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來源：Rick Lau 人力資源“三支柱”作為人力資源管理的架構(gòu)與機(jī)制設(shè)置模式,，在國內(nèi)日漸成為潮流,。各行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)“有樣學(xué)樣”將自己的人力資源部進(jìn)行著“HR轉(zhuǎn)型”,。藍(lán)圖設(shè)計易,，運(yùn)行順暢難，很多企業(yè)的人力資源三支柱轉(zhuǎn)型卻立不起來,，沒有達(dá)到預(yù)期,，何故？ HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出,，即COE（專家中心）,、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）,。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略,，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造,，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值,。 傳統(tǒng)意義上的 HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊：人力規(guī)劃,、招聘,、培訓(xùn)、薪資福利,、績效,、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新,。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長,，經(jīng)濟(jì)全球化融入國際游戲規(guī)則，國內(nèi)企業(yè)發(fā)展壯大,，不但經(jīng)濟(jì)規(guī)模與業(yè)務(wù)總量在擴(kuò)張,，商業(yè)模式、管理機(jī)制也越來越接軌國際化,。國內(nèi)企業(yè)管理成熟度在市場弄潮中得到歷練,、快速成長，對西方管理思想懷有高昂的熱情,。同時,，全球500強(qiáng)外企、國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)人力資源三支柱轉(zhuǎn)型也樹立了樣板,，引得業(yè)界眼熱,。人力資源作為職能模塊，在企業(yè)價值鏈中作為支持輔助功能。根據(jù)組織專業(yè)分工原則,，同類職能形成了部門與崗位,，配置類同專業(yè)的人員。這樣的好處主要在于“集約規(guī)?；?/span>,，專業(yè)的人做專業(yè)的事。但是弊端也非常顯著,，即,，鐵路警察各管一段，各專業(yè)模塊只見“樹木”不見“森林”,，狹義專注本專業(yè)技能,，忽視對企業(yè)整體的“產(chǎn)出”，忽視如何將專業(yè)技能與企業(yè)價值貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián),，傳統(tǒng)HR職能也是如此,。由此，通過HR三支柱轉(zhuǎn)型成為了“解藥”,，將HR從事務(wù)性,、職能型轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)性、戰(zhàn)略型,。越來越多的企業(yè)參與到HR“三支柱”轉(zhuǎn)型的浪潮中，組織架構(gòu)上將職能模塊HR推倒打碎,，重裝升級為“三支柱”模式,。但是使用起來卻發(fā)覺越來越多的問題，似乎與當(dāng)時想象的完全不同,。網(wǎng)購中經(jīng)常會出現(xiàn)“賣家秀”與“買家秀”的區(qū)別,，圖片很“豐滿”，貨品很“骨感”,。實踐中“三支柱”運(yùn)轉(zhuǎn)不動,、運(yùn)轉(zhuǎn)不暢經(jīng)常表現(xiàn)：重構(gòu)前處理“入轉(zhuǎn)調(diào)離”等基礎(chǔ)人事功能通常為人事助理（專員），重構(gòu)后title換成了SSC,，做事情的方式依然如故,，效率未見明顯提升，流程未見明顯優(yōu)化,，人員未見明顯減少,，依然“基礎(chǔ)”。HR專家級需要多年理論與實踐積累,，通常中小公司難以吸引,、保留和培養(yǎng)HR專業(yè)精深的人員,，只能“矮子中拔高個”，外部應(yīng)聘人員也迎合企業(yè)招聘需求,，包裝成參差不齊的“專家”,。COE專家定位是解決具體場景把脈“疑難雜癥，藥到病除”,，實際中往往COE專家要么“紙上談兵”空有理論,，不能對癥下藥；要么“經(jīng)驗主義”,，一味中藥治百病,，陷入路徑依賴，結(jié)果可想而知,。為了貼近業(yè)務(wù)部門,，那就要與內(nèi)部服務(wù)客戶“零距離”，于是乎將HR編制與辦公地點重新安排在了各個業(yè)務(wù)部門,，成為了HRBP,。本想可以深入業(yè)務(wù)，幫他們敏捷響應(yīng),，深入理解,，解決問題,，但實際中很多成為了業(yè)務(wù)部門的“伙計”,，大量精力耗費(fèi)在處理淺層的HR問題，作為信息的“二傳手”,，不能給予專業(yè)的獨(dú)立見解,，幫助業(yè)務(wù)部門解決深層次問題。立不住的原因有多重,，筆者認(rèn)為最重要是“機(jī)制-思維-人”三個維度：組織權(quán)責(zé)機(jī)制模式（機(jī)制因素）組織變革轉(zhuǎn)型是“全局”,，HR轉(zhuǎn)型是“局部”，部分要服從整體,。如果組織整體未做轉(zhuǎn)型,，單純HR進(jìn)行轉(zhuǎn)型，就會出現(xiàn)不適配的情況,，就好比把發(fā)動機(jī)裝在馬車上一樣?，F(xiàn)在企業(yè)組織形式大多為“直線職能制”，權(quán)力和指令自上而下層層傳導(dǎo),， 并不適應(yīng)VUCA時代（易變/不確定/復(fù)雜性/模糊性）的環(huán)境,。
加強(qiáng)組織扁平化、去中心化,、授權(quán)化,、數(shù)字化等是應(yīng)對的多種舉措，HR“三支柱”適合在這種組織環(huán)境中扎根生長。一句話,，HR轉(zhuǎn)型要與組織整體“順勢而為”,，既不能過于超前，更不能拖企業(yè)發(fā)展后腿,。“三支柱”是一種非常好的理念,，但我們是否真的讀懂了其中的內(nèi)涵？尤里奇提出的HR“三支柱”模式是貫徹“端到端”客戶交付理念,，促使HR從“職能視角”轉(zhuǎn)換為“業(yè)務(wù)視角”,。“三支柱”是一種管理思想，不是簡單將人力資源部拆分成三個內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu),，仍舊“拿著舊地圖,，尋找新大陸”，思維觀念不改,，只是形式改變,。“三支柱”落地實踐形式變化萬千,，要根據(jù)所屬產(chǎn)業(yè),、企業(yè)特點定制設(shè)計，切勿簡單看做三個獨(dú)立的機(jī)構(gòu)/部門,，陷入“本本主義,、教條主義、形式主義”,。企業(yè)中一切結(jié)果產(chǎn)出都在于“人”,，業(yè)務(wù)做得好與壞根源也受制于“人”的要素，人力資源工作也不例外,。HR能力準(zhǔn)備度不足體現(xiàn)在兩個方面：一是HR手藝不精,，HR也是需要專業(yè)性的，傳統(tǒng)HR幾大模塊從上手到精通需要認(rèn)識與實踐的磨練與積累,，有些HR在原有六大模塊業(yè)務(wù)都不熟練,，換個“三支柱”模式就突飛猛進(jìn)了？自身看家本領(lǐng)都不精通,，又如何去賦能別人,？二是匹配“三支柱”模式的HR能力要求與以往產(chǎn)生較大差異，有些能力弱化,，有些能力增強(qiáng),，有些新的能力項（如對業(yè)務(wù)理解、商業(yè)洞察,、數(shù)字思維,、方案集成等）,，對照新的能力素質(zhì)要求差距在哪里？如何快速學(xué)習(xí)彌補(bǔ)需求與實際的“本領(lǐng)差距”,？企業(yè)在行業(yè)內(nèi)生存,，組織變化很大程度上要順應(yīng)甚至引領(lǐng)行業(yè)趨勢,。傳統(tǒng)行業(yè)態(tài)勢相對平緩，競爭格局相對穩(wěn)態(tài),，新模式,、新技術(shù)等影響相對較小。互聯(lián)網(wǎng),、高科技行業(yè)發(fā)展變化迅猛,，競爭格局刀光劍影，新模式,、新技術(shù)可能會從根本上改變細(xì)分市場的競爭格局,。從整體上看，你所在的企業(yè)面臨的行業(yè)變化會直接影響著組織變革的進(jìn)度與深度,。當(dāng)下正處于工業(yè)化紀(jì)元向數(shù)字化紀(jì)元換擋期,，無論傳統(tǒng)還是新興行業(yè)都受到時代浪潮的拍打。工業(yè)時代基于亞當(dāng)·斯密的“分工理論”,，運(yùn)營思路圍繞“規(guī)?；⒔y(tǒng)一化,、標(biāo)準(zhǔn)化”,，組織管理剛性、指令型,、自上而下,、決策鏈條長,。數(shù)字時代基于“客戶價值”,，運(yùn)營思路圍繞“差異化敏捷化”,，組織管理去中心化,、柔性,、教練型,、自下而上,、決策鏈條短,。組織模式中很重要的就是“權(quán)責(zé)利”設(shè)置,，這是組織運(yùn)行的關(guān)鍵規(guī)則。隨著組織被行業(yè)變化催生改變（無論是主動擁抱還是被動接受）,，“權(quán)責(zé)”關(guān)系也在潛移默化發(fā)生變化,，信息流隨著數(shù)字化建設(shè)在組織內(nèi)開放度與響應(yīng)度會越來越快,，權(quán)力（財權(quán)/事權(quán)/人權(quán)）通過一定規(guī)則的授權(quán)模式逐漸下沉，“讓聽見炮火的人呼喚炮火”,。“利”的關(guān)系也從單純的勞資分配關(guān)系,，向合伙人、共創(chuàng)共享模式發(fā)展,。當(dāng)然,，組織對外界變化的應(yīng)激反應(yīng)是不同的，能快速響應(yīng)并作出改變的組織能夠在下一個時代如魚得水,，反觀抱殘守缺,、固步自封的組織只能在慨嘆中孱弱直至消亡。HR職能模塊正是體現(xiàn)專業(yè)分工特點,，是適應(yīng)工業(yè)紀(jì)元組織特點的產(chǎn)物,。由此邏輯我們可以清晰得出：行業(yè)變化——（影響）組織變革——（導(dǎo)致）HR職能轉(zhuǎn)變。數(shù)字化紀(jì)元要求HR職能中對業(yè)務(wù)賦能,、組織變革中發(fā)揮越來越大的作用,，組織也為HR設(shè)置了“全新的人設(shè)”，新的大幕已經(jīng)拉開……人力資源自從成為管理中的一個分支以來,，在理論與實踐上均有了長足進(jìn)步,。這是一個行當(dāng)，一門手藝,，無遺需要“專業(yè)性”,。但過去HR受到抨擊鉆研于本專業(yè)，忽視結(jié)果對組織的作用,，陷入“專業(yè)上的深井”,。人力資源是一門實踐的學(xué)科，正如德魯克所言：“管理是一種實踐,，其本質(zhì)不在于‘知’而在于’行’,；其驗證不在于邏輯，而在于成果,；其唯一權(quán)威就是成就,。” HR自我變革首先需要將一切行為動作與“價值產(chǎn)出”關(guān)聯(lián),，這里指的價值為對企業(yè)組織的價值,，即“多打糧食（經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)出）和畝產(chǎn)增肥（組織能力提升）”。過去看似確定的東西都變得不那么確定,。HR唯一可以對抗不確定性的“元素質(zhì)”就是“學(xué)習(xí)敏銳度”,，指的是具有開放視野、敏銳洞察,、獨(dú)立思考,、快速響應(yīng)將理論與實踐相結(jié)合,，形成解決方案的能力。講真,，過去國內(nèi)HR價值發(fā)揮不強(qiáng)不在于“跳入專業(yè)深井”,，而是自己看家本領(lǐng)都沒有深入鉆研，很少能把1-2個專業(yè)模塊磨練成專家階段,，大多是一知半解的半瓶水狀態(tài),。再次強(qiáng)調(diào)“三支柱”是一種管理思想，并不是說人力資源傳統(tǒng)模塊不重要,，而是這些成為底層的基本功,。就拿現(xiàn)在國內(nèi)流行的OD（組織發(fā)展）崗位來說，一個真正好的OD不僅要有業(yè)務(wù)格局,，同時需要將HR各專業(yè)模塊深入理解,，才能融會貫通。以“三支柱”定位來說,，HRBP主要發(fā)揮“業(yè)務(wù)價值”,，SSC主要發(fā)揮“平臺價值”，COE主要發(fā)揮“戰(zhàn)略價值”,，三者協(xié)作共贏,，聚合價值。新時代下對HR的能力要求更高了,，不是簡單的“量變”,，而是“質(zhì)變”，時不我待,。對事物本質(zhì)要理解透徹,，通過“望聞問切”，因企施策,，對癥下藥,，勿不可陷入“形式主義”泥潭。HR要變得“頂天立地”,，不僅有高度,、有格局，跟得上形勢,，而且抓鐵有痕，踏石留印,。HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是圈內(nèi)熱議的話題,，關(guān)于這個話題筆者今年寫過專篇（傳送門：《HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型是騰云駕霧還是深入迷霧》）。馬云在近期的演講中表示：“未來的數(shù)字化最大受益者不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，而是用互聯(lián)網(wǎng)改造自己的企業(yè),。未來一切實體經(jīng)濟(jì)都會數(shù)字化,，一切數(shù)字經(jīng)濟(jì)都會實體化?！?/span>HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要在理念層面（數(shù)字化變革思維）,、能力層面（數(shù)字化專業(yè)能力）、技術(shù)層面（數(shù)字化平臺）相輔相成,。HR數(shù)字化并不是淺層的建立HR信息系統(tǒng),，而是用數(shù)字化重新定義HR管理。宏觀視角來看,，筆者將HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型劃分為四個階段（流程優(yōu)化效率提升持續(xù)貫穿各階段）：實現(xiàn)：將HR事件電子化,，全過程系統(tǒng)記錄。事件的電子化編碼記錄是一切數(shù)字化的基礎(chǔ),。實現(xiàn)：數(shù)據(jù)整合集成,，打破數(shù)據(jù)孤島。不僅是HR內(nèi)部各模塊系統(tǒng)打通,，更要與關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)系統(tǒng)系統(tǒng)集成,，橫向到邊，縱向到底,，形成多重數(shù)據(jù)流,。實現(xiàn)：分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題,，解決問題,。數(shù)據(jù)倘若不能進(jìn)行邏輯分析，對組織價值較低,。要實現(xiàn)讓零散的數(shù)據(jù)被“看見”,，形成組織的“才報”（人才報告），看見優(yōu)劣,，看見走向,，指引行動。實現(xiàn)：建立模型,，及時監(jiān)控,，預(yù)測趨勢。如果第三階段是 “看見當(dāng)下”,，那么第四階段就是“預(yù)見未來”,，用遠(yuǎn)見超越未見。我們可以明顯感知,，改革開放紅利逐漸消減,，國內(nèi)已經(jīng)步入中低速GDP增長階段，國際關(guān)系政治經(jīng)濟(jì)沖突摩擦加劇,，反全球化思潮逆流涌動,，“和平與發(fā)展”主題形成嚴(yán)峻動搖,。組織持續(xù)成功=戰(zhàn)略機(jī)會 x 組織能力。過往很多企業(yè)因戰(zhàn)略機(jī)會優(yōu)勢明顯,，投入產(chǎn)出比高,，老板的關(guān)注點和資源投入也重兵于此，組織能力培育和提升像木本植物而非草本植物,，播種,、育苗、開花,、結(jié)果周期長,，短期看不到成效，組織能力作為木桶的短板弊端尚未顯現(xiàn),。需要指出的是,，今天組織存在的問題，不是由今天決定的,，而是由三年前決定的,，同樣，三年后組織面臨的問題,，是由今天決定的,。數(shù)字化紀(jì)元下，企業(yè)靠粗放式增長模式已沒有出路,，單純依靠憑膽識與業(yè)務(wù)視角抓住市場機(jī)遇獲取暴利的機(jī)會越來越少,，幾乎每個產(chǎn)業(yè)都在面臨轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)。市場競爭規(guī)則的改變,，企業(yè)不得不眼光向內(nèi),，從提升組織能力視角重塑自身的競爭優(yōu)勢，通過組織能力提升產(chǎn)出技術(shù)優(yōu)勢,、品牌優(yōu)勢,、運(yùn)營優(yōu)勢、人才優(yōu)勢等,，“提質(zhì)增效”也成為題中之意,，真正走上了依靠“科技 管理”雙輪驅(qū)動的發(fā)展規(guī)律。 在這個大背景下,，組織能力在競爭中地位和作用的凸顯為人力資源管理賦能業(yè)務(wù)提供了機(jī)遇與挑戰(zhàn),。數(shù)字化紀(jì)元HR應(yīng)該扮演怎樣的角色？筆者認(rèn)為HR要像超人一樣,，更應(yīng)該是Human Revolution（人力資源變革）,。HR職能由關(guān)注員工事務(wù)（to C）升級為更加關(guān)注組織整體（to B）；更加關(guān)注產(chǎn)出,、更加關(guān)注效能,、更加關(guān)注增長、更加關(guān)注體驗,。HR“三支柱”在組織內(nèi)落地模式,，筆者提出一種范式。HR一切工作的落腳點都在于更好地支持業(yè)務(wù)需求,?！叭е苯巧褴婈犚粯痈魉酒渎殹?/span>從“三支柱”與業(yè)務(wù)的關(guān)系來看：HRBP服務(wù)場景直接面對業(yè)務(wù)部門,，也最為直接獲取業(yè)務(wù)部門的需求與互動,，通過綜合性解決方案直接賦能業(yè)務(wù)。SSC對業(yè)務(wù)通過數(shù)字化,、標(biāo)準(zhǔn)化,、一站式/一鍵式服務(wù)對業(yè)務(wù)部門提供更好的用戶體驗。COE通過對方針政策工具在業(yè)務(wù)部門落地效果評價“復(fù)盤”,，及時調(diào)整,。從“三支柱”內(nèi)部的關(guān)聯(lián)來看：HRBP是“集團(tuán)軍”，最貼近“前沿陣地”,，對戰(zhàn)場局勢擁有第一手信息,，也是直接“拼刺刀”的隊伍，要突出“敏捷”（敏前臺）,。SSC一方面將可集約化,、標(biāo)準(zhǔn)化的HR事務(wù)集中統(tǒng)一，另一方面通過建立完善HR數(shù)字化中臺賦能HRBP,，提供“武器彈藥”與“后勤保障”,，作為“總后勤部/總裝備部”，突出“智慧”（慧中臺）,。COE是“總參謀部”,，HR專家根據(jù)業(yè)務(wù)需求，分布于集團(tuán)本部,、共享服務(wù)中心,、重點產(chǎn)業(yè)公司中，既要Zoom out（拉遠(yuǎn)）焦距,，從全局戰(zhàn)略高度設(shè)計組織與人的政策規(guī)則工具,，調(diào)兵遣將；也要Zoom in（推進(jìn)）焦距,，審視每塊“試驗田”的落地效果是否達(dá)到預(yù)期,，不斷修正，突出“睿見”（睿后臺）。數(shù)字化時代HR本質(zhì)就是“服務(wù)”,，即“HaaS = HR as a Service”服務(wù)業(yè)務(wù),、服務(wù)組織、服務(wù)人,。組織是一個復(fù)雜,、優(yōu)美的系統(tǒng)，組織中人是最好的傳感器,，HR要相信自己的直覺,，不斷提升在個人和團(tuán)隊、組織行為的認(rèn)知,，不斷提升自己的能量水平,。
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