作為管理者,，其實做“好人”簡單，比如給員工升職,，加薪,，表揚等等，但是要做“惡人”,，比如批評員工,，懲罰員工，辭退員工,，這是非常難的,。 沒有經(jīng)歷過做“惡人”的管理者是不完整的，這也是作為管理者一個比較頭痛的事情,。

1）最大的難點是情緒管理

當員工做錯事情的時候,，氣憤，內(nèi)疚,，羞愧這些感情糾結(jié)到一起,，員工自己是心情不好的。 而作為管理者，面對員工的錯誤,，工作沒有做好,，團隊肯定要背鍋，肯定有損失的,，因此肯定心情也是不好的,。

這個時候，管理者要批評員工,，最大的難點是怎么處理雙方的情緒,， 一個處理不好，就容易變成吵架,，或者即使員工被說了,， 也是口服心不服， 沒有效果,。

所以一定要對事不對人,，講的就是事實，而不要說到人品,，不然肯定雙方炸鍋,，不過說的輕松，事是人做的,，所以要思考完備,。

這里面有一點，可以讓你記住的,，就是批評的意義,，你批評的意義是讓員工記住這次錯誤的教訓，下次不再發(fā)生,，而不是為了發(fā)泄情緒,，發(fā)泄自己的不滿。

2）利用BIC來做員工負面反饋

BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的縮寫,，意指行為影響后果,。這一工具在IBM等跨國企業(yè)中被普遍使用，是管理者向員工給予反饋的標準模式,。通俗而言,，就是將一件事的行為、產(chǎn)生的影響以及可能造成的后果一次性說給員工聽,，中間不停頓,。

以工作延誤為例子，如果員工的工作沒有做完,，耽誤了進度,，管理者應(yīng)該怎么跟員工談呢?

第一,，行為：關(guān)注事實，而非觀點

在這里要分清楚事實和觀點,，這里非常重要,，事實是陳述，沒有批判性,，這樣可以讓員工不可辯駁,，而如果說觀點，員工可能直接就暴走,。

如果你這么說：“你怎么回事,，沒有完成任務(wù)，效率也太低了”,， “效率太低”這個不是事實,，是你根據(jù)這次任務(wù)沒有完成而得出的結(jié)論，那員工肯定不開心,。

而如果你這么說：“這次你沒有完成任務(wù),，還差2天的工作量”， 這是事實,，員工也就沒有逆反心理,。

第二，影響：短期影響

這個影響是指已經(jīng)發(fā)生的事實對周圍的人和事產(chǎn)生的影響,， 注意不要夸大影響或者為了息事寧人而把降低影響,。

比如說，員工沒有完成任務(wù),，還需要2天的工作量,，這個對于整個團隊任務(wù)的影響，那這次的成果不能按時發(fā)布,，其他的同事因為你的工作而不能正常完成任務(wù),。

第三，后果：長期影響,， 和員工自己掛鉤

后果是指在影響的基礎(chǔ)上，強調(diào)長期持續(xù)會引發(fā)的負面效果,。比如說,，告訴員工，工作沒有完成,，會影響整個團隊的進度,，而如果不能按時發(fā)布產(chǎn)品，對于業(yè)績會有影響,，而且這關(guān)系到員工的個人業(yè)績,。

3）準備好這三個方面材料以后,，就可以找員工談了。

第一,，給與反饋

BIC要一口氣說完,，中間不要給與員工質(zhì)疑的機會，只有你一次性說完,，才能掌握話語權(quán),。一口氣說完，員工才知道管理者并不是在針對他個人,，而是想要對工作負責,。在工作優(yōu)先的前提下，員工更愿意心平氣和地與管理者討論問題,。

第二,，鼓勵和傾聽

說完以后，你需要天天員工怎么說,，讓員工把自己的想法說出來,，不要他隨便說一句，你就覺得他在甩鍋,，需要讓員工說完,，其實也是在排毒的過程。需要把委屈,，羞愧所有的情緒展示出來,。

而且如果不愿意說，可以鼓勵他說：“我知道你最近壓力大,，工作難”,，讓他接著說。只有把這些說完,，才好進行進一步,。

第三，商討改變

說完以后,，可以商討怎么做改變,，列出所有的可能性， 記住這里可以使用教練技術(shù),， 就是引導員工說,，只有員工說出來的改變，他才會心甘情愿的去做,，而且這個階段屬于發(fā)散思維階段,，想到盡可能多的方案。

主要,，在這個階段,，不要說,，“我早就告訴了這么做”“你聽我的，不會錯的”,， 事后諸葛亮和武斷都是讓人覺得非常討厭的,。

第四： 行動總結(jié)

到了最后，要做總結(jié),，列出所有的可能,，把可以執(zhí)行的方案列出來，最后問員工,，你執(zhí)行這個方案,，改變的機會有多少，需要有90%的把握才算是一個成功的行動方案,。

第五：跟進計劃

有計劃,， 就需要跟進，每兩周要跟進一次,，這樣才可能糾正這前行,。

批評員工，懲罰員工是非常難的,，雙方心平氣和的坐下來談話,，那就成功了一般，然后利用BIC方法指導談話,，而且有行動,，有跟進，把錯誤改正過來,。

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