阿里這輪組織架構(gòu)“大手術(shù)”,，終于還是來了,。

今年9月30日，騰訊宣布進行企業(yè)組織架構(gòu)大調(diào)整,，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群,、平臺與內(nèi)容事業(yè)群，并將原七大事業(yè)群壓減至六個,。這是騰訊時隔6年后首次動刀組織架構(gòu),。

當(dāng)時，騰訊的組織架構(gòu)大調(diào)整在業(yè)內(nèi)引起了巨大的震動,，但在經(jīng)濟下行周期,，巨頭企業(yè)“春江水暖鴨先知”，率先進行自我革新，打破組織慣性,，增強經(jīng)濟寒冬中的求生能力,，也是不得已而為之。很多人奇怪的是,，一向喜歡“擁抱變化”,、幾乎每年都要進行內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整的阿里，為什么這一次落在了騰訊后面,？

但該來的還是來了,，而且一來就是個大動作。

阿里巴巴集團CEO張勇

今天,，阿里巴巴CEO張勇在公開信中透露了具體的組織架構(gòu)調(diào)整,，調(diào)整幾乎涉及阿里的每一個重要部門。

阿里云,、天貓,、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、阿里媽媽,、阿里大文娛等部門均有重大的人事變動,，此外，還新成立了一個新的組織架構(gòu)——新零售技術(shù)事業(yè)群,，同時,，阿里人工智能實驗室還進入阿里的創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群。

如此巨大的人事和組織架構(gòu)變動,，讓人看得眼花繚亂,。

騰訊和阿里為什么都選在今年對自己“動手術(shù)”，而且選擇的時間節(jié)點如此接近,？這一切都是為了什么,？

騰訊提前一年“動刀”

馬化騰曾在2015年的世界互聯(lián)網(wǎng)大會中明確表示，騰訊每隔7年便會有一個比較大的調(diào)整,。從整部“騰訊史”來看,，騰訊一共3次動刀組織架構(gòu),，而上一次是2012年,。

騰訊的第一次組織架構(gòu)調(diào)整發(fā)生在2005年,，當(dāng)時公司內(nèi)部討論到底騰訊業(yè)務(wù)是否需要多元化，而騰訊的實際情況是多元化布局已經(jīng)完成,，囊括了無限業(yè)務(wù),、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲和媒體等,，所以騰訊的第一次組織架構(gòu)調(diào)整是BU化,，也就是“業(yè)務(wù)系統(tǒng)化”，以產(chǎn)品為導(dǎo)向,。

第二次組織架構(gòu)調(diào)整是在2012年,，那一年也是中國互聯(lián)網(wǎng)的分水嶺，All in 無線迫在眉睫,，因為之前的無線業(yè)務(wù)被分散在不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng),，所以騰訊又實行了第二次“自我進化”，從產(chǎn)品為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級為BG（事業(yè)群）制,，把對等業(yè)務(wù)合并在一個部門,，方便統(tǒng)一體系內(nèi)產(chǎn)品協(xié)調(diào)資源，快速創(chuàng)新和迭代,。

從騰訊歷史上的這兩次組織架構(gòu)變化不難看出,，每次騰訊的調(diào)整背后都順應(yīng)著時代環(huán)境的變化，把自身業(yè)務(wù)置身于社會環(huán)境之中,，積極地擁抱變革,，實現(xiàn)自我進化，正如“物競天擇,，適者生存”的進化論一般,，騰訊正是通過這種不停息的自我進化，成為中國當(dāng)下最具代表性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一,。

按照以往的“規(guī)律”,，下一次調(diào)整應(yīng)該在2019年，但這次卻提前了,。

今年9月30日清晨,，騰訊官宣，啟動戰(zhàn)略升級：“扎根消費互聯(lián)網(wǎng),，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”,。

騰訊董事長馬化騰

騰訊公司的組織架構(gòu)在時隔6年后迎來新一輪的優(yōu)化調(diào)整，在原有七大事業(yè)群(BG)的基礎(chǔ)上進行重組整合,，成立六大事業(yè)群：一方面保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群,、互動娛樂事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群,、微信事業(yè)群,；同時新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺與內(nèi)容事業(yè)群,。

騰訊的第三次組織架構(gòu)調(diào)整,，和前兩次一樣，同時也是為了迎合社會的巨大變化,。

如今的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中,，沒有一家巨頭可以離開人工智能,、大數(shù)據(jù)和云計算這三種技術(shù)。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的下半場,，這三者或?qū)Q定中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭未來的生與死,。

但2018年突入其來的經(jīng)濟下行打亂了騰訊7年一次的組織架構(gòu)調(diào)整。

在過去的整整10個月中,，騰訊股票一路下跌,，在10月份的最低點時，騰訊公司的市值幾乎腰斬,。在巨大的危機面前,，馬化騰決定提前對自己“動手”，開始了組織架構(gòu)的調(diào)整,。

騰訊的“自我手術(shù)”,，一方面是為了迎接社會變化的新浪潮，另一方面就是希望通過打破“組織慣性”,、勇敢跳出舒適區(qū),，來提升自己的抗危機能力。

組織慣性有時會要了命

慣性是物理學(xué)的概念之一,，牛頓在他的《自然哲學(xué)的數(shù)學(xué)原理》中表述為“所有物體始終保持靜止或勻速直線運動狀態(tài),，除非由于作用于它的力迫使它改變這種狀態(tài)?！?。

法國科學(xué)家法伯曾做過一個著名的毛毛蟲試驗。他把若干毛毛蟲放在一個花盆的邊緣上,，首尾相連,，圍成一圈，并在花盆周圍不到6英寸的地方撒了一些毛毛蟲最愛吃的松針,。毛毛蟲開始一個跟著一個,，繞著花盆一圈又一圈地走，一小時過去了,，一天過去了,，又一天過去了，毛毛蟲們還是不停地圍繞花盆在轉(zhuǎn)圈,，一連走了七天七夜,，它們終于因為饑餓和精疲力竭而死去。

毛毛蟲的悲劇在于思維的慣性,，在于不假思索的盲從,。其實，只要有一只毛毛蟲能越雷池一步,，打破固有的習(xí)慣及跟隨的習(xí)性,，就會逃脫死亡的陷阱,。事實上，很多時候,，我們?nèi)撕湍切┐蠊居趾螄L不是如此,。

組織慣性其實很簡單，往往由之前成功的策略和經(jīng)驗而引起,，因為這樣的工作方式、這樣的文化,，把我們帶到了今天這個位置,，因而很難改變之前的“慣性”。

正是因為組織慣性的存在,，在面對重大危機時,，往往會缺乏應(yīng)對和變化，進而把企業(yè)推向死亡的陷阱,，膠卷巨頭柯達,、手機巨頭諾基亞、摩托羅拉都是死于組織慣性,。前事不忘后事之師,，所以打破“組織慣性”，現(xiàn)在就成為很多大企業(yè)過一段時間就來一次的“必修課”,。

陸奇失敗的“百度試驗之旅”

但組織慣性并不是那么容易打破的,。

百度的前CEO陸奇前兩年就有過一次不那么愉快的失敗體驗。

前百度CEO陸奇

2017年年初,，陸奇進入百度,，很快，百度對原有的組織架構(gòu)進行調(diào)整,，部分與人工智能無關(guān)的業(yè)務(wù)被邊緣化,。

隨后，陸奇還將百度的業(yè)務(wù)梳理分劃為四個象限,。以關(guān)鍵使命和非關(guān)鍵使命為縱軸,，主航道和支持的護城河項為橫軸?？v軸區(qū)分的是與核心業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的程度,，橫軸體現(xiàn)的則是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略級別劃分。而縱軸的“關(guān)鍵使命”項對應(yīng)的是夯實移動基礎(chǔ),，“非關(guān)鍵使命”項對應(yīng)的是人工智能時代,。

龐雜的百度業(yè)務(wù)通過這四個象限，被梳理了出了輕重緩急,。具體來說,，主航道指Feed流和人工智能兩大業(yè)務(wù),，代表百度的未來,；護城河是指能夠讓主航道業(yè)務(wù)航行更穩(wěn)健的業(yè)務(wù),，起到護衛(wèi)艦隊的作用，是百度的現(xiàn)在,。

在調(diào)整過后,，百度的財務(wù)也開始了亮眼的表現(xiàn)。

2017年4個季度分別同比增長6.8％,、14.3％,、29％和29％，2018年Q1同比增長31％,。市值一度跌至500億美元的百度，在2017年10月沖破900億美元關(guān)卡,。

百度繼續(xù)升級All in AI戰(zhàn)略。很快形成了六大事業(yè)群平行的組織架構(gòu),。六大事業(yè)群組分別是搜索公司、AI技術(shù)平臺體系,、智能駕駛事業(yè)群組,、智能生活事業(yè)群組、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群組和金融服務(wù)事業(yè)群組,。

但陸奇的探索在一年后戛然而止,。2018年5月,，陸奇無奈離開百度,。

百度董事長李彥宏

在某專業(yè)財經(jīng)媒體《陸奇止步百度深水區(qū)》的一文中，百度一位不愿實名的中層這樣說,，“想清楚變革的方向不困難,，困難的地方在于你推動變革的過程太難了,。你可能會說,，我把組織架構(gòu)調(diào)了、把業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)了,，剩下的就是執(zhí)行了,，不是很簡單嗎,？很多隱形的東西是無法調(diào)的。陸奇做的所有的事情我們都能感受得到,，所有員工都能感受得到,，但阻力非常大。”

不管這次組織架構(gòu)大調(diào)整的阻力來自于何方,，但可以看得出,，要對一個已經(jīng)形成巨大慣性的大公司“動刀”是沒那么容易的,。

阿里一言不合就“擁抱變化”

一個人往往就是一個企業(yè)。

在中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭中,，這句話體現(xiàn)得更加明顯,。

在過去的這些年中,，由于馬云的強勢,，再加上他持續(xù)不斷的推動，阿里巴巴被業(yè)界公認為是最熱衷架構(gòu)調(diào)整的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,，幾乎每隔一段時間就會傳出阿里巴巴架構(gòu)調(diào)整的消息,。

2011年,，一淘,、天貓，三者從淘寶網(wǎng)拆分,，團購平臺聚劃算獨立運營,；2012年，設(shè)立淘寶,、一淘,、天貓、聚劃算,、阿里國際業(yè)務(wù),、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、阿里云為七大事業(yè)群,；2013年1月10日,，拆分出25個事業(yè)部，以此給更多的阿里年輕領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機會,；2013年9月,，阿里巴巴成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部，OS事業(yè)部升級為OS事業(yè)群,，原B2C事業(yè)群總裁張勇出任阿里巴巴集團COO,，阿里巴巴CEO陸兆禧親自掛帥移動業(yè)務(wù),；2014年,，阿里集團COO張勇、原淘點點事業(yè)部總經(jīng)理王煜磊,、阿里副總裁張建鋒得到重用……

等等等等,，不一而足。

阿里為何如此熱衷組織機構(gòu)調(diào)整,？其實也就是為了防止出現(xiàn)“大公司病”,，所以要時常打破組織慣性，讓整個公司有機體處于興奮,、有競爭力的狀態(tài)之中,。

阿里巴巴CEO張勇在2017年年初的公開信中曾說過：“不斷升級自我，時刻具備擁抱變化的熱情和能力,，必須成為核心競爭力,。”

擁抱變化,，阿里從來不只是說說而已,。

在面對移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場競爭、國內(nèi)經(jīng)濟下行的巨大壓力時,，阿里這次“自我大手術(shù)”的時間雖然略晚于騰訊,，但調(diào)整的力度卻明顯大過騰訊,，不夸張地說：幾乎是把阿里原有的高層組織架構(gòu)狠狠地“砸了一錘子”，堪稱顛覆,。

可以預(yù)見,，阿里在本次組織架構(gòu)大調(diào)整后，必然會面臨一段時間的陣痛和不適期,，但一旦結(jié)束陣痛期后,，新的阿里必然將像春天的幼筍一樣，獲得更強向上的力量,。

說得殘酷一點,，企業(yè)競爭就是一個弱肉強食的“達爾文世界”。

打破組織慣性,，很痛苦,，但對企業(yè)來說，也是沒有辦法的事情,。面對變化和危機,，誰能更快地調(diào)整自己、誰有更大的勇氣“解剖自己”,，對自己動刀——贏家的王冠才能戴得更久,。

因為這個世界，沒有永世不滅的王者,，危機時時都在,。