在IBM發(fā)布的《2014年全球首席高管研究報(bào)告》中,，“創(chuàng)新”被評(píng)為未來領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力,，沒有之一。創(chuàng)新能夠革新產(chǎn)業(yè),，能夠創(chuàng)造財(cái)富,，能夠引領(lǐng)潮流，其威力之大,，自古有之。憑借創(chuàng)新,，蘋果公司的ipod打敗了索尼隨身聽,，星巴克憑借故事和氛圍擊潰了傳統(tǒng)咖啡店，易趣打敗了分類廣告,，數(shù)碼技術(shù)打敗了傳傳的膠卷市場(chǎng)……創(chuàng)新的力量無處不在,，對(duì)于全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長來說，創(chuàng)新毫無疑問是生命之源,。在《管理：責(zé)任篇》中,，德魯克零星談及創(chuàng)新的來源，不過在十一年后的管理學(xué)經(jīng)典《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)家精神》中,，他一針見血的指出,，要進(jìn)行系統(tǒng)化的創(chuàng)新，企業(yè)需要在每隔6～12月就打開企業(yè)的天窗,，看一看外面的世界,。德魯克將“機(jī)會(huì)的窗口”分類歸納為七項(xiàng)，指出這七扇天窗是任何一家公司都可以進(jìn)行的,、可靠的創(chuàng)新來源,。這七扇天窗分別是：1、意外事件,。2,、不協(xié)調(diào)事件。3,、流程的需要,。4、行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化,。5,、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變化,。6、觀念的變化,。7?新知識(shí)創(chuàng)新使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。但正如“大門口的野蠻人”中所提及的，似乎對(duì)于大公司來說,，創(chuàng)新還是一個(gè)窘境,，那些進(jìn)入到穩(wěn)定期的企業(yè)要獲得持續(xù)的高增長完全是小概率事件。事實(shí)上,，對(duì)于大企業(yè)來說,，創(chuàng)新有意識(shí)的、有目的的尋求機(jī)會(huì)的結(jié)果,。而這七扇窗子的打開毫無疑問為大企業(yè)的創(chuàng)新帶來了這樣的機(jī)會(huì),。在《創(chuàng)新七扇窗》的課堂上，我們得以在這樣的探索中學(xué)習(xí),，回歸創(chuàng)新本源,，審視可能帶來創(chuàng)新的七個(gè)機(jī)會(huì)。無論是意外的成功還是失敗,，在德魯克看來，都是非?？煽康膭?chuàng)新來源,。
其中沒有哪一種來源能比意外成功提供更多創(chuàng)新機(jī)遇了，它所提供的創(chuàng)新機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)最小,，整個(gè)過程也最不艱辛,，但是，意外成功卻幾乎完全受到忽視,，更糟糕的是,，管理人員往往主動(dòng)將它拒之門外。假如在企業(yè)的產(chǎn)品線中,，有一種產(chǎn)品的表現(xiàn)要好過其它產(chǎn)品,，大大出乎管理層預(yù)料，管理者的反應(yīng)會(huì)是什么呢,？假如某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某特定的細(xì)分市場(chǎng)中取得意料之外的成功,，管理者又會(huì)有什么反映呢？克萊頓·克里斯坦森教授在《創(chuàng)新者的窘境》中曾這樣描述：當(dāng)北美小型鋼鐵廠進(jìn)軍鋼筋這一細(xì)分市場(chǎng)并取得成功時(shí),，大型鋼鐵企業(yè)一直袖手旁觀并樂于放棄低毛利率的鋼筋市場(chǎng),。小型鋼鐵廠得以繼續(xù)向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，不斷占領(lǐng)角鋼市場(chǎng),，條鋼市場(chǎng),，棒鋼市場(chǎng),，甚至是結(jié)構(gòu)鋼的市場(chǎng)，最后導(dǎo)致鋼鐵業(yè)傳統(tǒng)巨頭伯利恒鋼鐵公司破產(chǎn),。一個(gè)相反的案例來自萬豪酒店,，當(dāng)萬豪還只是一家餐飲連鎖企業(yè)時(shí)，萬豪的管理者注意到,，他們?cè)谌A盛頓特區(qū)的一家餐館生意特別好,。經(jīng)過調(diào)查，他們了解到是因?yàn)檫@家餐館對(duì)面是一座機(jī)場(chǎng),，當(dāng)時(shí)航班不提供餐飲,，很多乘客會(huì)到餐館買些快餐到飛機(jī)上吃，于是,，他們與航空公司開始聯(lián)系－航空餐飲由此誕生,。意外失敗同樣是非常重要的創(chuàng)新機(jī)遇來源。每個(gè)人都知道福特的“埃德賽爾”（Edsel）是新車型的失敗典型,，但大多數(shù)人并不了解,，正是“埃德賽爾”的失敗為福特公司日后的成功奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)此款汽車遭遇失敗時(shí),，福特的管理層并沒有把失敗歸咎于消費(fèi)者，而是意識(shí)到汽車市場(chǎng)正在發(fā)生一些變化,，認(rèn)為市場(chǎng)細(xì)分不再是依不同收入人群劃分,，而是出現(xiàn)新的劃分方式，即我們現(xiàn)在所稱為的“生活方式”,。福特由此做出的反應(yīng)是推出野馬 (Mustang),，一款使公司在市場(chǎng)上獨(dú)樹一幟且重新獲得行業(yè)領(lǐng)先地位的車型。不協(xié)調(diào)是指現(xiàn)狀與事實(shí)“理應(yīng)如此”之間,，或客觀現(xiàn)實(shí)與個(gè)人主觀想象之間的差異，這是創(chuàng)新機(jī)遇的一個(gè)征兆,，這些不協(xié)調(diào)包括產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀之間的不協(xié)調(diào),，產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)，某個(gè)產(chǎn)業(yè)所付出的努力與客戶的價(jià)值和期望之間的不協(xié)調(diào),，程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào),。
集裝箱的首次出現(xiàn)也源于行業(yè)的假設(shè)與現(xiàn)實(shí)之間的不協(xié)調(diào)。 20世紀(jì)50年代,，航運(yùn)業(yè)瀕臨消亡,，關(guān)于這個(gè)行業(yè)，一個(gè)重要的假定是：效率來自更快的貨船和更努力的船員,，而事實(shí)上,，主要成本來自是輪船在海港閑置,，等待卸貨再裝貨的過程中。貨運(yùn)集裝箱由此出現(xiàn),，航運(yùn)總成本由下降了60%,，從而徹底改變了航運(yùn)業(yè)。一個(gè)行業(yè)與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)不一致的例子來自寶潔,。世紀(jì)90年代中期,，寶潔發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)花費(fèi)了15億美元投入研發(fā)，但成果只被應(yīng)用了10%,。顯然,，這是一個(gè)不協(xié)調(diào)事件。于是,，寶潔在一個(gè)名為yet2的網(wǎng)站進(jìn)行在線知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓,，并努力從別人那里獲得可用的專利，不僅利用寶潔閑置的專利賺到大筆資金,，同時(shí)也從外部獲得了創(chuàng)新產(chǎn)品,。實(shí)質(zhì)上,，流程需求這方面的創(chuàng)新是尋找現(xiàn)有流程中薄弱或缺失的環(huán)節(jié),。這種需要即不含糊也不籠統(tǒng)，而是非常具體的,，因?yàn)榭隙ㄓ小案玫姆椒ā睍?huì)受到使用者的歡迎,。
比如，巴西阿蘇爾航空公司,，他們以機(jī)票低廉而著稱,，但卻沒有更多的巴西人愿意搭乘他們的航班。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),，原因在于乘客還需要從家里乘出租車到機(jī)場(chǎng),，而這可能要占到機(jī)票的40％～50%，同時(shí)又沒什么公交系統(tǒng)或者火車線路可以完成這樣一個(gè)行程的支持,。換言之,，“從家到機(jī)場(chǎng)”是顧客流程的一部分，但卻沒有得到有效的滿足,。于是,，阿蘇爾航空決定為乘客提供到機(jī)場(chǎng)的免費(fèi)大巴。如今,，每天有3萬名乘客預(yù)定阿蘇爾航空的機(jī)場(chǎng)大巴車,，阿蘇爾航空也成為巴西成長最快的航空公司。另一個(gè)案例來自復(fù)印機(jī)行業(yè)。直到上個(gè)世紀(jì)80年代初期,，當(dāng)人們需要復(fù)印文件時(shí),，都只能帶上原件去公司的復(fù)印中心，由技術(shù)人員操作,。復(fù)印人員必須懂得技術(shù),，因?yàn)槭返母咚購?fù)印機(jī)非常復(fù)雜，經(jīng)常需要調(diào)校,，這給客戶的“程序”帶來了極大的不便,，大家普遍認(rèn)為“應(yīng)該有更好的辦法”。于是,，當(dāng)佳能和理光推出了這個(gè)更好的辦法：臺(tái)式復(fù)印機(jī),。盡管速度慢，分辨率低,，無法放大和縮小,，也不能分頁，但是卻因?yàn)槠淞畠r(jià)易用而廣為人們所接受,，進(jìn)入到各家公司的辦公室,。后來隨著佳能機(jī)器的改進(jìn)，如今所有的辦公場(chǎng)所都?jí)蚍奖愕厥褂玫礁哔|(zhì)量,、全功能的復(fù)印機(jī)了,。行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化,，這通常是由于客戶的偏好,、口味和價(jià)值在改變。另外特定行業(yè)的快速增長也是行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的可靠指標(biāo),。
在過去的十幾年里,，影像行業(yè)出現(xiàn)了革命性的技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)轉(zhuǎn)向,，柯達(dá)作為全球最大的影像公司，未能趕上潮流,，一步步陷入生死存亡的絕境,。而事實(shí)上，早在1975年,，柯達(dá)就發(fā)明了第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī),，管理層們知道膠卷總有一天會(huì)消失，但是不知道什么時(shí)候會(huì)發(fā)生,。結(jié)果,，當(dāng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)真正變化時(shí)，一切來不及了,。這家百年企業(yè)的市值蒸發(fā)超過90%,，不得不于2012年在美國申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),。歷史悠久的公司往往會(huì)保護(hù)自己已經(jīng)擁有的，且不會(huì)對(duì)新手的挑戰(zhàn)進(jìn)行反擊,。當(dāng)市場(chǎng)或行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,，傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)會(huì)一次又一次地忽略快速增長的細(xì)分市場(chǎng)。就好像歷史上所有的古代帝國,、公司和個(gè)人,，一旦創(chuàng)造出一件美好的事物，機(jī)制或身體內(nèi)部就會(huì)產(chǎn)生一種免疫功能,，自動(dòng)保護(hù)它免遭破壞,。但與此同時(shí)，新的創(chuàng)新機(jī)遇也隱藏在其中,，雖然其很少符合傳統(tǒng)的市場(chǎng)方式,、界定方式和服務(wù)方式。在創(chuàng)新機(jī)遇的外部來源中,，人口結(jié)構(gòu)，通常被定義為人口數(shù)量,、人口規(guī)模,、年齡結(jié)構(gòu)、人口組合,、就業(yè)情況,、受教育狀況以及收入情況。相比于其它來源,，人口結(jié)構(gòu)的變化是最可靠的一個(gè)來源,。
在中國，據(jù)估計(jì),，到2020年,，60歲以上的中國人將達(dá)到2.48億，到2040年,，這個(gè)數(shù)字是4.37億,，約占總?cè)丝诘娜种弧Ｉ?0世紀(jì)80年代且育有子女的超過9000萬,，這是一個(gè)龐大的細(xì)分市場(chǎng),。應(yīng)用德魯克的概念，我們會(huì)發(fā)現(xiàn),，從老年群體到年輕一代以及他們的孩子,，中國有好幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可以為消費(fèi)者產(chǎn)品和服務(wù)提供機(jī)會(huì)。意料之外的成功和失敗都可能意味著認(rèn)知和觀念的轉(zhuǎn)變,。認(rèn)知的改變并不能改變現(xiàn)實(shí),，但是它能夠改變事實(shí)的意義，而且非常迅速,。從把計(jì)算機(jī)看作是一種威脅或者只有大企業(yè)才會(huì)使用的工具,，轉(zhuǎn)變?yōu)榭醋鍪强梢杂脕碛?jì)算所得稅的工具，這個(gè)變化只花費(fèi)了兩年的時(shí)間,。
美國汽車工業(yè)時(shí)代,，亨利·福特根據(jù)消費(fèi)者的反饋，制造出了至今仍占據(jù)汽車銷量排行榜首位的T型車,。但很可惜,，他的后人慢慢忘記了什么是消費(fèi)者。一直到上個(gè)世紀(jì)90年代中期豐田猛攻美國市場(chǎng)的時(shí)候,，底特律還天真地以為買車的都是男人,，他們更喜歡馬達(dá)轟鳴的聲音。而豐田早已根據(jù)消費(fèi)者的觀念轉(zhuǎn)變,，生產(chǎn)乘坐舒適度更高,，噪音更小的家用轎車了。在德魯克看來,，在所有創(chuàng)新的來源中，新知識(shí)的利用所需要時(shí)間最長,。而且,，新技術(shù)變成進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品也需要很長的時(shí)間。新知識(shí)創(chuàng)新的第三個(gè)特征是它從來不是基于一個(gè)因素,，而是幾種不同知識(shí)的匯合,。一個(gè)典型的案例是噴氣式發(fā)動(dòng)要，這一發(fā)明早在1930年就取得了專利,，但直到1941年才進(jìn)行首次軍事實(shí)驗(yàn),，而首架商業(yè)噴氣式飛機(jī)直到1952年才誕生。波音公司最終研發(fā)出了波音707客機(jī)是1958年,，也就是噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)取得專利的28年之后,。因?yàn)樾嘛w機(jī)的研發(fā)不僅是發(fā)動(dòng)機(jī),，還需要空氣動(dòng)力學(xué),，新材料以及航空燃料等多方面技術(shù)的匯合。
新與風(fēng)險(xiǎn)從來就是結(jié)伴而行,，但是如果企業(yè)通過挖掘已經(jīng)發(fā)生的事件進(jìn)行創(chuàng)新,，包括本企業(yè)、市場(chǎng)、知識(shí),、社會(huì)和人口等方面發(fā)生的事情,，那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)就比沒有挖掘這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)新活動(dòng)小多了。在這七扇天窗中,，前四個(gè)來源存在于組織的內(nèi)部,，后三項(xiàng)存在于組織的外部。但無論如何,，對(duì)于任何一個(gè)方面的變化,，企業(yè)都可以把它看作是一個(gè)征兆，是只需少許努力就能發(fā)生變化的可靠信號(hào),，推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新行為的發(fā)生,，并提高創(chuàng)新成功的機(jī)率。值得注意的是,，這七個(gè)創(chuàng)新機(jī)遇的來源界線相當(dāng)模糊,，彼此之間有相當(dāng)大的重疊部分。但它們?nèi)缤呱任挥谕唤ㄖ锊煌较虻拇翱?，你可以把它想象就是公司的辦公大樓——每一扇窗口所展現(xiàn)的某些景致,，也可以從臨近窗口看到。但每一扇窗口的中心所呈現(xiàn)的景色卻是截然不同,，甚至是別有洞天,。如果你不停地打開每一扇窗，最終就可以看到整個(gè)世界,。當(dāng)然,，相鄰的模糊也同是帶來福利，一旦對(duì)窗戶的邊界進(jìn)行新的探索,，之前的邊界就會(huì)重新擴(kuò)展,，有些來源可能就會(huì)重疊，新的組合演變?yōu)榱硪恍┳兓惋L(fēng)景,，這就提供了進(jìn)入可能空間的鑰匙,。另外，這七扇天窗在風(fēng)險(xiǎn)程度,、 困難度,、復(fù)雜程度以及創(chuàng)新的潛力上也存在著不同，而且在一段時(shí)期內(nèi),，其中一項(xiàng)可能會(huì)比另外一項(xiàng)表現(xiàn)地更為突出,。但總體來說，這些構(gòu)成了所有創(chuàng)新機(jī)遇的大部分來源,。對(duì)此這些截然不同的風(fēng)景,，我們都需要捫心自問：1?對(duì)于我們來說,，這是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)嗎？需要開發(fā)不同的產(chǎn)品,、服務(wù)或流程嗎,？2?它是否預(yù)示著新的和不同的市場(chǎng)或客戶即將出現(xiàn)？3?它是否預(yù)示著新的和不同的技術(shù)即將將出現(xiàn),？4?它是否預(yù)示著新的和不同的銷售渠道即將出現(xiàn),？本書濃縮了德魯克幾十年的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與管理思考，以其簡(jiǎn)潔的書名道出了管理學(xué)的真諦—使命,、責(zé)任和實(shí)務(wù),，被譽(yù)為“管理的圣經(jīng)”。
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