進(jìn)入數(shù)字時代,，從過去資本雇傭勞動，到現(xiàn)代的資本和知識雙輪驅(qū)動,，人才管理所面臨的現(xiàn)實發(fā)生了根本性的變化,。人才管理的思路也要發(fā)生根本變化。

從經(jīng)典的企業(yè)理論來看,，企業(yè)的根本是創(chuàng)造客戶,。但知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)創(chuàng)造客戶的同時,，也要“創(chuàng)造人”,，使人成長，使人成為“資本”去“增值”,。企業(yè)必須從頂層上考慮,，我們在人才市場出售的是“職位”，為此要有營銷思路,。

我們要深入研究人才市場上人才的特點和需求,，“職位”的設(shè)計要符合“客戶”——人才的需求，并且找到人才市場在哪里,，如何抵達(dá)客戶,。例如,，現(xiàn)在很多企業(yè)幾乎都把校園招聘看作一個重大的“營銷活動”。

要做到人才管理營銷化,，先要從觀念上做出改變,。比如，過去講“招聘”,，這個說法的背后還是以企業(yè)為中心,，而現(xiàn)在是“找人”，企業(yè)要主動,，圍繞人才轉(zhuǎn),，為鳳筑巢。

老板是首席找人官,，企業(yè)必須在人才“富集”的地方去找人,。業(yè)內(nèi)有些傳說，競爭對手樓下的咖啡館就是獵頭上班的地點,。

企業(yè)事先要把機會,、成長和回報的規(guī)則說清楚。數(shù)字時代更要求企業(yè)家的 “忽悠”能力,、講故事的能力,，就是用愿景來凝聚人、激勵人,。這是一種最高境界的營銷,。

當(dāng)然，前提是老板自己真正相信這個“故事”,，否則就是真忽悠了,。老板及其愿景必須自帶“光環(huán)”，自帶“高 能量”,。

從根本上講,，人才管理能創(chuàng)造價值，其關(guān)鍵就是精準(zhǔn)匹配,。所謂匹配,，指的是人與事、人與崗的匹配,，也就是人才要與任務(wù),、目標(biāo)等場景匹配起來。

現(xiàn)在的市場,、客戶,、渠道、技術(shù),、競爭格局,、政策等變化都非?？欤髽I(yè)必須快速調(diào)整迭代以期能適應(yīng)變化,。這就意味著決策必須建立在快速吸收和加工更多信息的基礎(chǔ)上,。過去外部變化相對比較緩慢，把崗位作為一個合適的顆粒度來管理是行之有效的,。

但進(jìn)入數(shù)字時代,，變化進(jìn)入加速度狀態(tài)。人才必須和具體場景匹配起來,，人才成長必須以勝任基于未來場景的工作為目標(biāo),。當(dāng)然，這并不代表傳統(tǒng)任職資格,、素質(zhì)模型不重要,，它們是基礎(chǔ)，但人才管理必須有所超越,，讓人才和場景結(jié)合起來,，進(jìn)一步分層分類，這樣才有可能精準(zhǔn)匹配,。

對于事業(yè)合伙人，企業(yè)界里現(xiàn)在有兩個誤區(qū)：一是把事業(yè)合伙人簡單等同于股權(quán)激勵,、利益分配,、資源整合等；二是把事業(yè)合伙人當(dāng)“萬能神藥”,，認(rèn)為“一喝就靈”,。基于這兩種思路去實現(xiàn)所謂的合伙制的，效果基本無望,。

我們?nèi)A夏基石談的事業(yè)合伙人,，先有事業(yè)，然后才有合伙人,。事業(yè)談不明白,，建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一個機制,，與人,、事業(yè)有關(guān)系，只有機制并不能解決事業(yè)發(fā)展的問題,。類比一下,，給汽車加滿油車子不一定就能跑起來，影響車子行駛的不止一項,。

我們認(rèn)為,，事業(yè)合伙人機制的設(shè)計應(yīng)建立在以下幾個原則上：

1.增量分享原則。無增量不分享,。必須把事業(yè)發(fā)展,、業(yè)績增長與合伙人制有機融合在一起。從頂層上思考如何承載事業(yè)發(fā)展目標(biāo),，這個目標(biāo)落實下來的載體和形態(tài)是什么,。所謂“向前看，往回推”,?！跋蚯翱础本褪悄繕?biāo)牽引，“往回推”就是倒逼法,。

2.面向未來原則,。合伙人是面向未來、激勵未來,、中長期導(dǎo)向的,。而非簡單的股權(quán)分配。分配更多是分存量,，指向過去,，有點“秋后算賬”的味道,。實現(xiàn)短期利益更適合用獎金等方式給予激勵。能給公司帶來長期價值的偏向于用股權(quán)期權(quán)激勵方式,。

3.分層分類原則,。所謂分層分類，就是在哪里貢獻(xiàn)就在哪里獲益,，有點“分灶吃飯”的意思,，這也是一種貢獻(xiàn)和回報的相對精準(zhǔn)的匹配。避免大鍋飯,、“搭便車”等現(xiàn)象,。

4.動態(tài)調(diào)整原則。這種機制驅(qū)動人才持續(xù)奮斗,?！肮?權(quán)板結(jié)”會造成后來的人與先來的人之間的不公平，后來的人給先來的人打工,。動態(tài)調(diào)整機制能很好地解決這個問題,，體現(xiàn)持續(xù)奮斗原則——一旦不做貢獻(xiàn)或少做貢獻(xiàn)了，股權(quán)比例就可能會被調(diào)整,。

5.分利不分權(quán)原則,。這一點在實踐中很重要。一旦合伙人都以股東自居,，凡事都要搞一個民主討論或投票表決,，或者都要求有決策治理權(quán)，這對經(jīng)營企業(yè)來說就是一個“災(zāi)難”,。

所謂分利不分權(quán)，指利益分配與權(quán)力分配不對等,。利益分配講究公平性,，權(quán)力分配講究合法性。

6.適時退出原則,。合伙之前,，先想好散伙。很多企業(yè)做合伙人制度的時候,，沒有事先講清楚哪些情況下需要退出,、如何退出，后續(xù)會帶來很大的麻煩,。設(shè)計事業(yè)合伙人機制的 時候,必須包含適時退出機制,。

總結(jié)而言，事業(yè)合伙人的識別和選擇是影響機制有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素,。

人才有效組織起來,，就要激活個人創(chuàng)造力,，然后把每個人的貢獻(xiàn)協(xié)同起來，聚焦到為客戶創(chuàng)造價值,。

數(shù)字時代的創(chuàng)富密碼是可衡量和放大的,。如果每個人的貢獻(xiàn)都能“看得見”，然后基于貢獻(xiàn)分配報酬,。大家需要討論的就是分配透明規(guī)則,。這個評價分配過程幾乎杜絕人為干擾。這可能是對人的最大激勵,。

字節(jié)跳動公司就是通過信息技術(shù)把員工工作軟件化了,，每個崗位從哪些渠道獲取信息、獲取何種形式的信息,，以及這個崗位需要向哪些輸出和以什么形式輸出,，都是清晰的。

這樣整個管理都比較透明,，工作效能基本上一目了然,，甚至不需要上級來評判。你的命運你做主,，無須“討好”上級,，把你的精力放在工作上即可。這離“Z 時代人”(20世紀(jì)90年代中葉至2010年前出生的人,，即“95后”)的理想人生——簡單而彰顯自我,，似乎更進(jìn)一步了。

數(shù)字時代,，越來越多的企業(yè)對信息化投入越來越大,，這也是適應(yīng)趨勢的需要。未來哪個企業(yè)越能透明化管理,，可能就越能吸引人才,，對人才的激勵就越大。

• 注：本文選自《華夏基石管理評論》第56期,，《人才管理與干部輩出新思維——跨越系統(tǒng)成長的人才之坎》節(jié)選,，作者陳明老師

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