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這是2019年第27篇原創(chuàng)文章

總179篇原創(chuàng)文章

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銷售：又拿了一個單子,，客戶A要求2周內(nèi)交貨,，否則每超過一天罰款1萬美金！

計(jì)劃：??？這個產(chǎn)品沒有預(yù)測,，就算是有預(yù)測也要4周（2周購買原材料，1周生產(chǎn),，1周發(fā)貨）,。沒有預(yù)測6-8周。

采購：拿了什么單子,？數(shù)量多少,？什么時候交貨？為什么采購沒有被提前involve,？申購單呢,？審批就要1-2個工作日。

供應(yīng)商：沒有足夠長的時間備料??！而且最近銅價漲得厲害，提供都必須是預(yù)付了,。轉(zhuǎn)賬大額也需要提前與銀行預(yù)約,。

生產(chǎn)：不能再插單了！產(chǎn)能已經(jīng)排滿了,?？蛻鬉的訂單怎么老是這樣？

物流：DDP運(yùn)輸條款,，2天要求到客戶那,？這怎么可能？確認(rèn)倉位加報關(guān)就超過2天了,。

銷售：我們拼死拼活拿了單子,，而且還有違約賠償條款。你們供應(yīng)鏈無論如何都得按時把貨交了,。

供應(yīng)鏈老大沒忍住,，一口鮮血......

上面的情景熟悉嗎,？可以肯定的是它每天都在某個地方上演,。

這里的問題就出在端到端供應(yīng)鏈管理上，要不就沒有這套體系,，要不就是沒有執(zhí)行力,，所以不落地。

在談端到端供應(yīng)鏈之前,，我們先看看什么是“端到端”流程：端到端流程是從客戶需求端出發(fā),，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù),，端到端的輸入端是市場,，輸出端也是市場,。

所以端到端供應(yīng)鏈最簡單的定義是：從獲取需求到完成需求的一個閉環(huán)鏈條。它與我們通常說的S&OP（Sales and Operation Panning,，產(chǎn)銷協(xié)同）的大部分內(nèi)容是重合的,，但是兩端都有延展。一端延展到供應(yīng)商,，甚至供應(yīng)商的下游（我們通常說2級,，3級，N級供應(yīng)商）,，一段延展到客戶,，甚至是客戶的客戶。而且大多數(shù)情況下產(chǎn)品的退換貨等也包含在里面,。

端到端供應(yīng)鏈的一頭連著客戶（需求）,，一頭連著供應(yīng)商（供給）。中間還包括計(jì)劃,、采購,、物控、生產(chǎn),、物流和服務(wù),。

實(shí)踐中，端到端供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)主要來自以下幾個方面：

組織和角色

組織上,，各相關(guān)職能部門不是統(tǒng)一在供應(yīng)鏈部門管理之下,，比如常見的有采購匯報給財務(wù)負(fù)責(zé)人，計(jì)劃和物流匯報給工廠負(fù)責(zé)人等等,。這樣的結(jié)果是可能造成一個個孤島（Silo）,，各職能部門基于本部門利益，各自為政,，缺乏協(xié)同,。另外如果你的合作伙伴，比如供應(yīng)商的組織結(jié)構(gòu)中缺乏相應(yīng)的職能,，那對接起來也會更加困難,。

角色上，各相關(guān)職能部門職責(zé)界定不清,。比如物控在追不到料后上報（Escalation）給采購協(xié)助之后是否還是這單缺料的負(fù)責(zé)人（Owner）,？這個看起來甚至有點(diǎn)不起眼的問題在工作中可能引起無數(shù)“血雨腥風(fēng)”。

體系和流程

體系上缺乏一致性,，對外是指我們和供應(yīng)商/客戶之間使用不同的系統(tǒng)（或是有系統(tǒng)和沒有系統(tǒng),，自動和手動的情況），因此無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對接，來實(shí)時查看需求情況,，訂單情況,，庫存情況，貨物在途情況等等,。對內(nèi)是指各職能部門沒有在同一個系統(tǒng)里看同一個數(shù)據(jù)源（希望用的是同一個系統(tǒng)）,，比如文章開頭中提到的標(biāo)準(zhǔn)交貨周期，不知道銷售在給客戶A做出承諾,，甚至還接受了違約賠償條款之前是否知道標(biāo)準(zhǔn)交貨周期,。銷售需要知道的是：這個標(biāo)準(zhǔn)交貨周期是由外部供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)交付周期和內(nèi)部供應(yīng)鏈各個部門的標(biāo)準(zhǔn)交付周期加合得來的。

流程上沒有標(biāo)準(zhǔn)化,，或者沒有流程,。比如開始的例子，即使銷售不知道標(biāo)準(zhǔn)交貨周期,，在簽單前,，是否應(yīng)該與計(jì)劃好好碰一下，看看備料來不來得及,？工廠有沒有產(chǎn)能,？

管理和績效

管理上，沒有實(shí)時監(jiān)督,，及時糾正各職能部門在履行流程中遇到的問題,。結(jié)果導(dǎo)致訂單不下則以，一下就是急單,。一路催催催的結(jié)果就是打亂了整個供應(yīng)鏈的節(jié)奏：計(jì)劃需要重排,，價格需要重談，供應(yīng)商疲于追料,，工廠需要重新排產(chǎn),，物控?fù)?dān)心庫存問題，物流等著另一只靴子落地,，由此造成整個供應(yīng)鏈巨大的人力和產(chǎn)能浪費(fèi)以及后遺癥,。

績效上，沒有“共享”的考核指標(biāo),。舉個例子,，如果OTD（交付準(zhǔn)確率）只是物控的考核指標(biāo)，那一旦升級到采購需要協(xié)助追料,，采購將以怎樣的心情和斗志去做呢,？這樣的例子在某些公司的績效設(shè)定和考核上比比皆是,。

在快消品領(lǐng)域（FMCG）,，寶潔（P&G）在端到端供應(yīng)鏈方面有不錯的實(shí)踐。這主要得益于寶潔推動的供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。根據(jù)消費(fèi)品領(lǐng)域的供應(yīng)鏈4.0,，供應(yīng)鏈管理角色的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向基于來自終端消費(fèi)者的“超前的計(jì)劃流程”,，而這一過程是由數(shù)字化分析預(yù)測和運(yùn)營計(jì)劃集成來驅(qū)動的。

寶潔在全球有130多個工廠,，服務(wù)超過180多個國家,。也正因?yàn)槿绱耍瑢殱嵔柚舜笠?guī)模應(yīng)用超前分析學(xué)和數(shù)字化技術(shù)來管理這樣一個復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈,。而其中的一個關(guān)鍵推動力是“端到端供應(yīng)鏈模型”,，這個模型可以將從供應(yīng)商到零售商這一鏈條上各自獨(dú)立的單元串起來并以前所未有的速度為消費(fèi)者提供最大價值。集成整個價值鏈的概念使生態(tài)圈里的每個環(huán)節(jié)降低不必要的庫存,，同時提高周轉(zhuǎn)率變得可能,。

寶潔將其供應(yīng)鏈軟件與其供應(yīng)商，分銷商和零售商整合在一起,，與主要利益相關(guān)者進(jìn)行聯(lián)合業(yè)務(wù)規(guī)劃,。 要完全集成鏈條的不同部分，了解工作流程的數(shù)字自動化,，允許每個步驟中任何移動的高可見性是實(shí)現(xiàn)端到端模型的關(guān)鍵,。通過使用算法驅(qū)動的工具來減少異常，實(shí)現(xiàn)工作流的數(shù)字自動化,，實(shí)現(xiàn)端到端規(guī)劃,，連接總部，制造工廠,，分銷商和零售商,。

物流能力的一個亮點(diǎn)是“分銷商連接”系統(tǒng)，它將寶潔與分銷商聯(lián)系起來,。 通過數(shù)字化驅(qū)動的運(yùn)營計(jì)劃,，它允許從供應(yīng)商的原材料到成品到零售商的所有運(yùn)輸，可通過筆記本電腦或移動設(shè)備在同一個數(shù)據(jù)源中訪問,，以便供應(yīng)管理人員跟蹤交付狀態(tài),。通過增強(qiáng)對實(shí)際移動位置的實(shí)時可見性，“分銷商連接”系統(tǒng)可顯著降低整個生態(tài)系統(tǒng)中的庫存和約15％的“死角”,，比如未達(dá)到最佳利用率的卡車數(shù)據(jù),。

同樣，寶潔不僅支持移動電話應(yīng)用程序,，使零售商能夠檢查狀態(tài)并訂購更多產(chǎn)品,，它還將“全球數(shù)據(jù)同步網(wǎng)絡(luò)”（Global Data Synchronization Network）與零售商的運(yùn)營完全整合在一起?！叭驍?shù)據(jù)同步網(wǎng)絡(luò)”可實(shí)現(xiàn)100％自動化商務(wù),，無需人工干預(yù)。 這種能力顯著改善了零售商和公司之間的人為錯誤，并為所有各方節(jié)省了成本,。

即使是這樣,，寶潔依然在下面幾個方面面臨挑戰(zhàn)：

1）如何進(jìn)一步縮短直達(dá)用戶的時間？可以考慮砍掉供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié),。比如不再是由工廠發(fā)給零售商,，而是由工廠直接發(fā)給客戶，也就是M2C（Manufacturer to Consumer）的模式,；

2）如何應(yīng)用人工智能,？比如能夠通過大數(shù)據(jù)獲得洞察力，從而不再沿著傳統(tǒng)的研究途徑而直接獲取潮流需求,；

3）如何將產(chǎn)品創(chuàng)新的過程集成到端到端供應(yīng)鏈里以便滿足不斷變化的個人需求,？