作者：長(zhǎng)信基金 陸旸

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1,、硬盤(pán)行業(yè)的有趣歷程

回顧硬盤(pán)行業(yè)的發(fā)展歷史，從其誕生的1956到1995年之間,，1976年主導(dǎo)市場(chǎng)的17家企業(yè)中除IBM外其他16家均已消失,，而其中進(jìn)入該行業(yè)的129家企業(yè)中已有109家破產(chǎn)，似乎領(lǐng)先企業(yè)很難在這個(gè)行業(yè)中保持領(lǐng)先,。傳統(tǒng)分析認(rèn)為其領(lǐng)先企業(yè)難以長(zhǎng)期保持是因?yàn)槠淙招略庐惖募夹g(shù),，然而作者通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)了更為有趣的結(jié)果。

硬盤(pán)行業(yè)發(fā)展過(guò)程中技術(shù)的變化主要分為兩類(lèi)：第一類(lèi)技術(shù)延續(xù)了硬盤(pán)行業(yè)對(duì)產(chǎn)品性能（總?cè)萘?磁錄密度等）的改善,，而且性能改善幅度包括漸進(jìn)的或者突破式的,，作者稱(chēng)之一類(lèi)技術(shù)創(chuàng)新為——延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新（Sustaining technologies），在延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新出現(xiàn)時(shí)原來(lái)的領(lǐng)先企業(yè)計(jì)劃都能保持其領(lǐng)先地位,；第二類(lèi)技術(shù)創(chuàng)新則是重新定義了性能改善的模式——破壞性技術(shù)創(chuàng)新（Disruptive technologies）,，在硬盤(pán)行業(yè)主要表現(xiàn)為縮小其大小的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，從14英寸—8英寸—5.25英寸—3.5英寸,，正是在破壞性技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生時(shí),，才使得原來(lái)的領(lǐng)先企業(yè)遭遇失敗,。

破壞性創(chuàng)新產(chǎn)生時(shí)產(chǎn)品性能較原來(lái)產(chǎn)品更低，因此這種創(chuàng)新首先發(fā)生在主流市場(chǎng)的概率很??；一般破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品首先應(yīng)用于一個(gè)新興市場(chǎng)，待其技術(shù)逐漸發(fā)展到符合主流市場(chǎng)需求時(shí)再反過(guò)來(lái)替代原主流市場(chǎng)產(chǎn)品,。 以硬盤(pán)行業(yè)為例,，8英寸硬盤(pán)剛出現(xiàn)時(shí)首先應(yīng)用于當(dāng)時(shí)剛產(chǎn)生的微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，待其技術(shù)改善到一定程度時(shí)產(chǎn)品性能達(dá)到大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的需求,，從而取代原來(lái)的14英寸硬盤(pán)技術(shù),，而原來(lái)的14英寸硬盤(pán)領(lǐng)先企業(yè)則被顛覆，此后5.5英寸,、3.5英寸硬盤(pán)的歷程與此相似,，具體見(jiàn)圖1。

2、破壞性技術(shù)與失敗框架理論

除硬盤(pán)行業(yè)之外,，其他很多行業(yè)都發(fā)生過(guò)破壞性技術(shù)的顛覆,。在挖掘機(jī)行業(yè)，液壓挖掘機(jī)相比原來(lái)的纜控挖掘機(jī)挖掘容量小,、工作半徑短,，但是故障率更低，液壓挖掘機(jī)廠商通過(guò)首先進(jìn)入民用建筑挖掘市場(chǎng),，最終在改善原有缺陷之后進(jìn)入了主流的地下室,、運(yùn)河市政建設(shè)等主流市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)纜控挖掘機(jī)的替代,。

在北美鋼鐵市場(chǎng),，存在綜合性鋼鐵企業(yè)和小型鋼鐵企業(yè)兩種技術(shù)路徑，其區(qū)別在于綜合性鋼鐵企業(yè)所需的鼓風(fēng)爐設(shè)備投資高,，產(chǎn)品產(chǎn)量高,，質(zhì)量較好；小型鋼鐵廠生產(chǎn)效率高,，成本低,，但前期質(zhì)量較差，只能生產(chǎn)低端產(chǎn)品,。當(dāng)小型鋼鐵廠進(jìn)入市場(chǎng)時(shí),，從最低端的鋼筋市場(chǎng)開(kāi)始滲透，逐漸到鋼條,、結(jié)構(gòu)鋼等市場(chǎng),，最終在技術(shù)突破下進(jìn)入了最高端的鋼板市場(chǎng),，到1996年小型鋼鐵企業(yè)紐柯已占到板材北美市場(chǎng)7%的份額，到目前,，紐柯已經(jīng)成為全美市值最大的鋼鐵企業(yè),。

在所有這些案例中，當(dāng)破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí),，原來(lái)的領(lǐng)先企業(yè)并非無(wú)動(dòng)于衷,，而是都對(duì)其進(jìn)行了充分的研究并推出過(guò)相關(guān)產(chǎn)品，但最終仍不免失敗,。作者構(gòu)建了一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的概念來(lái)解釋成熟企業(yè)面臨破壞性技術(shù)時(shí)的失敗,，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)所在的一種大環(huán)境，正是在這種大環(huán)境下確定客戶的需求,，并對(duì)此采取應(yīng)對(duì)措施,，解決問(wèn)題，征求客戶的意見(jiàn),，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，并爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化。延續(xù)性技術(shù)通常在原來(lái)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)生,，而破壞性技術(shù)則通常在新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)生,。由于破壞性技術(shù)在新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)生，其產(chǎn)品性能不符合現(xiàn)有企業(yè)客戶的需求,，通常成本結(jié)構(gòu)也與現(xiàn)有產(chǎn)品不一致,，因此成熟企業(yè)在正常的決策流程下會(huì)不自覺(jué)的慢慢放棄這個(gè)產(chǎn)品，從而最終被顛覆,。

總結(jié)來(lái)看,，破壞性技術(shù)產(chǎn)生發(fā)展的一般模式如下：

1) 破壞性技術(shù)首先由成熟企業(yè)研制成功

2) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員隨后收集公司主要客戶的反饋

3) 根據(jù)反饋成熟企業(yè)加快對(duì)延續(xù)性技術(shù)的開(kāi)發(fā)

4) 新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場(chǎng)在反復(fù)嘗試中逐漸成形

5) 新興企業(yè)向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

6) 成熟企業(yè)在維護(hù)客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招

3,、破壞性技術(shù)如何產(chǎn)生及其特征

從歷史上看，當(dāng)產(chǎn)生性能過(guò)度供給現(xiàn)象時(shí),，破壞性技術(shù)的機(jī)遇也呼之欲出,，然后從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的下方?jīng)_擊成熟市場(chǎng)。當(dāng)性能過(guò)度供給給破壞性技術(shù)帶來(lái)威脅或機(jī)遇,，這還會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)發(fā)生根本性的變化,，客戶選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)對(duì)各種標(biāo)準(zhǔn)的排序會(huì)發(fā)生變化，從而標(biāo)志著產(chǎn)品生命周期從一個(gè)階段過(guò)渡到另一個(gè)階段,。

破壞性技術(shù)的基本特征包括：1）預(yù)示了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)即將發(fā)生改變：功能性——可靠性——便捷性——價(jià)格 2）破壞性產(chǎn)品在主流市場(chǎng)幾乎沒(méi)有價(jià)值的屬性,，通常稱(chēng)為它們?cè)谛屡d市場(chǎng)最大的賣(mài)點(diǎn) 3） 相比成熟產(chǎn)品，破壞性產(chǎn)品一般更簡(jiǎn)單,、更便宜,，也更可靠,、更便捷。

企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)發(fā)生變化時(shí),，通常有三種策略：第一種是進(jìn)入高端市場(chǎng),，這是最常見(jiàn)的選擇；第二種是在一個(gè)特定的市場(chǎng)與客戶需求保持一致,，從歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看是較難做到的,；第三種是改變市場(chǎng)對(duì)功能性的需求，從而使得需求的改善速度與技術(shù)改善速度一致,，這是一種很難實(shí)現(xiàn)的策略,，目前來(lái)看微軟、英特爾和一些硬盤(pán)企業(yè)有效執(zhí)行了這種戰(zhàn)略,，但過(guò)于臃腫的office,、ie瀏覽器等早已受人詬病，或許未來(lái)的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)會(huì)有新的顛覆性技術(shù)產(chǎn)生,，讓我們拭目以待,。

1、把開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機(jī)構(gòu)

當(dāng)一種破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí),，由于它不是現(xiàn)有客戶所需要的,，因此企業(yè)在資源分配中會(huì)無(wú)形的忽視這種技術(shù)的發(fā)揮。如果出于戰(zhàn)略性角度要開(kāi)發(fā)這種技術(shù),，則一般有兩種模式：1）由高層管理層直接對(duì)其投入資源,，2）設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的結(jié)構(gòu)，使這個(gè)機(jī)構(gòu)直接面向確實(shí)需要這種技術(shù)的新興客戶群體,。實(shí)際情況中：第1）中模式在高層對(duì)其投入資源之后,，后續(xù)資源份額仍受制于中層管理人員的決策，因此第二種情況才是更合適的做法,。

在微型計(jì)算機(jī)向個(gè)人計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)變時(shí),，DEC（數(shù)字設(shè)備）公司與IBM公司不同的路徑導(dǎo)致他們最終不同的結(jié)構(gòu)。DEC公司在1983-1995年,，四度推出個(gè)人電腦產(chǎn)品又四度退出市場(chǎng),，而IBM在遠(yuǎn)離總部紐約州的佛羅里達(dá)州成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)，獨(dú)立采購(gòu)獨(dú)立建立渠道,，建立一個(gè)與母公司不同的符合個(gè)人電腦市場(chǎng)的成本結(jié)構(gòu),，在進(jìn)入個(gè)人電腦的第五年取得成功，后來(lái)IBM又做了一個(gè)決定——大力加強(qiáng)個(gè)人電腦部門(mén)與主體機(jī)構(gòu)的聯(lián)系——作者認(rèn)為這正是導(dǎo)致IBM后來(lái)在個(gè)人電腦行業(yè)盈利和市場(chǎng)份額下降的一個(gè)重要原因,。

零售行業(yè)中,，在折扣零售興起的1961年,，當(dāng)時(shí)最大的兩家雜貨零售店伍爾沃斯和克雷斯吉先后推出折扣零售品牌伍爾科和凱馬特。不同之處在于：克雷斯吉把重心完全放到折扣零售上,，并對(duì)原有的雜貨店大量關(guān)店,；而伍爾沃斯在發(fā)展折扣零售的同時(shí)，繼續(xù)按部就班發(fā)展原有雜貨店業(yè)務(wù),，兩種成本結(jié)構(gòu)和盈利模式無(wú)法兼容,，10年后凱馬特銷(xiāo)售額35億美元，而伍而科只有9億元并出現(xiàn)虧損,，并在1982年關(guān)閉全部門(mén)店,。

2、使機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)的規(guī)模相匹配

盡管有證據(jù)表明,，在破壞性技術(shù)中處于領(lǐng)先地位能創(chuàng)造巨大價(jià)值,，但成熟企業(yè)很難在這種創(chuàng)新中占得先機(jī)，原因包括1）受制于客戶和資源分配流程,，2）新興市場(chǎng)不能不能符合大企業(yè)的增長(zhǎng)需求,，企業(yè)發(fā)展越大約成功，就難以找到理由在市場(chǎng)發(fā)展早期進(jìn)入新興市場(chǎng),。

那么在面臨破壞性技術(shù)變革時(shí),，大企業(yè)應(yīng)該如何處理市場(chǎng)規(guī)模與企業(yè)增長(zhǎng)率的問(wèn)題呢？作者提供了三種案例： 1）推動(dòng)新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)率：例如蘋(píng)果進(jìn)入PDA市場(chǎng),，最終其銷(xiāo)售規(guī)模沒(méi)有達(dá)到自身和市場(chǎng)的預(yù)期,，在新市場(chǎng)發(fā)展早期是很難推動(dòng)其快速增長(zhǎng)的；2）等市場(chǎng)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)再進(jìn)入：破壞性技術(shù)很多時(shí)候伴隨著盈利和商業(yè)模式的變化,，例如希捷公司從未弄清楚康諾的便攜式電腦市場(chǎng)定制硬盤(pán)的銷(xiāo)售流程,；3）讓小機(jī)構(gòu)去利用小機(jī)遇，建立一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)或者收購(gòu)一家小型企業(yè),，這是最順暢也是成功案例最多的模式,。

3、發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)

在開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)時(shí),，破壞性技術(shù)的市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域是未知的,，還是不可知的。大多數(shù)成熟企業(yè)的創(chuàng)新都屬于延續(xù)性技術(shù),，其針對(duì)的是已知市場(chǎng)，運(yùn)用的是有計(jì)劃的研究評(píng)估,、開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新產(chǎn)品的方法,，而這些流程并不適用于破壞性創(chuàng)新。

由于破壞性技術(shù)市場(chǎng)具有不可預(yù)測(cè)性,，企業(yè)在最初進(jìn)入這一市場(chǎng)所采取的策略基本都是錯(cuò)誤的,。因此在發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)的過(guò)程中,，企業(yè)要盡量做到以下幾點(diǎn)：1）在初始戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要保留足夠的資源,，以便能夠進(jìn)行第2次第3次嘗試,；2）管理者在面對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)要有足夠?qū)捜莸男膽B(tài)和認(rèn)識(shí)；3）破壞性技術(shù)市場(chǎng)開(kāi)拓應(yīng)該是一個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃而不是實(shí)施計(jì)劃,，要求管理層盡可能提出一些假設(shè),，并根據(jù)一些假設(shè)來(lái)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃或設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)；4）破壞性技術(shù)市場(chǎng)的發(fā)現(xiàn)經(jīng)常伴隨著觀察人們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品,，而不是聽(tīng)取人們表示他們將如何使用產(chǎn)品而出現(xiàn),。

4、評(píng)估機(jī)構(gòu)的能力與缺陷

管理者在安排重大創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)總是本能的選擇與之能力相符合的人,，但不審慎考慮他們所在的機(jī)構(gòu)是否具有完成該項(xiàng)目的能力,，其實(shí)機(jī)構(gòu)也有其特定的屬性與能力。作者構(gòu)建了一個(gè)機(jī)構(gòu)能力的分析框架（RPV框架）——包括資源（Resource）,、流程(Procedure),、價(jià)值觀(Value)。

資源：包括人員,、設(shè)備,、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì),、品牌,、客戶關(guān)系、供應(yīng)商等等,，相比于流程和價(jià)值觀,，資源更容易在機(jī)構(gòu)之間轉(zhuǎn)移；流程：是指在資源轉(zhuǎn)向未產(chǎn)品和價(jià)值時(shí),，人們所采取的互動(dòng),、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式,；價(jià)值觀：是指在確定決策優(yōu)先級(jí)別時(shí)有遵循的標(biāo)準(zhǔn),，企業(yè)的價(jià)值觀勢(shì)必會(huì)反映出它的成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。

流程和價(jià)值觀并不像資源一樣“可培訓(xùn)”和“靈活”的,，從而使得一些企業(yè)擅長(zhǎng)某種業(yè)務(wù),，而不擅長(zhǎng)另外一種業(yè)務(wù)，因此,，管理層在遇到變革時(shí)首先應(yīng)該對(duì)機(jī)構(gòu)能力進(jìn)行評(píng)估,，若現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的能力不適合執(zhí)行新的任務(wù)，就可以采取以下方法來(lái)創(chuàng)造新的能力：1）收購(gòu)另一家流程和價(jià)值觀與新任務(wù)極為匹配的公司；2）試圖改變當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀,；3）成立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu),，在這個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)針對(duì)新問(wèn)題開(kāi)發(fā)出一套新的流程和價(jià)值觀。從實(shí)際情況來(lái)看,，第1）和第3）是相對(duì)可行的,，但在收購(gòu)時(shí)應(yīng)注意如果是看重收購(gòu)公司的流程和價(jià)值觀，則應(yīng)該在收購(gòu)后保持其獨(dú)立性,，而不讓原企業(yè)價(jià)值觀影響收購(gòu)企業(yè),；而第2）種方式則受制于流程和價(jià)值觀固有的抵抗力量，較難成功,。

1,、行業(yè)屬性與破壞性技術(shù)產(chǎn)生概率

從本書(shū)的案例和論述中我們可以發(fā)現(xiàn),，當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨破壞性技術(shù)時(shí)，其現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì),、良好的管理都無(wú)法避免其走向失敗,，即使是使用了作者所提出的各項(xiàng)措施去管理破壞性技術(shù)，其能否成功也只是一個(gè)概率問(wèn)題,，可以說(shuō)一個(gè)成熟企業(yè)遇到破壞性技術(shù)時(shí)其前途將面臨極大的不確定性,。從投資的角度講，破壞性技術(shù)也是投資的一個(gè)隱患,，特別是對(duì)長(zhǎng)期投資來(lái)說(shuō),，若所投資企業(yè)面臨破壞性技術(shù)的威脅則投資回報(bào)也將變得極其不確定。

由于破壞性技術(shù)具有不可預(yù)測(cè)性,，我們不可能事先知道哪個(gè)行業(yè)會(huì)發(fā)生破壞性技術(shù),，但破壞性技術(shù)發(fā)生概率與行業(yè)屬性有關(guān)；由于破壞性技術(shù)產(chǎn)生多與技術(shù)進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)變化有關(guān),，一般來(lái)說(shuō)技術(shù)發(fā)展和變化較多的行業(yè)產(chǎn)生破壞性技術(shù)的概率較大,。從投資上來(lái)看，則是技術(shù)發(fā)展和變化越多的行業(yè)其長(zhǎng)期來(lái)看面臨的不確定性越大,，投資波動(dòng)也越大,。這從股票市場(chǎng)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)也可部分驗(yàn)證，根據(jù)西格爾教授在《投資者的未來(lái)》一書(shū)中的研究,，美國(guó)市場(chǎng)在1957-2003年47年間復(fù)合收益率最高的20家公司其所在行業(yè)基本為銷(xiāo)售和醫(yī)藥,，主要產(chǎn)品為煙草、奶粉,、飲料,、日用品等等變化較小的領(lǐng)域。

從另一個(gè)角度來(lái)看，當(dāng)破壞性技術(shù)發(fā)生時(shí),，若能及時(shí)發(fā)現(xiàn)其未來(lái)的發(fā)展方向和對(duì)主流市場(chǎng)的替代趨勢(shì)，則可以在其成長(zhǎng)的黃金時(shí)期獲得相對(duì)短期內(nèi)較大的回報(bào),。因此,，從這個(gè)角度看，破壞性技術(shù)發(fā)生概率小的行業(yè)更適合于長(zhǎng)期投資,，而破壞性發(fā)生概率大的行業(yè)短期成長(zhǎng)性更好但長(zhǎng)期穩(wěn)定性較差,。

2、機(jī)構(gòu)能力與企業(yè)轉(zhuǎn)型

根據(jù)作者構(gòu)建的機(jī)構(gòu)能力分析框架,，價(jià)值觀和流程一旦形成就很難改變,，從而一個(gè)機(jī)構(gòu)有其特定的能力范圍和擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)，這可能就是我們所說(shuō)的企業(yè)的基因,。企業(yè)的基因使其在需要轉(zhuǎn)型的時(shí)候有特別大的難度,，在我們所接觸的公司之中，真正轉(zhuǎn)型成功的案例并不多見(jiàn),。比如最常見(jiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)型方向：出口公司轉(zhuǎn)型內(nèi)銷(xiāo),、制造業(yè)公司轉(zhuǎn)型電商等。

反應(yīng)到投資上,，我們對(duì)轉(zhuǎn)型的公司也要給予特別的關(guān)注,，由于機(jī)構(gòu)能力的限制，企業(yè)轉(zhuǎn)型的難度往往比我們想象的更大,。我們認(rèn)為,，公司轉(zhuǎn)型成功的必要條件包括：1）高層管理人員的轉(zhuǎn)型決心2）中層管理人員的支持和推進(jìn) 3）原有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的和諧相處，而即使內(nèi)部治理全部達(dá)到要求,，其能否成功也是一個(gè)概率問(wèn)題,。而事實(shí)上，很多意圖轉(zhuǎn)型的公司根本沒(méi)有達(dá)到上述三個(gè)條件,，不少公司沒(méi)有足夠的轉(zhuǎn)型決心,，部分公司雖然高層管理人員轉(zhuǎn)型態(tài)度堅(jiān)決但中層管理人員并未真正支持和推進(jìn)，另外很多公司還面臨原業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)互相爭(zhēng)奪資源等問(wèn)題,，在這些問(wèn)題存在的情況下企業(yè)轉(zhuǎn)型是很難取得成功的,。從投資上來(lái)說(shuō)，我們?cè)谕顿Y轉(zhuǎn)型公司時(shí)一定不能相信高管的一面之詞,，而應(yīng)該從多方進(jìn)行驗(yàn)證,，再來(lái)評(píng)估轉(zhuǎn)型成功的可能性及公司價(jià)值。

3,、破壞性技術(shù)與產(chǎn)業(yè)更迭

在破壞性技術(shù)產(chǎn)生時(shí),，領(lǐng)先企業(yè)由于受制于其客戶需求、固有流程、戰(zhàn)略邏輯等往往被新興企業(yè)替代從而走向失敗,，從過(guò)去的案例分析中,，這種失敗的概率很大，但也有一些通過(guò)公司一些措施避免了固有的弊端,，成功向破壞性技術(shù)轉(zhuǎn)型,，其中少數(shù)在經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型之后成為真正偉大的公司。

從另一個(gè)角度講,，正是破壞性創(chuàng)新的存在讓新興企業(yè)對(duì)創(chuàng)新有了更多的動(dòng)力,，看到了其顛覆原有領(lǐng)先者的希望。破壞性創(chuàng)新往往伴隨著新的商業(yè)模式,、新的應(yīng)用領(lǐng)域,，從而帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)不斷向前發(fā)展。產(chǎn)業(yè)更迭的過(guò)程中被淘汰的企業(yè)依舊是優(yōu)秀的,，但能夠穿越產(chǎn)業(yè)更迭的則是偉大的企業(yè),。從投資的角度講，破壞性技術(shù)和產(chǎn)業(yè)更迭過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很多的投資機(jī)會(huì),，因此對(duì)此的研究和學(xué)習(xí)將有助于我們對(duì)其中趨勢(shì)的判斷和把握,。

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