批保額,，并進(jìn)一步優(yōu)化客戶對(duì)于繳費(fèi)期和保障期的選擇、優(yōu)化保單保費(fèi)定價(jià)等,。

以流程優(yōu)化為例,，充分利用銀行已有客戶KYC,、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分等標(biāo)簽信息，以自動(dòng)化,、數(shù)字化方式將預(yù)填保單,、核保決策等功能模塊前置于合作銀行系統(tǒng)平臺(tái)。同時(shí)針對(duì)銀行重點(diǎn)客群建設(shè)差異化核保服務(wù)體系,，例如線上核保專線,、線下前置預(yù)核保預(yù)審批、線下體檢陪同等形式,。 

銀保合作中普遍存在“深度整合銀保理賠客戶服務(wù)等售后流程”的現(xiàn)象,，部分銀行在機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入和產(chǎn)品上架環(huán)節(jié)中，甚至沒有考慮到中長期保險(xiǎn)產(chǎn)品售后服務(wù)的問題,。

銀行和保險(xiǎn)公司合作不僅要考慮前端銷售流程和短期效益,，更應(yīng)當(dāng)充分考慮中長期客戶服務(wù)與體驗(yàn)管理。在銀保戰(zhàn)略合作中,，保險(xiǎn)公司應(yīng)積極將售后服務(wù)融入銀行客服體系,，通過標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議（SLA）明確雙方在客戶服務(wù)領(lǐng)域的長期權(quán)利義務(wù)，以及面臨重大問題的應(yīng)急方案,。

比如,，考慮到潛在終止代銷協(xié)議的風(fēng)險(xiǎn)，雙方可以前瞻性地設(shè)計(jì)“孤兒保單”客戶的服務(wù)方案,。此外,，“銀”“保”雙方應(yīng)加強(qiáng)售后服務(wù)在數(shù)字化渠道的深度整合,，將智能化售后服務(wù)功能嵌入銀行數(shù)字化渠道（如手機(jī)銀行,、微信銀行等），并在需要人工介入的場景下將客戶無縫導(dǎo)流至保險(xiǎn)公司客服平臺(tái),。

構(gòu)建雙方高層主導(dǎo)的全面治理體系是“銀”“?！焙献鏖L期成功的關(guān)鍵。雙方基于共贏,、互信等原則,，打造常態(tài)化的多層級(jí)對(duì)話機(jī)制和協(xié)同管理運(yùn)營模式。具體執(zhí)行層面,，雙方應(yīng)避免流于形式,，優(yōu)先確立高度一致的合作愿景和使命，就合作深度和廣度達(dá)成高度共識(shí),，并制定清晰的行動(dòng)方案和實(shí)施路徑,，尤其需要在以下四個(gè)方面突破：

最后，麥肯錫在《白皮書》中指出,，千里之行始于足下,，對(duì)于中國險(xiǎn)企高管而言，領(lǐng)導(dǎo)銀保業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于執(zhí)行力和體系化的推動(dòng)模式,。

麥肯錫建議側(cè)重銀保渠道的險(xiǎn)企應(yīng)旗幟鮮明地將銀保業(yè)務(wù)提升到未來5~10年戰(zhàn)略愿景中,，制定清晰戰(zhàn)略舉措和實(shí)施規(guī)劃，明確關(guān)鍵里程碑和核心責(zé)任人,。組建由高管親自掛帥的銀保業(yè)務(wù)聯(lián)合作戰(zhàn)室（WarRoom）,，以麥肯錫經(jīng)典的“T型推動(dòng)”模式，體系化落實(shí)銀保業(yè)務(wù)“八大關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措”,。

“T型推動(dòng)”模式從四個(gè)層面推動(dòng)作戰(zhàn)室落地：一是作戰(zhàn)指揮部,，提供整體指導(dǎo)與決策，明確清晰合理的考核維度和階段性里程碑目標(biāo),，確認(rèn)下一步高階行動(dòng)計(jì)劃,；二是建立“一橫”PMO辦公室，負(fù)責(zé)推進(jìn)銀保業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理,，統(tǒng)籌管理八項(xiàng)舉措推進(jìn)進(jìn)度,、組織協(xié)調(diào)檢視會(huì)議，并推動(dòng)解決關(guān)鍵問題,；三是細(xì)化“八縱”行動(dòng)方案,，落實(shí)舉措，推進(jìn)各舉措的執(zhí)行與落地,，并結(jié)合客戶反饋迭代方案,；四是在后勤保障層面，提供財(cái)務(wù)費(fèi)用等相關(guān)資源的支持,，建設(shè)舉措落地的保障體系,。