在6月25日召開的招商銀行股東大會上，有投資者問：“招行優(yōu)異的基本面已得到市場公認,，但目前個人投資者普遍覺得招行的估值貴,，對于不同銀行的區(qū)別還沒有清醒的認識。請問田行長,，招商銀行的護城河到底在哪兒,？”

企業(yè)“護城河”是資本市場經(jīng)久不衰的話題。出人意料的是,，田惠宇行長接招后,，先對“護城河”這個詞作了一番重定義，再娓娓講出招行的競爭力乃至銀行商業(yè)模式的迭代簡史,，視角獨特,、一氣呵成。現(xiàn)將講話摘錄如下,。

投資者都喜歡用“賽道”、“護城河”這樣的詞,，但從企業(yè)的角度看,，我覺得這個詞有點問題，畫面感太強,，給人慘不忍睹的感覺——讓人聯(lián)想到孤城苦戰(zhàn),、孤城自救，還要隨時面臨降維攻擊,。從企業(yè)經(jīng)營的角度,，我不太喜歡用這個詞，我個人比較喜歡用一個老詞——核心競爭力,。從核心競爭力的各元素來看,，招商銀行在公司治理,、體制機制、服務創(chuàng)新,、市場定位,、經(jīng)營理念以及組織文化這六個方面，我們自己認為還是有一定的特色,。

首先是公司治理,。招商銀行這套公司治理體制已經(jīng)延續(xù)了34年，“三會一層”,，即股東大會,、董事會、監(jiān)事會和管理層,，職責清晰,、分工明確、密切配合,、理念一致,。這套公司治理長期而穩(wěn)定，使得招商銀行在戰(zhàn)略執(zhí)行上也長期持續(xù)穩(wěn)定,，這一點對于一家銀行來說特別重要,，這是一個基礎(chǔ)。

二是市場化的機制,。剛才繆董事長也再次強調(diào)了招商銀行堅持市場化的用人導向和激勵約束機制,。這套機制招行也堅持了34年，盡管外部環(huán)境經(jīng)常變化,，但這套市場化的機制我們堅持得很好,，特別是“六能”機制中“能下”的機制堅持得比較好。堅持這套市場化的機制,，使得我們比較容易造就一大批心無旁鶩,、專業(yè)專注、尊重規(guī)律,、敬畏市場的專業(yè)人才,；同時也使得我們相對容易做什么就能成什么，零售業(yè)務就不用說,，私人銀行,、財富管理、信用卡招行都是王牌,；即使是這幾年我們新布局的業(yè)務,，比如批發(fā)業(yè)務里的機構(gòu)業(yè)務、投行里的招銀國際,、消費金融領(lǐng)域的招聯(lián)金融,，以及資管,、托管、票據(jù)等業(yè)務,，要么是異軍突起,，要么是細分領(lǐng)域里的龍頭，使得我們“一體兩翼”的“一體”不是孤軍深入,，能得到“兩翼”很好的支持,，否則我們的“一體”也走不遠。

三是服務創(chuàng)新,。這一點廣大客戶,、股東都有體會。招商銀行從34年前誕生之日起,，就不是銜著金鑰匙出生的,。當年是失之于此，今天就是得之于此,。34年來,，我們一直要在服務、創(chuàng)新上想辦法,，保證了我們可持續(xù)發(fā)展,，這已經(jīng)變成了招商銀行的基因，變成了深入我們骨髓的東西,。

四是市場定位,。招行一直堅持走差異化的發(fā)展道路，從“一次轉(zhuǎn)型”,、“二次轉(zhuǎn)型”,，到“輕型銀行”、“一體兩翼”,，再到今天的大財富管理,，我們自始至終堅持自己的市場定位，不斷深化,。

五是經(jīng)營理念,。招商銀行從董事會到管理層都始終堅持審慎穩(wěn)健的經(jīng)營理念。這一點廣大投資者,、股東深有體會，每年大家都會問這樣的問題：撥備覆蓋率為這么高,？是不是藏利潤,？說句實在話，你能看到的就不叫“藏”,，這叫“審慎”,。

六是組織文化,。招商銀行一直堅持以客戶為中心。在企業(yè)還小的時候比較好辦,，身輕如燕,；隨著企業(yè)變大，很多毛病都會滋生出來,，對這一點,，我們時刻保持高度的警醒。招行組織文化建設的核心就是要“反對大企業(yè)病”,。

企業(yè)文化為什么這么重要,？我們內(nèi)部的各項制度、部門職責,、流程,、KPI不能覆蓋經(jīng)營管理的方方面面，再完備的KPI肯定掛一漏萬,，必須要靠文化來補位,、解決。所謂文化,，其實就是全體員工做事情的方式,。我們內(nèi)部倡導“做正確的事，不管它在不在你的KPI里”,，這就是招行的企業(yè)文化,。這幾年我們進一步倡導“開放、融合,、平視,、包容”的輕文化，這是我們的輕型銀行題中之義,，也取得了很好的效果,。

以上六個方面是圍繞核心競爭力，我們認為招商銀行有一些特點的地方,。但作為一家商業(yè)機構(gòu),，談競爭力必然是離不開商業(yè)模式，所以,，我還想特別就商業(yè)模式的問題與各位股東做一下交流,。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行的商業(yè)模式是什么？其實很簡單,，就是通過資產(chǎn)規(guī)模的擴張帶動營收的增長,，從而帶動利潤的增長。我們把這個商業(yè)模式叫做1.0的模式。這個模式有兩個問題,，第一個問題是重資本,，第二個是順周期或親周期。資產(chǎn)規(guī)模的擴張必然會帶來資本補充的要求,，因為銀行是高風險,、強監(jiān)管行業(yè)，對資本充足率是有要求的,，規(guī)模越大資本的要求越多,，所以是重資本。在這種發(fā)展模式下,，影響盈利能力的有三個因子：一是生息資產(chǎn)和付息負債規(guī)模,；二是凈息差；三是資產(chǎn)質(zhì)量,。這三個因子都與經(jīng)濟周期高度正相關(guān),，所以是順周期。重資本對股東而言,，發(fā)展過快,，內(nèi)生資本補充不了就需要發(fā)普通股。順周期意味著企業(yè)比較怕經(jīng)濟波動,，所以盈利能力就不穩(wěn)定,、不可持續(xù)。所以,，從投資者的角度來說,，不喜歡重資本、順周期,。

招商銀行的兩次轉(zhuǎn)型,，特別是2014年以來的“輕型銀行”探索，就是要擺脫對1.0發(fā)展模式的依賴,，我們把這種“輕型銀行”的模式叫做2.0模式,。在這種模式下，我們主動降低規(guī)模擴張的速度,，更多地在業(yè)務定位,、業(yè)務結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量上尋求紅利，現(xiàn)在看來成效非常顯著,。2014年以來,，招行就沒有再進行過普通股融資，而且ROE一直保持在15%以上,，每股收益基本同步于利潤的增長,，每年現(xiàn)金分紅保持在30%以上,。從2014年到2021年，八年八次分紅,，在沒有一分錢普通股融資的情況下，一共分紅1597億,。所以,，當招行的股東很好，只進不出,。

當然我們也清楚地看到,，2.0模式紅利的邊際也在遞減，我們對2.0模式充滿危機感,。所以三年前我們開始探索3.0模式,，三年前提出打造金融科技銀行，去年提出開放融合和輕文化,，今年進一步提出了打造大財富管理價值循環(huán)鏈,。到今天，我們可以初步對3.0模式作一個定義,。什么是3.0模式,？大財富管理的業(yè)務模式 金融科技的運營模式 開放融合的組織模式，就是3.0模式,。

如果回到前面所提的“護城河”概念,，商業(yè)模式?jīng)]有一成不變的“護城河”，如果不主動求變,，昨天的“護城河”可能變成明天的“沼澤地”和“泥潭”,。一個企業(yè)，只要根據(jù)環(huán)境的變化不斷地做自我革命,，依托自己的資源稟賦,、根據(jù)自己的優(yōu)勢和特色不斷進化，商業(yè)模式不斷地提升,，就是有核心競爭力的,。如果只是簡單地復制別人，看東家做得好學東家,，看西家做得好學西家,，這不是招商銀行的選擇，這樣的企業(yè)是沒有核心競爭力的,。就像我們內(nèi)部經(jīng)常講的一句話,，即使是開卷考試，也不可能每個人都得100分,。