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如何為績效承諾書選擇合適的績效指標(biāo)是很多老板和績效主管部門頭痛的事情,，關(guān)鍵績效指標(biāo)到底該選擇哪些,，選擇的邏輯是什么？ 我們都知道,，企業(yè)中通常存在兩個視角的目標(biāo)管理過程：戰(zhàn)略管理和績效管理過程,。雖然本質(zhì)上這兩個過程應(yīng)當(dāng)保持方向一致，但在實際中,，由于這兩個過程各自的定位有所不同抑或只是因為主導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門不同,，往往容易出現(xiàn)兩者咬合不好導(dǎo)致戰(zhàn)略落地不理想、同時績效考核也不到位的情況,。通?？冃С兄Z書的制定是在戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略分解完成后,，制定績效承諾書的目的是為了將戰(zhàn)略期望達成的結(jié)果以及戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵過程指標(biāo)與績效緊密關(guān)聯(lián)起來，確?？冃Э己思饶鼙Ｕ隙唐诮?jīng)營目標(biāo)的達成,，又能支撐中長期戰(zhàn)略的落地。為此,，必須深刻的理解戰(zhàn)略的落地最主要會轉(zhuǎn)化為哪些企業(yè)活動,，然后據(jù)此選擇相關(guān)的考核指標(biāo)才能確保戰(zhàn)略管理與績效管理的一致性?；诠P者長期幫助企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理與組織績效體系的實操經(jīng)驗,，認(rèn)為戰(zhàn)略的執(zhí)行落地主要表現(xiàn)為三類活動：結(jié)構(gòu)或模式的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型或升級(此處的戰(zhàn)略主要指業(yè)務(wù)戰(zhàn)略)通常意味著企業(yè)某方面結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變或某種模式的轉(zhuǎn)變。比較常見的,，如以往的客戶過于分散,，未來希望能逐步聚焦到關(guān)鍵客戶，這其實就是“客戶結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)變,；如以往的產(chǎn)品缺乏拳頭產(chǎn)品或能代表公司品牌或優(yōu)勢的差異化產(chǎn)品,、或者低毛利產(chǎn)品占比太多等，未來希望能重點發(fā)展出拳頭產(chǎn)品或者培育差異化亮點產(chǎn)品,、高毛利產(chǎn)品等,，這其實就是“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)變；如以往的市場或服務(wù)的領(lǐng)域比較多,，導(dǎo)致服務(wù)的面廣但專業(yè)深度不足,，未來希望能重點做精幾個領(lǐng)域等，這其實就是“市場結(jié)構(gòu)”或“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)變等,。另外,，如以往的營收主要是通過直接出售產(chǎn)品給客戶盈利，而現(xiàn)在隨著自身產(chǎn)品的數(shù)字化,、自動化,、智能化水平的提升，積累了大量的過程數(shù)據(jù),，未來希望能把部分產(chǎn)品低價甚至免費送給客戶,，然后通過幫助客戶實現(xiàn)運維過程的優(yōu)化升級以及大數(shù)據(jù)的挖掘利用從而獲得新的收入來源，這涉及的是“盈利模式”的轉(zhuǎn)變,；如以往的代理商只是作為簡單的銷售渠道,，而未來希望能能協(xié)同渠道共同提高服務(wù)能力，從幫助公司從“產(chǎn)品”模式走向“產(chǎn)品 服務(wù)”的模式,，這涉及的是“業(yè)務(wù)模式”的轉(zhuǎn)變等,。企業(yè)要實現(xiàn)結(jié)構(gòu)和模式的轉(zhuǎn)型，通常意味著需要在某方面首先要實現(xiàn)從0到1的突破然后逐步培育成新的優(yōu)勢，或者需要補齊某方面的短板,，避免明顯的劣勢,。如上文中提及的從客戶過于分散到客戶聚焦的“客戶結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變背后，很有可能需要補齊客戶關(guān)系管理的短板,，在客戶過于分散的狀態(tài)下,，往往是企業(yè)注重新客戶的開發(fā)，而對老客戶的關(guān)系維護往往不足,，而要做到客戶聚焦,，則意味著希望通過更少的客戶產(chǎn)生更大的訂單，需要和重點老客戶建立長期的,、穩(wěn)定的客戶關(guān)系,。而像上文中提及的從原來簡單賣產(chǎn)品到希望能介入產(chǎn)品在客戶場景中的運維以及大數(shù)據(jù)挖掘利用，則意味著企業(yè)需要培育新的優(yōu)勢,，比如在原來只靠賣產(chǎn)品獲利的“盈利模式”下,，企業(yè)可能有很強的產(chǎn)品研發(fā)與制造能力，但是欠缺對客戶應(yīng)用場景的分析能力與大數(shù)據(jù)處理能力,，而現(xiàn)在則需要建立這種新的能力,。企業(yè)無論是進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或是既有戰(zhàn)略的升級，另一個方面往往還涉及對現(xiàn)有某些方面的運營水平的極大提升要求,。比如上文提及的客戶聚焦背后,，因為把戰(zhàn)略的重點聚焦到了少數(shù)重點客戶，因此對這些重點客戶的滿足能力往往也意味著提出了更高的要求,，如更快的交貨周期、更高的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等等,。我們在理解了支撐戰(zhàn)略落地的主要活動后,，就比較容易把握績效考核的指標(biāo)選擇方向了，如下圖所示：
績效考核指標(biāo)需要兼顧當(dāng)下的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)又要兼顧戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級,，因此通常包含“經(jīng)營結(jié)果指標(biāo) 關(guān)鍵過程指標(biāo)”,。經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)大家比較容易理解和選擇，通常為幾個財務(wù)結(jié)果指標(biāo),，難的是“關(guān)鍵過程指標(biāo)”的選擇,，而“關(guān)鍵過程指標(biāo)”通常也包含兩類“戰(zhàn)略性指標(biāo) 關(guān)鍵運營指標(biāo)”，“關(guān)鍵運營指標(biāo)”通常是支撐當(dāng)下經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的指標(biāo),，這類指標(biāo)往往也是企業(yè)沉淀的比較久的常態(tài)性關(guān)鍵指標(biāo),，如新產(chǎn)品開發(fā)周期、銷售預(yù)測準(zhǔn)確率,、一次直通率等等,，選擇也不太難，而最需要特別留意的就是“戰(zhàn)略性指標(biāo)”的選擇，這部分指標(biāo)則可重點結(jié)合上文與支撐戰(zhàn)略落地的三類主要活動相關(guān)的指標(biāo)進行選擇,，這些指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的實現(xiàn)至關(guān)重要,，并往往帶有一定的動態(tài)性，大部分可能是企業(yè)以前并沒有監(jiān)測和管理的新指標(biāo),，如：行業(yè)頭部客戶覆蓋率,、重點目標(biāo)客戶開發(fā)節(jié)點達成率(客戶結(jié)構(gòu))、重點細分市場份額(市場結(jié)構(gòu)),、差異化亮點產(chǎn)品上市成功率(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)),、場景化的數(shù)據(jù)分析模型個數(shù)(從0到1的數(shù)據(jù)分析能力建設(shè))、經(jīng)過認(rèn)證的渠道專業(yè)服務(wù)人員數(shù)量占比(支撐往服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變)等等,。
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