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優(yōu)衣庫的經(jīng)營和供應鏈策略有什么值得我們研究學習的地方,？ 現(xiàn)年72歲的優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正是日本首富。一個賣衣服的企業(yè)家,，是如何登上日本首富的寶座,？這在中國是很難想象的。我們已經(jīng)習慣了首富是房地產商,、互聯(lián)網(wǎng)巨頭,，而優(yōu)衣庫給中國人的印象是提供休閑服飾的連鎖店，不太可能成為資本的寵兒,。在短短不到40年的時間里,，優(yōu)衣庫是如何實現(xiàn)快速成長，它的經(jīng)營和供應鏈策略有什么值得我們研究學習的地方,？日本經(jīng)濟從1960-70年代的高增長,，進入到80年代的“新常態(tài)”，消費已經(jīng)呈現(xiàn)出兩極分化的趨勢,，高端奢侈消費和大眾高性價比消費成為主導,。占比更多的普通民眾的理性消費意識增強，更加注重服裝的實用性,，優(yōu)衣庫就是在這種大環(huán)境下誕生的,。柳井正敏銳地發(fā)現(xiàn)無年齡或性別差異的基礎款休閑服裝會有廣闊的市場，這類服裝周轉快,，適合低價銷售,。于是,，1984年優(yōu)衣庫在日本廣島開出第一家店，首創(chuàng)自助式倉儲型門店,，商品價格設為1000日元,、1900日元兩種。1990年代,，日本泡沫經(jīng)濟破裂后進入漫長的停滯期,，服裝消費也進入成熟期。優(yōu)衣庫第一個成長期就是在1991-1995年,，當時店鋪都開在郊區(qū)公路邊上,，通過低價產品打開市場。在經(jīng)歷了一段發(fā)展停滯期后,，優(yōu)衣庫改變了低價的經(jīng)營策略,，憑借著高性價的搖粒絨產品，順利開啟了第二個成長期1999-2001,。通過服裝面料升級,，爆款產品大賣，柳井正決定繼續(xù)使用新型創(chuàng)新面料,，提升產品的品質和競爭力,。優(yōu)衣庫進入了第三個成長期2005-2009年，產品升級,，擴大店鋪面積,，開設旗艦店，進一步打造品牌理念,。海外市場,，尤其是中國市場的快速發(fā)展，為優(yōu)衣庫增長注入了新的活力,，也開始了它第四個成長期,，從2012年時至今日。總體來看,，優(yōu)衣庫的經(jīng)營策略是以基礎款休閑服裝為主,，以生活需求為導向的設計，用簡易的實用美學,，高品質的服裝面料,，來提升消費者的生活品質。雖然服裝款式上的變化不大,，基礎款很容易撞衫,，但依然獲得了巨大的成功。優(yōu)衣庫的成功秘訣都隱藏在它的經(jīng)營和供應鏈策略之中。一個成功的企業(yè)必定有其獨特的競爭優(yōu)勢策略,，最常見的有低成本競爭,、產品差異化競爭和強化重點優(yōu)勢等，而這些策略都體現(xiàn)在優(yōu)衣庫發(fā)展的幾個階段里,。早期優(yōu)衣庫選用比競爭對手更低的成本提供服裝產品,。優(yōu)衣庫的供應鏈采用了一系列的方法來降低成本，包括了低價的進貨渠道,，倉儲型門店選址在郊區(qū)街邊,。作為供應鏈的“鏈主”核心企業(yè)，只有處于強勢的核心地位,，才能有效地影響和控制供應商,。在1980年代，日本傳統(tǒng)服裝品牌運營模式是從制衣廠和批發(fā)商提供的商品中選款和進貨,，采用代銷模式賺差價,。這種模式雖然可以降低庫存風險，但沒有定價權,、無法掌控服裝生產，生產與銷售之間無法精準對接,。顯然,，鏈主還沒有處于核心地位。優(yōu)衣庫也屬于這種情況,，從日本岐阜縣采購低價商品,，或是通過日本制衣廠在海外委托加工，然后在店鋪銷售,，這與其他的競爭者沒有顯著區(qū)別,，競爭優(yōu)勢難以體現(xiàn)。此后優(yōu)衣庫改變了策略,，為了進一步加強供應鏈控制力,，降低成本，從1987年起自主開發(fā)產品,，跳過中間商渠道,，直接委托海外工廠加工降低成本，但粗放式的管理導致服裝品質較差,，迫使優(yōu)衣庫涉足生產管理,，進一步加強對海外工廠生產的管控。從此優(yōu)衣庫建立起了低成本優(yōu)勢策略,，并讓企業(yè)進入了第一個成長期（1991-1995年）,。一家企業(yè)如果僅僅依靠低價，是無法獲取到更高的毛利率，當銷量放緩的時候,，就會陷入瓶頸期,。1995年，由于優(yōu)衣庫不掌控服裝生產,，單純的低價策略已經(jīng)難以形成更顯著的競爭優(yōu)勢,。產品質量問題也屢遭詬病，公司只得宣布實施3個月內無條件退貨,。優(yōu)衣庫意識到,，除了低價策略，還需要不斷采取各項措施與同行進行差異化競爭,，貫徹實現(xiàn)“提供無論何時何地,、任何人都可以穿的有時裝性和高品質的基本款休閑服”理念。根據(jù)ASCM的APICS字典對于產品差異化（Product Differentiation）的定義,，它指的是在非價格的基礎上,，使產品與競爭者相區(qū)別的策略，如產品線的多樣性,、可用性,、可靠性、耐久性,、高質量和產品或服務特殊性,。優(yōu)衣庫產品差異化對應的供應鏈策略有以下這些：1.模塊化設計與延遲策略相結合，允許在最后一刻進行定制,，以滿足特定消費者的需求,。基礎款的服裝就是模塊化Modularization和延遲Postponement策略最佳的應用場景。柳井正很早就注意到,，基本款服裝通常能占到門店總銷售額的30%,，消費者一般會將季節(jié)的流行款和基本款混搭。服裝很講究搭配,，而搭配就是模塊化,，只要有足夠的產品力，基礎款就永遠不會過時,。延遲策略就是把產品的生產過程分為通用化階段與差異化階段,，比如服裝先完成通用化的生產，盡可能延遲產品差異化的染色,、印花等制造過程,。2.盡量減少SKU的庫存，以防止產生過多的廢棄庫存,。與其開發(fā)出很多SKU,，不如打造出少數(shù)的爆款,。在這種理念的指導下,，優(yōu)衣庫開始注重基礎款單品的科技創(chuàng)新，具體表現(xiàn)在面料上面。搖粒絨是一種柔軟,，輕盈,，快干,，易洗的面料,，在受潮時依然可以御寒。同等環(huán)境下,，搖粒絨的御寒性是美利奴羊毛的兩倍,，棉的四倍。搖粒絨最初是由Malden Mills公司在1981年發(fā)明的,，隨后被美國壟斷,。優(yōu)衣庫想要獲得這種創(chuàng)新面料，需要付出高昂的進口成本,，于是就找到了東麗（TORAY）株式會社合作,，在1998年順利研發(fā)出了搖粒絨材料，還大幅降低了原材料的生產成本,。依托優(yōu)衣庫在供應鏈環(huán)節(jié)成本控制的優(yōu)勢和規(guī)模效應,，推出了價格僅售1900日元的搖粒絨產品，瞬間把該款產品定價從5000日元降低了60%,。一經(jīng)推出市場,，就成為了當時的爆款產品，在2000年創(chuàng)造了2600萬件的年銷量,。幫助優(yōu)衣庫順利進入了第二個成長期（1999-2001年）。3.與供應商合作開發(fā)創(chuàng)新,。柳井正深諳原材料對基礎款產品服裝的重要性,，在與東麗合作大獲成功之后，兩家企業(yè)決定深入合作,，進一步研發(fā)優(yōu)質纖維原料,，打造極致單品的爆款供應鏈。2000年東麗設立全球化運營推進室,，專門對接優(yōu)衣庫業(yè)務,。2003年,優(yōu)衣庫和東麗合作推出HEATTECH，創(chuàng)新型保暖內衣,。2013年,又推出創(chuàng)新內衣系列“AIRism”,，這種面料具有吸汗速干、吸濕,、除臭,、接觸冷感等功能。優(yōu)衣庫與東麗的多年合作，共同研發(fā)出了多種爆款產品,。真正實現(xiàn)了供應商一體化,，共同成長、成就彼此,。優(yōu)衣庫服裝雖然有很多的基礎款，但依然在想方設法地迎合不同客戶的需求,，其中比較出名的是T恤衫聯(lián)動款和與大牌設計師的合作款,。《少年JUMP》是日本最著名的漫畫雜志，有許多我們耳熟能詳?shù)淖髌?，《名偵探柯南》,、《火影忍者》、《幽游白書》,、《海賊王》,、《龍珠》、《足球小將》等是80,、90后的集體回憶,。優(yōu)衣庫在“UT系列”T恤中使用到了許多經(jīng)典漫畫中的角色，讓粉絲們在回憶追番日子的時候,，不知不覺地塞滿了家里衣柜,。2019年優(yōu)衣庫聯(lián)名Kaws發(fā)布了一款T恤，更是引發(fā)了大規(guī)模的搶購,，一時之間還上了熱搜,。優(yōu)衣庫與多位著名服裝設計師也有合作，比如愛馬仕的前設計師Christophe Lemaire,，與大牌設計師的合作,，讓優(yōu)衣庫的消費者用親民的價格買到了充滿時尚感的服裝。強化重點優(yōu)勢策略就是創(chuàng)造出比競爭者所能提供的更適合特定客戶群的產品或服務,。優(yōu)衣庫從始至終都秉持著基礎款休閑服裝的經(jīng)營理念,，追逐高性價比，因此產品的毛利率在同行中屬于偏低的水平,。為了進一步提升企業(yè)的銷售,，就需要采用獨特的重點優(yōu)勢策略，而優(yōu)衣庫采用的是自有品牌零售模式,，這種模式的特點是供應鏈控制力強,、反應迅速，非常符合優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念,。柳井正借鑒GAP創(chuàng)立的SPA（自有品牌零售,，Specialty retailer of Private label Apparel）模式打通生產和銷售,，全面控制從研發(fā)到銷售渠道的各個環(huán)節(jié)，進一步強化產品高性價比優(yōu)勢,。落實在具體措施上,，主要有這些表現(xiàn)：把所有的設計事務所全部整合到東京原宿的一個事務所，集中設計師資源,。對中國的服裝加工廠進行優(yōu)化,，數(shù)量由140家縮減到40家，增加每個廠家產量,，提高生產集中度,、面料和縫制的質量。為了確保產品品質管控,，優(yōu)衣庫委派管理人員和日本熟練工人常駐服裝工廠,，通過現(xiàn)場指導監(jiān)控，把平均次品率降低到了0.3%,，僅為行業(yè)平均水平的1/10左右,。同時優(yōu)衣庫還精簡SKU數(shù)量，例如將牛仔褲品種由400多個降至200個,，單款商品可以大規(guī)模生產,，形成了采購和生產成本的規(guī)模效應，鞏固了自身的競爭優(yōu)勢,。從零開始重新檢驗,，打造新商店、新商場,、新商品,，優(yōu)化渠道結構，提升產品陳列方式,、店鋪形象,。優(yōu)衣庫強化了門店店長在線下銷售中的主導作用，柳井正認為店長是店鋪運營的總負責人,，為了快速響應消費者需求，應該采用主動式經(jīng)營方式,，不需要等待總部下達的指令行事,。店長可以根據(jù)門店位置、周邊消費者特征,，自行決定和調整訂貨量,，對店鋪布局、商品陳列進行個性化調整,，并安排人員管理,、店鋪運營,。充分授權給一線店長，激發(fā)出了門店人員的工作積極性,。傳統(tǒng)服裝生產銷售周期是以季度為單位,，企業(yè)通常要提前一年開始商品企劃，確定流行元素,、季節(jié)主題,，然后開發(fā)樣品，至少提前3個月確定采購計劃,，安排工廠生產,。一旦預測出現(xiàn)了偏差，非常容易形成滯銷庫存,，或是暢銷款斷貨,。服裝商品從開發(fā)到上架的周期較長，難以縮短,，只有加快從生產到銷售的周期,，才能緩解以上的情況。因此,，優(yōu)衣庫的門店采取以周為單位的訂貨周期,，決定追加或是減少訂貨量，提高了對于市場的響應速度,。當出現(xiàn)暢銷爆款商品時,，門店可以立即通知工廠補貨，如果出現(xiàn)了滯銷,，也能夠立即停止生產,，控制住了庫存積壓。優(yōu)衣庫采用SPA模式,，強化了重點優(yōu)勢,，把企業(yè)經(jīng)營策略強項發(fā)揮到了極致，加強端到端供應鏈的控制,。憑借著搖粒絨為代表的高性價比爆款,，將優(yōu)衣庫成功升級為國民品牌、覆蓋更多消費者群體,，也逐漸擺脫了低價商品的標簽,。公司在2004年后宣布放棄低價策略、注重提升產品品質,，2004年后公司毛利率持續(xù)上升,，并進入了第三個成長期2005-2009。優(yōu)衣庫的成功是依托于清晰的企業(yè)經(jīng)營策略,，在不同的發(fā)展期,，采用了針對性的商業(yè)和供應鏈策略,，使得企業(yè)長期保持著競爭優(yōu)勢。隨著中國服裝消費市場逐漸趨于理性,，競爭愈發(fā)激烈,，優(yōu)衣庫的成功經(jīng)驗，以及前文中提到的諸多供應鏈策略都可以成為他山之玉,，以供后者借鑒,。
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