LV：第一個(gè)話題,，少春，能否談一下你的供應(yīng)鏈從業(yè)經(jīng)歷,？

少春：我的本科專業(yè)是計(jì)算機(jī)方面的,，畢業(yè)后到和黃下一家企業(yè)跟著一位留美回來的博士在企業(yè)里做ＭＲＰ系統(tǒng)開發(fā)，后來進(jìn)入現(xiàn)在的公司,，在集團(tuán)范圍內(nèi)引進(jìn)和推廣ＥＲＰ（ＳＡＰ）系統(tǒng),。在我所在的公司和飛利浦合作的期間，我發(fā)現(xiàn)飛利浦的供應(yīng)鏈管理非常專業(yè),，這啟發(fā)了我去著手開始我的供應(yīng)鏈“學(xué)習(xí)生涯”,。原本當(dāng)時(shí)我在企業(yè)的ＩＴ部門有很好的前途，但是我還是申請(qǐng)去了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門,，并從經(jīng)理開始干起,，負(fù)責(zé)起了具體的業(yè)務(wù)。中途又被總裁點(diǎn)名去做了流程部門的頭,，推行公司級(jí)的ＩＰＤ流程,。后來重新回到供應(yīng)鏈，一邊負(fù)責(zé)公司綜合計(jì)劃及一些核心部件的采購,，一邊推動(dòng)公司的供應(yīng)鏈管理變革,。最近正在公司推行公司Ｅ２Ｅ的供應(yīng)鏈變革項(xiàng)目，任項(xiàng)目經(jīng)理,。這其中其實(shí)很累,，但也覺得很有意思,。０８年參加香港中文大學(xué)供應(yīng)鏈ＭＢＡ課程。因?yàn)樽约簾釔郏赃^程是開心的,。

LV：看樣子少春是“技術(shù)男”類型的供應(yīng)鏈管理者,，也是一個(gè)喜歡做到專業(yè)的人,！不是處女座吧,？

少春：以前真的是技術(shù)男，但管理了業(yè)務(wù)后自己做了很多改變,。做技術(shù)的時(shí)候１＋１＝２,，但做業(yè)務(wù)的時(shí)候是不能這樣的，要講合作,，要講妥協(xié),。

LV：第二個(gè)話題，何為專業(yè)的“供應(yīng)鏈計(jì)劃管理”？ 能談一下你的理解嗎,？

少春：其實(shí)當(dāng)我們談供應(yīng)計(jì)劃時(shí)不能單純地談供應(yīng)鏈計(jì)劃,。相信大家都能理解，供應(yīng)鏈計(jì)劃的目的是達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo),。但供應(yīng)鏈計(jì)劃是戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的一種,，它也需要和其它計(jì)劃比如銷售計(jì)劃、市場計(jì)劃,、產(chǎn)品計(jì)劃等相互集成,、相互協(xié)同。

LV：專業(yè)化的供應(yīng)鏈計(jì)劃由哪些部分組成呢,？

少春：現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境都充滿不確定性,，有這么一句真理存在，“永遠(yuǎn)不變的是就是變化”,。企業(yè)為了應(yīng)對(duì)這些變化,，必須把上面說的這些計(jì)劃協(xié)同在一起，高層管理人員及時(shí)對(duì)面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)做出及時(shí)的應(yīng)對(duì)措施,，達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo),。這時(shí)候S&OP或者IBP（Advanced S&OP）就十分必要。總體來說供應(yīng)鏈計(jì)劃包括需求計(jì)劃,、供應(yīng)計(jì)劃,、及S&OP。目前的S&OP或者IBP其實(shí)已經(jīng)不是供應(yīng)鏈層面的計(jì)劃而應(yīng)該是公司層面的計(jì)劃,，是CEO管理公司業(yè)務(wù)的抓手。

LV：贊,，我同意你的觀點(diǎn),。我推行了一年S&OP，雖然不專業(yè),，但是還是有效果的,，在新品導(dǎo)入，新訂單導(dǎo)入,，產(chǎn)能均衡上,。不過在FCST上還是沒有研究好。其實(shí)很多公司的計(jì)劃都是“銷售下什么就做什么 的模式”,、“ 客戶給什么FCST 就給生產(chǎn)計(jì)劃及供應(yīng)商什么FCST”,，我認(rèn)為缺少了供應(yīng)鏈部門本身的統(tǒng)計(jì)分析。對(duì)于IBP 我還不是很了解 能簡單說一下嗎,？

少春：需求預(yù)測是大多公司遇到的老大難問題,，剛才講了現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境都充滿不確定性，產(chǎn)品更新速度快，壽命周期短,，競爭非常激烈,，很難預(yù)測。當(dāng)然我們要實(shí)施合適的流程和工具提升我們的預(yù)測水平,，提高預(yù)測準(zhǔn)確率,。但同時(shí)，提升供應(yīng)鏈對(duì)市場變化進(jìn)行快速反應(yīng)的能力也十分重要,，只有這樣,，我們才能經(jīng)濟(jì)地滿足客戶需求。

事實(shí)上,，IBP是一個(gè)管理平臺(tái),，CEO通過這個(gè)平臺(tái)整合各業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門，集成銷售計(jì)劃,、市場計(jì)劃,、產(chǎn)品計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)計(jì)劃,，識(shí)別市場機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn),，并及時(shí)做出決策，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),，并為戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行指明方向,。

 S&OP或IBP解決兩個(gè)問題：

第一個(gè)問題：當(dāng)目前的需求計(jì)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃之間存在GAP時(shí)，公司該如何決策,，采取何種措施消除GAP,？

第二個(gè)問題：當(dāng)目前的需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃之間存在GAP時(shí)，公司該如何決策,，采取何種措施消除GAP,？

F小姐：這里的需求計(jì)劃是指多長時(shí)間的計(jì)劃呢？

少春：應(yīng)該是中期計(jì)劃,，6-24個(gè)月不等,。公司依據(jù)最近的信息及未來采取的一些措施對(duì)未來（6-24個(gè)月不等）制定需求計(jì)劃，這個(gè)需求計(jì)劃很可能達(dá)不到年度業(yè)務(wù)計(jì)劃或者戰(zhàn)略計(jì)劃要求,，就是說存在GAP,。從這個(gè)Planning Horizon來看，Ｓ＆ＯＰ是聚焦在公司中期問題上,，不是解決當(dāng)前的問題,。只有把中長期問題解決了，未來的短期問題就會(huì)逐步消失,。正所謂,，人無遠(yuǎn)慮必有近憂。

LV：少春，對(duì)于如何消除需求計(jì)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的GAP（第一個(gè)GAP）,， 你目前的解決辦法是什么,？

少春：如果你是ＣＥＯ，對(duì)于這個(gè)ＧＡＰ你會(huì)如何解決,？前提是ＣＥＯ只負(fù)責(zé)拍板,，方案由下面部門出。

F小姐：通過實(shí)行產(chǎn)品計(jì)劃,、銷售計(jì)劃等,，提高業(yè)務(wù)量。

少春：如何提高業(yè)務(wù)量,？

LV：如果實(shí)際業(yè)務(wù)量小于公司預(yù)測的業(yè)務(wù)量,，CEO會(huì)要求如何控制庫存，錢先別花出去,。如果實(shí)際業(yè)務(wù)量大于公司預(yù)測的業(yè)務(wù)量,，CEO會(huì)要求內(nèi)部系統(tǒng)如何最大程度滿足業(yè)務(wù)量。

少春：嗯,，對(duì)于滿足業(yè)務(wù)量,，一般方法是開拓新的渠道，新的客戶,，開發(fā)新的產(chǎn)品,，進(jìn)軍新的領(lǐng)域，制定新的營銷計(jì)劃,。對(duì)嗎,？

LV：這個(gè)效果會(huì)慢一些。

少春：是的,，這些都需要時(shí)間,，所以Ｓ＆ＯＰ至少要往后看多幾個(gè)月。等到問題出現(xiàn)了,，ＣＥＯ還能解決嗎？救火都來不及,。沒有或者執(zhí)行不好Ｓ＆ＯＰ的公司,，會(huì)議會(huì)很多，用來救火,。ＣＥＯ就是救火隊(duì)長,。

LV：關(guān)于S&OP，您認(rèn)為每次滾動(dòng)幾個(gè)月比較合理,？

少春：不同行業(yè)不一樣,，但通常６個(gè)月以上。

LV：對(duì)于需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃之間存在的GAP（第二個(gè)GAP），您有什么好的解決方法,？

少春：第二個(gè)ＧＡＰ中涉及采購業(yè)務(wù),。你們覺得如何解決第二個(gè)GAP？比如,，好不容易把需求計(jì)劃做大了,，供應(yīng)不了怎么辦？ 

F小姐：對(duì)進(jìn)行客戶分級(jí),，對(duì)于不同客戶采取不同的供應(yīng)策略,，化被動(dòng)為主動(dòng)，調(diào)整需求計(jì)劃,？

少春：對(duì)的,，這是一方面。由于供應(yīng)計(jì)劃里包含產(chǎn)能,，模具,，核心部件，資金等的計(jì)劃,，這些都不是短期能夠解決的,，所以，要提前規(guī)劃好才不會(huì)出現(xiàn)短期問題,，所以我們就會(huì)明白Ｓ＆ＯＰ為什么得多看些時(shí)間,。產(chǎn)能不夠，要分析是否要增加產(chǎn)能,，購買設(shè)備,，模具是否要新開，核心部件是否要引進(jìn)新的資源,，是否要融資等,。這其中有很多What-if分析，還要考慮是否該忽略一些不重要的序曲,，比如,，如F小姐所說的，部分客戶的需求,，如果供應(yīng)解決不了,，不同客戶享受不同待遇，但一般還是要盡力滿足,。這些不同的What-if分析形成Proposed Solution,，提交Ｓ＆ＯＰ會(huì)議高層最終決策。

F小姐：供應(yīng)計(jì)劃的范圍挺大的,，能談?wù)勀f的供應(yīng)計(jì)劃的范圍么,？ 

少春：這里的供應(yīng)計(jì)劃是E2E,，包含采購、生產(chǎn),、渠道庫存,、配送計(jì)劃及物流計(jì)劃。Ｓ＆ＯＰ會(huì)提出ＣＳＬ（Customer Service Level）及庫存目標(biāo),。

M小姐：所以供應(yīng)鏈計(jì)劃不能是獨(dú)立的職能,，必須與采購，生產(chǎn),，配送等環(huán)節(jié)相輔相成,。

少春：是的，計(jì)劃在各個(gè)環(huán)節(jié)都有,，但Ｓ＆ＯＰ把他們進(jìn)行集成和協(xié)同,，讓他們統(tǒng)一目標(biāo)統(tǒng)一方向，避免出現(xiàn)局部最優(yōu)而全局不優(yōu)的現(xiàn)象,。這里有一個(gè)重要的Principle會(huì)用到：Risk pooling或者Postpoment,。

其中Risk Pooling有兩種模式：

模式一： 

模式二：

關(guān)于Postpoment，感興趣可以了解下ＨＰ那個(gè)經(jīng)典的Postpoment案例,，這個(gè)案例是供應(yīng)鏈大師Hau Lee的大作,，中國人的驕傲。

LV：關(guān)于第二個(gè)模式,，您可以說明下嗎,？

少春：好的。第二個(gè)模式中的圖,，工廠存在10條產(chǎn)線,。關(guān)于兩者的區(qū)別是這樣的：左邊的圖（20個(gè)關(guān)聯(lián)）代表了每條產(chǎn)線可以生產(chǎn)2個(gè)種類的產(chǎn)品，右邊的圖（100個(gè)關(guān)聯(lián)）代表了每條產(chǎn)線能生產(chǎn)所有種類的產(chǎn)品,；左邊的圖成本相對(duì)較低,，右邊的圖成本相對(duì)高（因?yàn)楫a(chǎn)線、設(shè)備等成本高）,，但與此同時(shí),，產(chǎn)線設(shè)備利用率高。這里你們可能會(huì)存在一個(gè)疑問,，是否右邊的模式響應(yīng)速度會(huì)相對(duì)較快,？事實(shí)上，兩種都可以做到快速響應(yīng),，且響應(yīng)速度相差不大,。

LV：好的,。第三個(gè)話題,，你目前是如何實(shí)施有效的S&OP的,？S&OP的會(huì)議流程是什么？輸入什么,，輸出什么,？

少春：我們項(xiàng)目還在做，推起來其實(shí)也很辛苦,。這要涉及三要素的問題,。People（人）占５０％，Process（過程） 30%, Tools（工具） 20%,。其中,，人的Mind-set最難。

Ｓ＆ＯＰ分為５大步（Planning Horizon is six months）：

１,、Product Review,，看未來的新產(chǎn)品上市及老產(chǎn)品退市情況；

２,、Demand Review　未來的Consensus Demand Plan,；

３、Supply Review 依據(jù)最新的Demand plan來看Supply Plan,；

４,、Pre-S&OP 檢查兩個(gè)ＧＡＰ，并提供建議的解決方案,；

５,、Executive S&OP　高層領(lǐng)導(dǎo)決策會(huì)議。

LV：S&OP是否滾動(dòng)六個(gè)月,？

少春：是的,。1-3個(gè)月是一般是做成１３周的，按ＳＫＵ,；４－６個(gè)月按月,、按產(chǎn)品組來做。但Ｓ＆ＯＰ重點(diǎn)是解決４－６個(gè)月問題,，13周是Master Planning要解決的問題,。

LV：最后一個(gè)話題，目前針對(duì)安全庫存方面的問題,，如原材料,，半成品，成品等,，您有什么好的建議,？

少春：這是多級(jí)庫存優(yōu)化（ＭＥＩＯ）方面的內(nèi)容。首先要考慮的問題是：安全庫存應(yīng)該放哪里的問題,？是原材料,？半成品,？成品？ＣＤＣ,？ＬＤＣ,？第二個(gè)問題是：放多少？

再次提到Risk Pooling,，這個(gè)原理很重要,。

第一個(gè)ＣＤＣ供貨給它下級(jí)的兩個(gè)ＬＤＣ倉庫。下級(jí)的兩個(gè)ＬＤＣ的需求相對(duì)波動(dòng)很大,，但匯總到ＣＤＣ的需求波動(dòng)很小,，這是因?yàn)橄录?jí)的兩個(gè)需求的波動(dòng)，一部分被對(duì)沖掉了?，F(xiàn)在我想問,，如果我們要放安全庫存，應(yīng)該放哪里,？

F小姐：如果往上游放,，庫存靈活性高，但lead time會(huì)相對(duì)長,；如果往下游放,，響應(yīng)速度快，但庫存靈活性低,。這個(gè)得分產(chǎn)品類型來看吧,。

少春：F小姐回答得好。這里面就有很多需要平衡,。

LV：越往上游庫存靈活性越好,，但是LT越長。LT越長也越有優(yōu)化的空間,。上下游庫存的協(xié)同可視化這是我在2015年實(shí)行的,，防止庫存和需求猜疑。

F小姐： 這又可以聯(lián)想到HP那個(gè)Postpoment的案例,。

少春：對(duì),，ＨＰ那個(gè)Postpoment案例很好地解決了這方面的問題。對(duì)了,，說到這里,，我想起有一本很著名的書《The Discipline of the Market Leaders》，重點(diǎn)講到市場領(lǐng)先的公司至少要在產(chǎn)品領(lǐng)先,，客戶親密,，卓越運(yùn)營三個(gè)方面的其中一方面做到優(yōu)秀。但是，另外兩個(gè)也不能差,。蘋果公司是三個(gè)方面都做得好的,。所以是卓越公司。

F小姐：是否說的就是所謂的鐵三角：營銷,、技術(shù)、供應(yīng)鏈,？

少春：你說的是對(duì)的,。這是鐵三角，也就是Value Chain框架的內(nèi)容：

LV：好的,，今天的訪談就到這里,，今晚聊的很多，謝謝少春的分享,。

F小姐：是的,，收獲很大！還得自己回去消化一下,。

M小姐：謝謝Michael的經(jīng)驗(yàn)分享,。

少春：一起學(xué)習(xí)！

（END）

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