哈佛商學(xué)院有個(gè)非常出名的教授“克里斯坦森”,，他專(zhuān)門(mén)研究了一個(gè)課題——那些領(lǐng)先企業(yè)是怎么被新興企業(yè)擊敗的,？

克里斯坦森是從一個(gè)被稱(chēng)為“商界果蠅”的行業(yè)切入的。

硬盤(pán)行業(yè)之所以被稱(chēng)為“果蠅”,，不是因?yàn)橛脖P(pán)工作時(shí)像蒼蠅一樣嗡嗡響,，而是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)“王者爭(zhēng)霸”的慘烈程度，就像果蠅“朝生暮死”的生命一樣短促,。

那么這個(gè)行業(yè)究竟慘到什么程度,？

1956年，IBM公司研制出世界上第一個(gè)硬盤(pán),，宣告了硬盤(pán)行業(yè)的誕生,。

其實(shí)，這個(gè)行業(yè)前20年還是“歲月靜好”的,，期間原先在技術(shù)和市場(chǎng)上領(lǐng)先的企業(yè),，始終保持領(lǐng)先；也就是說(shuō)當(dāng)大哥的一直是大哥,。

但是,，從1976年開(kāi)始，這個(gè)行業(yè)被拖進(jìn)了一條“白骨森森”的道路,。

這么說(shuō)吧,，1976年，主導(dǎo)硬盤(pán)行業(yè)的有17家企業(yè),，都是很有實(shí)力的多元化企業(yè),，但是到了1995年，除IBM外,，其余16家,，要么放棄了硬盤(pán)業(yè)務(wù)，要么直接破產(chǎn),。

這還是主戰(zhàn)場(chǎng),，外圍戰(zhàn)場(chǎng)就更加慘不忍睹了。直到1996年,，有146家企業(yè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè),，其中破產(chǎn)的數(shù)量是129家。

換句話(huà)說(shuō),，在第二個(gè)20年里,，“成腕的”企業(yè)基本都被瘋狂的小弟們給滅了。

看到這,，我和大家一樣都有個(gè)疑問(wèn),。硬盤(pán)行業(yè)為什么前20年風(fēng)平浪靜,，后20年卻無(wú)比“血腥”呢？

為了回答這個(gè)問(wèn)題,，克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中,，把硬盤(pán)行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新分為兩種，

一種是延續(xù)性創(chuàng)新,，一種是“破壞性創(chuàng)新”,。

延續(xù)性創(chuàng)新，就是領(lǐng)先的硬盤(pán)企業(yè),，使出渾身解數(shù)來(lái)改善硬盤(pán)的容量和存取速度,。

比如，不斷給磁盤(pán)或磁頭更換高尖精的材料,，研發(fā)更好的技術(shù)增加磁盤(pán)的轉(zhuǎn)速（增加讀寫(xiě)速度）等等,。

這樣的延續(xù)性創(chuàng)新總共發(fā)生了117次，令人震驚的是,，這117次的延續(xù)性創(chuàng)新之后,，頭部企業(yè)的“交椅”100%沒(méi)被撼動(dòng)。

那么什么是破壞性創(chuàng)新,？

破壞性技術(shù)其實(shí)遠(yuǎn)沒(méi)有延續(xù)性創(chuàng)新那么尖端,、復(fù)雜，甚至可以很簡(jiǎn)單,，但它的定義是最終顛覆了市場(chǎng)格局,。

那破壞性技術(shù)可以多“簡(jiǎn)單”？

在硬盤(pán)行業(yè),，最重要的破壞性技術(shù)就是縮小硬盤(pán)規(guī)格——把硬盤(pán)的直徑從14英寸逐漸縮小到8英寸、5.25英寸,、3.5英寸,、2.5英寸，然后又從2.5英寸縮小到1.8英寸,。

匪夷所思的是,，

每次這類(lèi)創(chuàng)新發(fā)生后，原先的領(lǐng)先企業(yè)全軍覆沒(méi),，一敗涂地,。

改個(gè)尺寸而已，怎么還要了命呢,？

這要從早期計(jì)算機(jī)市場(chǎng)說(shuō)起,，當(dāng)時(shí)以IBM為主的大型計(jì)算機(jī)制造商，占計(jì)算機(jī)市場(chǎng)將近70%的份額,，它們需求的磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器都是14英寸的,，主要的供應(yīng)商叫做“數(shù)據(jù)控制公司”，這一家公司就占了60%的硬盤(pán)市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí),，大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)對(duì)硬盤(pán)容量的需求每年增長(zhǎng)15%,，而這家公司可以做到把14英寸硬盤(pán)的容量每年提高22%，客戶(hù)滿(mǎn)意得不行,。

從1978年開(kāi)始,，昆騰公司等幾家新興企業(yè)開(kāi)發(fā)了8英寸硬盤(pán)，但容量最高的只有幾十兆,。

大型計(jì)算機(jī)制造商要的硬盤(pán)起碼得上300~400兆的容量,，也就是說(shuō)，8英寸硬盤(pán)雖小巧,，但主流廠(chǎng)商用不了,。

所以，8英寸硬盤(pán)的新興企業(yè)為了生存,，只好見(jiàn)縫插針找銷(xiāo)路,，幸運(yùn)兒們找到的是“微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)”。

沒(méi)想到微機(jī)發(fā)展得比大型計(jì)算機(jī)快得多,，因?yàn)榇笮陀?jì)算機(jī)太貴,，都是大企業(yè)在用，微機(jī)就不一樣了,，小企業(yè)甚至極客們都買(mǎi)得起了,。

所以，8英寸硬盤(pán)以每年超過(guò)40%的速度提高容量,，到了20世紀(jì)80年代中期,，8英寸硬盤(pán)已經(jīng)能覆蓋大型計(jì)算機(jī)的需求了，而且成本還比14英寸硬盤(pán)低,。

結(jié)果可想而知,，接下來(lái)3~4年間，8英寸硬盤(pán)瘋狂蠶食大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng),，14英寸硬盤(pán)的領(lǐng)先廠(chǎng)商集體隕落,。

也許有人會(huì)問(wèn)，

這些原來(lái)的領(lǐng)先企業(yè)干嘛不進(jìn)軍8英寸硬盤(pán)市場(chǎng),？

克里斯坦森采訪(fǎng)了數(shù)據(jù)控制公司的相關(guān)高管,，高管們這樣說(shuō)：

“IBM那會(huì)兒不要8英寸硬盤(pán)啊，只要14英寸的,，因?yàn)槿萘看?。?/strong>

事實(shí)證明,，以客戶(hù)為中心的現(xiàn)代管理準(zhǔn)則并非戰(zhàn)無(wú)不勝,，它導(dǎo)致了14寸硬盤(pán)領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)的衰亡,。

故事到這里結(jié)束了嗎？

不,，很快破壞性創(chuàng)新的“詛咒”又發(fā)生在8英寸硬盤(pán)的領(lǐng)先廠(chǎng)家身上,。

1980年，希捷公司推出5.25英寸硬盤(pán),，只有10兆左右的容量,；這使得微型計(jì)算機(jī)制造商毫無(wú)興致，因?yàn)槲C(jī)至少需要60兆容量的硬盤(pán),。

開(kāi)發(fā)5.25英寸硬盤(pán)的新興企業(yè)們生存使然,，開(kāi)始無(wú)孔不入地覓食，他們找到了——臺(tái)式計(jì)算機(jī)這一應(yīng)用領(lǐng)域,。

臺(tái)式計(jì)算機(jī)市場(chǎng)發(fā)展得就更快了,，甚至后來(lái)直接把微機(jī)給淘汰了。

所以,，5.25英寸硬盤(pán)的容量每年以50%的速度飛速增長(zhǎng),，迅速和主流市場(chǎng)的需求并軌，8英寸硬盤(pán)的制造商應(yīng)聲隕落,。

可惜,，歷史總是驚人地相似，人們卻從未吸取歷史的教訓(xùn),，5.25英寸的硬盤(pán)廠(chǎng)商根本沒(méi)有摸透先前的賺錢(qián)邏輯,。

很快，3.5英寸硬盤(pán)在1984年被蘇格蘭新興企Rodime公司率先研發(fā)出來(lái),。

希捷公司這次并沒(méi)有充耳不聞,，第二年便就向臺(tái)式機(jī)的客戶(hù)展示了3.5英寸硬盤(pán)樣機(jī)。

客戶(hù)說(shuō)：“你這個(gè)硬盤(pán)不錯(cuò),，就是容量太'精致’,，所以拿走吧?！?/span>希捷公司的管理層很聽(tīng)話(huà)，直接取消了立項(xiàng),。

再一次,，以客戶(hù)為中心的良好管理，讓希捷公司完美錯(cuò)過(guò)了3.5寸硬盤(pán)的新興市場(chǎng)——筆記本電腦市場(chǎng),。

當(dāng)然故事還有續(xù)集,，但套路都差不多，這里不再贅述,。

我們更關(guān)心的是,，為什么這些曾經(jīng)稱(chēng)王的硬盤(pán)企業(yè),，只顧著各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百日，卻從不吸取教訓(xùn),？

這就涉及到延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新的底層差異,。

延續(xù)性創(chuàng)新，其實(shí)是一種能效增長(zhǎng),。

什么是能效增長(zhǎng),？

指的是領(lǐng)先企業(yè)通過(guò)建立恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)合作方式來(lái)推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，從而滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)硬盤(pán)容量的需求增長(zhǎng),，在這方面,，那些新興企業(yè)只配做他們的追隨者。

能效增長(zhǎng)解釋了該行業(yè)前20年競(jìng)爭(zhēng)格局的穩(wěn)定性,。

但是,，破壞性創(chuàng)新的入局者，可不僅僅是在搞能效增長(zhǎng),，更為關(guān)鍵的是他們先做了模式增長(zhǎng),。

什么是模式增長(zhǎng)？主要體現(xiàn)在“盈利模式”和“成本結(jié)構(gòu)”上,。

破壞性創(chuàng)新入局者,，創(chuàng)造的盈利結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)完全是另外一種邏輯。

首先,，大型計(jì)算機(jī)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與便攜式計(jì)算機(jī)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò),，對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的定義差別很大。

通俗點(diǎn)講,，大型計(jì)算機(jī)客戶(hù)對(duì)硬盤(pán)產(chǎn)品性能的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：容量,、速度、可靠性,；

而便攜式計(jì)算機(jī)對(duì)硬盤(pán)產(chǎn)品性能的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：耐用度,、低能耗、小巧,；

企業(yè)盈利參照的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),，其實(shí)就是一家企業(yè)盈利模式。

盈利模式反過(guò)來(lái)會(huì)決定一家企業(yè)的能力結(jié)構(gòu),、組織結(jié)構(gòu)和文化,，企業(yè)的組織管理文化進(jìn)一步影響了高管們對(duì)破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目的取舍。

其次,，硬盤(pán)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)是難以向下兼容的,；

怎么理解？

我們前面說(shuō)過(guò),，大型計(jì)算機(jī)是商用電腦,，銷(xiāo)量低,；此外，它的定制生產(chǎn)成本卻很高,，銷(xiāo)售成本,、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)成本也高。

所以14寸硬盤(pán)需要將毛利率保持在50%至60%之間才能覆蓋各種開(kāi)支,。

而8英寸的微機(jī)硬盤(pán),、5.25英寸的臺(tái)式機(jī)硬盤(pán)、3.5英寸的筆記本硬盤(pán)因?yàn)槠占奥室粋€(gè)比一個(gè)高,，幾乎也沒(méi)有什么定制成本,，而直接生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本,、售后成本都可以憑借銷(xiāo)量來(lái)攤薄,。

對(duì)于便攜式電腦硬盤(pán)，只要毛利率達(dá)到15%至20%就能實(shí)現(xiàn)盈利,。

當(dāng)然,，這點(diǎn)毛利率對(duì)大型計(jì)算機(jī)硬盤(pán)廠(chǎng)商是不夠看的，但對(duì)于新興企業(yè)來(lái)說(shuō)卻有強(qiáng)烈的激勵(lì)效果,。

所以說(shuō),，每一種尺寸的硬盤(pán)，盈利模式和成本結(jié)構(gòu)特點(diǎn)都不一樣,，這決定了原先在位的領(lǐng)先企業(yè),，很長(zhǎng)一段時(shí)間對(duì)破壞性創(chuàng)新無(wú)動(dòng)于衷。

那么,，領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對(duì)可能帶來(lái)破壞性的創(chuàng)新時(shí),，有沒(méi)有辦法破除“詛咒”呢？

以下我綜合《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)以及黃校長(zhǎng)在《增量模式》課程中的觀點(diǎn)提出三點(diǎn)措施：

一,，成立一個(gè)新的獨(dú)立機(jī)構(gòu)或者分公司,，必要時(shí)建立一支新的管理團(tuán)隊(duì)；因?yàn)槭苤朴谠泄镜挠Ｊ?、成本結(jié)構(gòu),、組織文化，破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目難以被兼容,，越是“良好的管理”,，越容易失敗。

比如,，“江南第一包”在對(duì)“手工包”進(jìn)行半自動(dòng)化改革時(shí),，正是得益于成立新工廠(chǎng),、雇用新團(tuán)隊(duì),，產(chǎn)能翻倍才得以實(shí)現(xiàn),。

二，暫時(shí)繞開(kāi)主流市場(chǎng),，尋找新的市場(chǎng)增量,；水產(chǎn)行業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)一個(gè)'破壞性技術(shù)創(chuàng)新',何氏水產(chǎn)研發(fā)了一項(xiàng)讓活魚(yú)休眠的技術(shù)，把活魚(yú)賣(mài)到了吃不到活魚(yú)的華北市場(chǎng),，創(chuàng)造了一個(gè)20億的“水產(chǎn)帝國(guó)”,。

三，尋找新的渠道增量,；由于“破壞性技術(shù)”通常不符合成熟企業(yè)的盈利模式,，因此它也不符合成熟企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)的盈利模式；

本田在北美推出過(guò)一款輕量越野摩托車(chē)supercub（超級(jí)幼獸）,，當(dāng)時(shí)就遭到了主流摩托車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的拒絕,，但本田卻腦洞大開(kāi)，選擇在北美的體育用品商店鋪貨,，最終創(chuàng)造了可觀的銷(xiāo)量,。