編者按：本文來自連線Insight,，作者黃依婷 編輯子夜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載,。

今年4月,，騰訊迎來近兩年來最大的組織調(diào)整。

根據(jù)騰訊平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）發(fā)文,，將整合騰訊視頻,、微視、應(yīng)用寶業(yè)務(wù),，組建“在線視頻BU”,。

與此同時，“在線視頻BU”,、QQ社交業(yè)務(wù),、音樂、資訊等各部門,，人事均有調(diào)動,。

此次調(diào)整后，騰訊將長短視頻,、音樂,、社交、資訊等各大面向用戶端的內(nèi)容板塊聚集在一起,，這意味著它們未來將共享資源,、互補短板、合力作戰(zhàn),。

很明顯,，這是騰訊對2018年“930”變革后搭建的“大內(nèi)容體系”的進(jìn)一步調(diào)整。

騰訊目前組織架構(gòu),，圖源騰訊咨詢

從1998年成立至今,，騰訊經(jīng)歷了三次重大組織變革,，分別是2005年的“BU變革”、2012年的“518變革”,、2018年的“930變革”,，次數(shù)并不多，但每一次,，都踩在了時代的風(fēng)口上,。

那么，在歷次組織變革中,，騰訊獲得了什么,？其組織能力的核心是什么？這種能力又是如何具備的,？

1,、大內(nèi)容體系深度變革

先從最近一次的PCG變革講起。

此次調(diào)整最大的看點來自于長短視頻業(yè)務(wù)的合并,。騰訊視頻,、短視頻平臺微視、游戲“應(yīng)用商店”應(yīng)用寶三大部門共同組建隸屬于平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）的在線視頻 BU,，這也是騰訊第一次在BG（事業(yè)群）下設(shè)立BU,。

此變化的背景，即是騰訊視頻業(yè)務(wù)日益凸顯的“外憂內(nèi)患”,。

外憂來自于競爭對手的全面“圍剿”,。

在短視頻領(lǐng)域，盡管微視自2018年起就受到內(nèi)部資源的大力扶持,，但根據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示,，其不到5000萬的日活躍用戶數(shù)，與抖音,、快手上億的規(guī)模相距甚遠(yuǎn),。而在長視頻IP開發(fā)領(lǐng)域，字節(jié)跳動已將“番茄小說”,、“掌閱”兩大免費與付費閱讀平臺收入囊中,，直指騰訊旗下閱文集團。

騰訊的內(nèi)患,，則是長視頻相對落后的產(chǎn)品力,，以及短視頻平臺優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的匱乏。

搜索結(jié)果不準(zhǔn),、推薦個性化效率低成為騰訊視頻廣為用戶吐槽的弊病，而對于微視,，“內(nèi)容同質(zhì)化”,、“沒有自己特色”的論調(diào)一直存在,。

長短視頻平臺合并后，國內(nèi)最大的綜合視頻平臺將誕生,，騰訊也將正面迎擊字節(jié)跳動的野心,。具體的打法是一套“組合拳”——騰訊視頻讓出IP與明星資源，將內(nèi)容與短視頻共享,，而短視頻則分享成熟的視頻合成技術(shù)與互動玩法,，提供內(nèi)容宣發(fā)渠道。

據(jù)晚點LatePost披露,，兩部門部分調(diào)整已經(jīng)在近日陸續(xù)展開,，雙方的管理層已經(jīng)開始了互相述職的磨合工作，新成立的在線視頻 BU 也即將以新形象開始對外合作,。

騰訊PCG事業(yè)部架構(gòu),，圖源晚點LatePost

除了視頻領(lǐng)域，在社交,、音樂,、游戲、資訊等多內(nèi)容板塊,，人事均有調(diào)整,。

例如，騰訊副總裁姚曉光將接替騰訊副總裁梁柱,，兼任PCG社交平臺業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,，主管QQ；集團副總裁,、原QQ負(fù)責(zé)人梁柱被任命為騰訊音樂娛樂集團首席執(zhí)行官與董事會成員,，原騰訊音樂娛樂集團CEO彭迦信將擔(dān)任騰訊音樂娛樂集團執(zhí)行董事長。

此次調(diào)整從視頻延伸到音樂,、游戲等各個板塊,，使得所有強內(nèi)容屬性的業(yè)務(wù)更進(jìn)一步聚合，這也就意味著,，騰訊對內(nèi)容的整合進(jìn)入了深度變革期,。

在此之前，通過“賞罰共享”的激勵機制,、“技術(shù)共享”的中臺架構(gòu),，騰訊已為其“大內(nèi)容體系”打好了體制與技術(shù)的基本功。而這一次的變革,，真正涉及到了業(yè)務(wù)層面的融合,。

由此，騰訊“大內(nèi)容體系”面目更為清晰：

其上游為閱文集團,、騰訊動漫組成的IP源頭,，中游為騰訊影視,、新麗傳媒組成的影視制作，下游為騰訊視頻,、QQ音樂,、微視、騰訊游戲等組成的各類應(yīng)用,。

這是騰訊組織架構(gòu)的又一次調(diào)整,，是其歷史上第三次組織變革“930變革”的后續(xù),，是對內(nèi)容板塊的進(jìn)一步整合,，用規(guī)模優(yōu)勢來應(yīng)對激烈的競爭。

騰訊歷次的組織變革,，都是為了抓住時代的機遇,，以及應(yīng)對時刻變化著的競爭環(huán)境,。它是如何進(jìn)行著自我進(jìn)化，并成長為巨頭的,？

2,、騰訊三次組織變革的契機是什么？

2018年5月,，在一篇題為《騰訊沒有夢想》的文章里,，作者指出騰訊正喪失產(chǎn)品能力和創(chuàng)新精神，一時間火遍全網(wǎng),。

這一年,，騰訊確實處于重重困境中，它在多個核心戰(zhàn)場面臨巨大挑戰(zhàn)：QQ用戶數(shù)大規(guī)模下滑,、游戲版號停發(fā),、朋友圈人均時長被突然崛起的抖音搶去大半、云業(yè)務(wù)面對阿里等勁敵,。

2018年的前9個月里,，騰訊股價下跌40%，市值蒸發(fā)萬億,。

2018年騰訊股價,，圖源漲樂財富通

“是時候變革了?！痹谒娜f員工面前,，馬化騰一改以往溫和的風(fēng)格，態(tài)度毋庸置疑,。

騰訊第三次組織變革序幕就此拉開：

企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）,、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）,，這四個事業(yè)群保留,；

其他所有的To C業(yè)務(wù),，包括社交,、信息流、長短視頻,、動漫影業(yè),、新聞資訊，從原有的事業(yè)群中剝離,，重新打包成一個新的事業(yè)群——平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）,；

首次設(shè)立To B業(yè)務(wù)，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）,，注入騰訊云,、智慧零售、地圖,、安全等諸多板塊,。

總結(jié)來說，此次變革的思路有兩條：

一是抓住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮,，新設(shè)B端業(yè)務(wù),，將原本分散于社交、網(wǎng)絡(luò)等各事業(yè)群的B端技術(shù)與服務(wù)相整合,，統(tǒng)一對外開辟市場,；二是進(jìn)一步鞏固消費互聯(lián)網(wǎng)基本盤，合并C端業(yè)務(wù),，將所有面向用戶的內(nèi)容相聚合,。

與阿里“一年一大動，幾個月一小動”的組織調(diào)整頻率相比,，這是20歲的騰訊第三次大變革,，被外界起了一個頗具歷史感的名字——“930變革”。

而它的前兩次變革,，名字亦頗有記憶點,，分別是2005年的“BU變革”、2012年的“518變革”,，每一次,，都正值騰訊走到了歷史的分水嶺。

騰訊歷次組織變革,，圖源騰訊咨詢

2005年,，游戲、廣告、搜索,、電商等市場機會開始萌芽,，遍地都是黃金。單一的社交平臺對騰訊前進(jìn)步伐的限制日益明顯,。

在原本扁平的架構(gòu)管理下,，創(chuàng)始團隊的五個成員分管一塊，各自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù),、市場,、行政法務(wù)、技術(shù),、客服,，這導(dǎo)致內(nèi)部多業(yè)務(wù)資源搶占嚴(yán)重。

于是,， “職能式”組織架構(gòu)改為“事業(yè)部制”,，各個業(yè)務(wù)獨立，各有一個老大,，各自有技術(shù),、服務(wù)、市場等獨立模塊,。

在此后的將近7年里,，事業(yè)部架構(gòu)支撐了騰訊多個爆款應(yīng)用的誕生。臺式電腦,、空間留言,、游戲大廳、QQ聊天,，成了一代人PC時代經(jīng)典的童年回憶,。'騰訊'這個名字，進(jìn)入了上億用戶的視野,。

直至2012年,，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮襲來。

新浪微博成為國民應(yīng)用,，手機QQ的消息數(shù)首次超過電腦端QQ,，用戶的主要時間向手機轉(zhuǎn)移。

而騰訊的大部隊還聚集在PC端,，擁有集團研發(fā)和服務(wù)中心,。移動端只是單獨開辟的一個部門，只能通過不斷移植PC端資源與技術(shù),，擴大自身規(guī)模,。隨著移動應(yīng)用的市場不斷擴大,，兩大陣營矛盾與沖突日益明顯。

為了方便各部門業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),，騰訊開啟了第二次組織架構(gòu)變革：將所有同類業(yè)務(wù)的PC端與移動端合并,，成立單獨的事業(yè)群。

“PC和手機要從割裂走向融合,。那些傳統(tǒng)做PC的人要改行,，去做手機。這要求有些部門以及公司層面要革自己的命,，既得利益要損傷,。一點都不輕松,?！睍r任騰訊執(zhí)行董事&CTO張志東回憶起那次變革這么說道。

從那以后,，騰訊所有業(yè)務(wù)PC端與移動端融為一體,，QQ順利過渡為最風(fēng)靡的手機聊天軟件，微信跑出來幫騰訊徹底贏得了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票,。

復(fù)盤過往的三次大變革,，騰訊均踩在了時代的風(fēng)口上：PC、移動互聯(lián)網(wǎng),、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，保持這樣的節(jié)奏并不容易,。

紅極一時的人人網(wǎng),、天涯論壇，倒在社交媒體大戰(zhàn)的血泊里,；58同城,、趕集網(wǎng)、百姓網(wǎng)等PC端應(yīng)用,，在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中逐漸被拋棄,；曾與“BAT”并列的360，則與移動互聯(lián)網(wǎng),、互聯(lián)網(wǎng)金融,、直播、云計算等多個風(fēng)口擦肩而過,。

值得注意的是,，在所有提及騰訊組織的公開言論中，相比于“創(chuàng)新”,，“進(jìn)化”是一個更頻繁被提及的詞,。

“930變革”前夕，騰訊執(zhí)行董事劉熾平曾說：“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因,，我是不相信這個說法的,，你看進(jìn)化中的成功物種，不是一開始就有那種基因,，都是演化出來的,。”

更早之時,，騰訊首席運營官任宇昕在采訪中表示,，“騰訊的組織能力特點如果用一句話來總結(jié)，我覺得是自我修正和進(jìn)化能力很強,。我們并不是永遠(yuǎn)在某個領(lǐng)域一直領(lǐng)先,，有可能在某些領(lǐng)域有些階段犯一些錯誤。但是基本上都能在之后的階段很快反思,，修正之前的錯誤,，每一次修正就帶來組織新的進(jìn)化?！?/p>

對于騰訊這個二十多年的龐大組織而言,，相比于“創(chuàng)新”，“進(jìn)化”的能力似乎更為重要,。

這種進(jìn)化力體現(xiàn)在兩個方面：一是自下而上的反饋決策,，以應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)初期多領(lǐng)域、多維度,、相對低門檻的創(chuàng)新需求,，二是自上而下的全局統(tǒng)籌，應(yīng)對短視頻,、云計算這類更高門檻,、必須集中資源的顛覆式創(chuàng)新。

經(jīng)過幾次變革,，騰訊把“自下而上”和“自上而下”兩個方向的市場應(yīng)對機制融入了公司的血液,，而不斷調(diào)整的組織架構(gòu)成為這些能力的底層支撐。

3,、賽馬時代'自下而上'式創(chuàng)新

2010年10月的一天晚上,，根據(jù)微信創(chuàng)始人張小龍事后的回憶，“整個過程起點就是一兩個小時,，突然搭錯了一根神經(jīng),，寫了這個郵件，就開始了,?！?/p>

這封郵件的大意是,，他注意到移動互聯(lián)網(wǎng)將來會誕生一個新的即時通訊應(yīng)用，很可能會對QQ造成威脅,。他建議騰訊重新著手打造新的IM工具,。

很快，馬化騰回復(fù)郵件批準(zhǔn)了,。張小龍連同手下10個開發(fā)員,，一起進(jìn)入一間封閉開發(fā)的辦公室，開始沒日沒夜地工作,。

但張小龍不是唯一發(fā)現(xiàn)時代機遇的人,。在當(dāng)時，為微信項目加班加點的團隊,，除了張小龍的團隊,，還有手機QQ團隊“正規(guī)軍”，以及成都的一個團隊,。

PK的結(jié)果大家早已熟知,，張小龍團隊勝出，他也被譽為“微信之父”,。

由“邊緣團隊”做出爆款應(yīng)用的案例，并非只有微信一例,。爆火的《王者榮耀》亦誕生于成都一個不起眼的工作室,。

臥龍工作室，在騰訊內(nèi)部常常被調(diào)侃為“醬油工作室”,，自2008年成立以來成果寥寥,。

2015年，臥龍工作室首次帶著《王者榮耀》的初級版本,，與同是騰訊內(nèi)部光速工作室的《全民超神》PK,，結(jié)果完敗。無論是用戶反饋,，還是用戶留存率,，前者都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后,。

受到重挫后,，臥龍工作室不得不回爐重造，直至2017年第二次PK賽,，《王者榮耀》反敗為勝,，各項表現(xiàn)優(yōu)于《全名超神》，方才重新贏得QQ,、微信等各類移動端應(yīng)用的資源傾斜,。

當(dāng)年10月,，《王者榮耀》一飛沖天，《全民超神》卻從此一蹶不振,。

王者榮耀,，圖源王者榮耀官方微博

微信與《王者榮耀》，堪稱是騰訊'賽馬機制'下最成功的兩大經(jīng)典案例,。

馬化騰曾這樣解釋騰訊的“賽馬機制”：“內(nèi)部一些良性的競爭是很有必要的,，往往自己'打’自己，才會更努力……在公司內(nèi)部往往需要一些冗余度,，容忍失敗,，允許適度浪費，鼓勵內(nèi)部競爭和試錯,?！?/p>

說得再直白一點，這是一種“自下而上”的創(chuàng)新：

當(dāng)某個部門推出新品,，總部層面不管它如何誕生,、出自何處，不給予它非黑即白的評價,，而是容許一個“灰度周期”——在這個周期中,，讓產(chǎn)品自行投放于市場進(jìn)行測試，讓用戶口碑決定它是生是死,、是黑是白,。

業(yè)內(nèi)常用“聯(lián)邦制”來比喻騰訊的內(nèi)部架構(gòu)，各事業(yè)部,、業(yè)務(wù)單元如一方“諸侯”,，彼此獨立，保持高度的經(jīng)營與內(nèi)容開發(fā)自由,。

即便各團隊時常出現(xiàn)“打架”的情形,，例如，騰訊的兩個AI團隊——騰訊叮當(dāng)與騰訊云小微都曾自稱“智能服務(wù)開放平臺”,，兩個團隊互相爭奪客戶,，甚至互講對方“黑話”，但對于這種“同胞廝殺”的行為,，騰訊很少干涉,。

此架構(gòu)在內(nèi)部創(chuàng)造了“叢林法則”，它模擬了市場競爭環(huán)境,，讓騰訊對外部變化保持高度敏銳,。

在移動互聯(lián)網(wǎng)初期，騰訊一次次接住了來自社交,、游戲,、音樂等多領(lǐng)域,、多維度的創(chuàng)新挑戰(zhàn)。

有趣的是,，在另一個互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里那里,，這種“獨立”很少存在，阿里內(nèi)部“集權(quán)”意味更濃厚,。

來往即是典型的“中央集權(quán)”產(chǎn)物,。與微信在三個團隊的激烈PK中誕生不同，阿里的即時通訊來往,，自出生時就高舉高打,。

馬云為其站臺：“有事來來往找我”，“寧可死在來往的路上,，也絕不活在微信的群里”,、阿里CEO直接推文：“非同事活躍好友數(shù)量最多者，獎勵10萬元”,，所有員工被要求“必須從外部給來往拉來100個用戶,，否則年終紅包免談”。

然而,，大力沒有出奇跡,，來往最終歸于沉寂，死因之一是 “長得太像微信”,。

賽馬制與集權(quán)制,，決定了兩大巨頭底層基因的截然不同，前者鼓勵基層創(chuàng)新,，由用戶而非上層意志決定產(chǎn)品生死。

不過,，這個機制也并不一定適用于所有領(lǐng)域,。

短視頻的失敗，是“賽馬機制”歷史上的一次重大失靈,，甚至是“930變革”最直接的導(dǎo)火索之一,。

曾有媒體統(tǒng)計過，在2018年,，騰訊旗下的短視頻產(chǎn)品達(dá)到了15款之多,，這意味著，“賽馬機制”在短視頻領(lǐng)域再一次開始了,。

然而這一年,，復(fù)活的微視表現(xiàn)平平，Yoo視頻“出道即巔峰”,，逐漸被邊緣化,，閃咖,、下飯視頻等，直接被下架,。

多個短視頻平臺同臺PK,，卻導(dǎo)致了每個平臺都沒有做大做強。

騰訊短視頻產(chǎn)品,，圖源站長之家

“賽馬機制”失靈了,。究其本質(zhì)，短視頻不同于微信,、QQ等工具類產(chǎn)品,，它的創(chuàng)新門檻更高。

一方面,，其初期高度依賴用戶原創(chuàng)內(nèi)容,，各平臺越是打群架，越分散用戶精力,，另一方面,，短視頻需要強大的底層算法技術(shù)作支撐，亦非單打獨斗的部門可以駕馭,。

騰訊頂層設(shè)計缺失的弊病暴露無疑,。任宇昕事后反思：“過去的組織結(jié)構(gòu)帶來的問題是，所有人都是從產(chǎn)品層面思考,，沒有人是站在整個內(nèi)容的全局去思考戰(zhàn)略的,。”

換言之,，如果一開始就有 “自上而下”的統(tǒng)一規(guī)劃,，讓各部門協(xié)同作戰(zhàn)，而非彼此牽制,，或許騰訊短視頻業(yè)務(wù)結(jié)局會截然不同,。

短視頻失利的同時，騰訊的一系列陣地逐漸失守,。

在信息流領(lǐng)域,，今日頭條正向著億級日活躍用戶狂奔，騰訊卻還沒理清天天快報,、QQ看點,、QQ瀏覽器看點等多款應(yīng)用的差異化定位；在B端服務(wù)領(lǐng)域,，阿里云早已成立獨立公司,，獨享云業(yè)務(wù)風(fēng)口，騰訊云卻還在散落在某個事業(yè)群內(nèi)，只是其若干業(yè)務(wù)之一,。

危機之下,，騰訊太需要一場“自上而下”的變革了。

4,、陣地戰(zhàn)時代'自上而下'的全局思考

變革從“合并同類項”開始,。

在C端市場，視頻,、信息流,、動漫等面向用戶的內(nèi)容被整合在一起，組成統(tǒng)一的PCG事業(yè)部,；在B端市場,，騰訊云與智慧零售等其他B端業(yè)務(wù)合并，形成獨立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群,。

這更像是一場統(tǒng)領(lǐng)全局的陣地戰(zhàn),，相似的部門被歸集在一起，對內(nèi)榮辱與共,，對外統(tǒng)一作戰(zhàn),。

PCG成了騰訊規(guī)模最大的部門，人員數(shù)量接近9000人,，吸納了四大事業(yè)群,，光副總裁就有8名。

如何整合內(nèi)部,，形成一股合力,，成為騰訊最大的挑戰(zhàn)。

一種前所未有的管理制度開始推行：依據(jù)“高管合伙人制度”,，八位VP,、幾條不同的業(yè)務(wù)線共同承擔(dān)業(yè)務(wù)目標(biāo)，以最短板評估PCG整體的業(yè)務(wù)成績,。

任宇昕在公開講話中這樣解釋道,，“公司對每一層人員的評價不以個人為單位，而是以管理團隊作為評價,。相應(yīng)的考核、激勵也要進(jìn)行調(diào)整,，如果做的好,，共享利益，如果做不好共同承擔(dān)責(zé)任,?！?/p>

一言以蔽之，所有團隊“一榮俱榮,，一損俱損”,。

一個形象的細(xì)節(jié)是,，2018年，曾有員工提出疑問,，如果微視不達(dá)預(yù)期,，員工獎金會不會受影響？任宇昕指著幾位VP說,，他們?nèi)紩艿接绊憽?/p>

除此之外,，PCG中高管不再享受“終身制”，而是一年一任,，在任期期末對干部在崗履職情況進(jìn)行回顧,，由事業(yè)群全體合伙人討論決定下期是否續(xù)聘。

騰訊內(nèi)部的氛圍開始變了,。

2019年的某次會議上,，任宇昕用手機視頻記錄下這一幕：幾位高管為了業(yè)務(wù)爭論得很厲害，一位VP還沒說完,，就被另一位打斷,。這是騰訊歷史上少有的，在這之前,，他們通常說話委婉,、克制。

激勵機制調(diào)整之后,，業(yè)務(wù)打法亦發(fā)生轉(zhuǎn)變,。

“中臺”亦成了騰訊2019年的關(guān)鍵詞。

所謂中臺,，即是將各業(yè)務(wù)線相似的產(chǎn)品和技術(shù)抽取出來,，形成通用模塊，繼而為各部門所取用,。

根據(jù)公開透露的細(xì)節(jié),，PCG中臺是這么建立的：整個中臺技術(shù)團隊沒有加人，主要靠從各業(yè)務(wù)線'硬抽人’,，而這不會影響原來的業(yè)務(wù),，“因為大家加班（建中臺）”，任宇昕透露,。

“硬抽人”當(dāng)然也有基本法則,，那便是“長板原則”。

通俗的解釋,，即是“在同一類型的輪子中找出最好的那一個”,。在過去'賽馬機制'下，騰訊的許多部門在同一業(yè)務(wù)上重復(fù)造了很多輪子。而依據(jù)長板原則,，中臺開發(fā)將由集團層面篩選出最具有技術(shù)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé),。

例如，若微視平臺很擅長做某個視頻技術(shù),，它不僅需要打造該技術(shù)為自己所用,，也承擔(dān)著PCG相應(yīng)的技術(shù)模塊建設(shè)，并匹配有相應(yīng)的業(yè)績考核與激勵機制,。

在中臺建設(shè)中,，騰訊信息流業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變最為明顯。

930變革前,，QQ看點,、QQ瀏覽器信息流與天天快報三大信息流業(yè)務(wù)相互獨立，彼此間割裂嚴(yán)重,。

彼時,，內(nèi)容創(chuàng)作者普遍的吐槽是，當(dāng)其將內(nèi)容在QQ看點和QQ瀏覽器等平臺同時分發(fā)時,，由于平臺間技術(shù)不相通,，創(chuàng)作者甚至要為不同平臺準(zhǔn)備不同格式的版本。

變革后,，企鵝號成了騰訊的信息“集散中心”,，它承接了來自信息流平臺的所有內(nèi)容，并統(tǒng)一負(fù)責(zé)內(nèi)容結(jié)算,、加工與分發(fā),。

據(jù)36氪采訪曾宇透露，以內(nèi)容管線為例,，當(dāng)內(nèi)容從提交到企鵝號開始,，就會經(jīng)過各種加工處理，例如剔除有重復(fù)和洗稿嫌疑的內(nèi)容,，或是為內(nèi)容“貼標(biāo)簽”,，再推薦給各個引擎作運算與分發(fā)。

這樣的運作模式,，與快遞行業(yè)的集散中心如出一轍,，在這里，內(nèi)容短暫地聚集,，彼此共享數(shù)據(jù)與技術(shù),，而后朝著各自的方向分散。

微視亦得以共享信息流的中臺資源,。

930變革前，企鵝號與微視分屬于不同部門，匯報對象并不相同,。

彼此獨立的結(jié)果便是,，企鵝號推送的內(nèi)容被微視算法團隊長期詬病不夠優(yōu)質(zhì)，導(dǎo)致微視內(nèi)容抓取乏力,；企鵝號則將責(zé)任歸咎于微視算法不精,。在問題的互相推諉中，長期沒有一個協(xié)調(diào)者出現(xiàn),。

當(dāng)企鵝號成為統(tǒng)一內(nèi)容中臺后,，此矛盾逐漸得以化解。企鵝整合內(nèi)容,，負(fù)責(zé)各部門內(nèi)容協(xié)調(diào)與分發(fā),，微視則貢獻(xiàn)出算法，為團隊內(nèi)部共用,，各自權(quán)責(zé)清晰,，避免了無休止的內(nèi)耗。

由PCG統(tǒng)籌,、企鵝號做中端,、資訊與視頻等應(yīng)用作為前端的“自上而下”式大內(nèi)容體系，逐漸露出水面,。

騰訊企鵝號內(nèi)容平臺,，圖源騰訊內(nèi)容開放平臺官網(wǎng)

根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，2020年,，騰訊信息流業(yè)務(wù)的資訊APP騰訊新聞以月活躍用戶規(guī)模29535萬人,，位居第一；騰訊視頻付費會員數(shù)達(dá)到1.23億,，成為長視頻領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,。

但另一面，易觀數(shù)據(jù)顯示,，微視不到2500萬DAU的成績,，距離其“5000萬DAU”的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，騰訊“看點系”資訊產(chǎn)品高度依賴的QQ月活數(shù)首次跌破6億,，同比下降8.1%,。

歷次變革后，在“自下而上”與“自上而下”的兩種組織能力并行的情況下,，騰訊收獲了很多,，亦有許多有待改進(jìn)。

5,、騰訊從組織變革中獲得了什么,？

2014年,，自媒體人程苓峰在訪談張志東時，提出的第一個問題便是：“請教一個觸及騰訊'靈魂’的問題,。你們一直背負(fù)'抄襲’的罵名,。”

“抄襲大王”,、“騰訊沒有創(chuàng)新”,，是騰訊甩不開的標(biāo)簽。

但類似的劇目確實曾多次上演：當(dāng)市場上出現(xiàn)一款創(chuàng)新應(yīng)用時,，騰訊隨即跟進(jìn),，打造出相似的產(chǎn)品，繼而導(dǎo)入巨大流量,、投入巨額資金,，將前浪拍死在沙灘上。

1999年,，在即時通訊工具ICQ壟斷國內(nèi)市場之時,，QQ憑借離線消息發(fā)送、隱身登錄等更具人性化的功能,，從競爭對手中殺出重圍,，一年后便一統(tǒng)江湖。

這是在早期職能式架構(gòu)下,，五位創(chuàng)始人分管技術(shù),、產(chǎn)品、行政等板塊,，各司其職,，專注于打造一款產(chǎn)品的時代。

2010年,，小米以加拿大爆火的即時通訊工具“kik”為模板,，率先上線 “米聊”。雷軍曾預(yù)言：“如果騰訊一年后才有所反應(yīng),，米聊勝率是50%,，如果騰訊兩三個月就有反應(yīng)，米聊應(yīng)該100%會死掉,?！?/p>

兩個月后，張小龍團隊上線微信,，騰訊集團舉全力推廣此產(chǎn)品,，米聊走向衰亡。

在視頻,、體育等諸多賽道上,，騰訊都不是第一個創(chuàng)新的公司,，卻總能及時跟隨，而后超越對手,。

這是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，騰訊通過創(chuàng)造內(nèi)部相互競爭而又允許試錯的環(huán)境，使得各團隊保持高度運營自由,，從而一次次在社交、游戲,、音樂等多領(lǐng)域進(jìn)化,。

對于“創(chuàng)新”，騰訊一直有著不一樣的理解,。

馬化騰曾這樣回應(yīng)騰訊“抄襲”言論：“同樣是做一款產(chǎn)品,，別人做可能只能做到60分及格，而我們做能做到90分,，我們能夠帶給用戶更好的體驗,，這就是創(chuàng)新?！?/p>

《創(chuàng)新者的窘境》一書曾提到,，“為什么成功的大企業(yè)會倒掉？因為他們按照既定技術(shù)軌道發(fā)展自己,，能力結(jié)構(gòu)逐漸固化,，成為無法變革成功的死穴?！?/p>

大公司并非死于顛覆式創(chuàng)新,，而是在顛覆式創(chuàng)新來臨之際，僵硬的組織架構(gòu)難以及時應(yīng)對變革,，最終死在時代的浪潮里,。

在互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)酷的叢林法則里，這種應(yīng)對變革的“進(jìn)化力”相比“創(chuàng)新力”,，更能道出競爭的本質(zhì),。而進(jìn)化的背后，意味著一次次艱難,、陣痛,、左右互搏的組織變革。

在一次騰訊學(xué)院的內(nèi)部分享中,，張志東曾這樣提及變革：

“大型企業(yè)的組織變革和中臺建設(shè),，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧,，找到適合的演進(jìn)節(jié)奏和建設(shè)次序,，估計也必然會遇到不少的陣痛,，如部門短期利益沖突、部門團隊的安全感,、經(jīng)驗不足的損傷等,。”

從2005年的“BU變革”,，到2012年的“518變革”,，再到2018年的“930變革”，騰訊的組織變革總是每6-7年一個周期,，對應(yīng)于社交平臺,、移動互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代浪潮,。

而在當(dāng)下,，騰訊又一次站在了變革的十字路口。

錯過了短視頻風(fēng)口后,，騰訊正欲加速追趕,。盡管目前，長短視頻團隊具體整合方案尚未透露,，騰訊為其預(yù)留了兩三年的融合窗口期,，但毫無疑問，這是騰訊在“930變革”基礎(chǔ)上的又一次自我“進(jìn)化”,。

對比馬化騰和馬云,，人們總這樣評價：“馬云是天生的戰(zhàn)略家，馬化騰是天生的產(chǎn)品經(jīng)理,?！痹谠S多公開場合，馬云極少提到具體產(chǎn)品,，更多的是關(guān)于戰(zhàn)略,、愿景和使命。

而在馬化騰的公開發(fā)言里,，我們最常聽到詞是“產(chǎn)品設(shè)計”,、“用戶體驗”，是“快速迭代,、小步快跑”,。

這種樸實的產(chǎn)品經(jīng)理風(fēng)格，讓騰訊在早期一次次依靠“自下而上”的創(chuàng)新,，跟上時代步伐,。

不過，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的戰(zhàn)局還在時刻變化,，面對競爭對手加速的顛覆式創(chuàng)新,，騰訊近兩年,，不得不一步步習(xí)得“自上而下”的全局統(tǒng)籌能力。

對于已經(jīng)成為巨頭的騰訊而言,，任何一次調(diào)整都將帶來機遇和風(fēng)險,。但它不得不隨時根據(jù)競爭環(huán)境做出靈活調(diào)整，這決定了它在包含短視頻,、云計算的下一個C端與B端的風(fēng)口里,，能否跟上時代的步伐。