社區(qū)團(tuán)購在近期陷入了巨大爭論中,，雖然各自角度不同，但回到基本話題中來,，問題多是：社區(qū)團(tuán)購的關(guān)鍵到底是什么,？該競爭的核心點又是什么？

見實在舊文重發(fā)之余（為什么社區(qū)團(tuán)購這么火,？高榕零售投資模型一張圖說透大賽道）,，也約到叮咚買菜副總裁熊衛(wèi)，深聊這些問題,。在他看來,，社區(qū)團(tuán)購在資本、技術(shù),、業(yè)務(wù)能力三大方面展開的競爭,，都是為了優(yōu)化B端效率、優(yōu)化C端效率,、優(yōu)化C端體驗三者之一的關(guān)鍵問題,。不論是哪一個解決，都有著巨大價值。

而目前,，水果,、生鮮、食品這三大品類的在線化率不足5%,。這是個高頻剛需市場，卻在線率很低,。因此才引來無數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊從2018年初開始進(jìn)入,。至今為止，許多團(tuán)隊仍在聚焦這些商品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化問題,、時效性問題,。

但這個賽道卻難有絕對巨頭，就是那種一個賽道一家企業(yè),，類似美團(tuán),、滴滴這樣。如興盛優(yōu)選,、十薈團(tuán)很大,，卻仍然有無數(shù)新資本、新團(tuán)隊進(jìn)入和崛起,。

熊衛(wèi)對此認(rèn)為,，這是因為國內(nèi)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)長時間分散，非常依賴于本地市場,，也導(dǎo)致目前為止沒有一個生鮮行業(yè)的產(chǎn)業(yè)巨頭,，即便是中糧、永輝這樣的大牌,，市值和體量也很有限,。

這次和熊衛(wèi)深聊了近三個小時。聊天不僅聚焦于他對社區(qū)團(tuán)購的理解和觀察,，還深聊到叮咚買菜自身發(fā)展的邏輯,，及叮咚買菜內(nèi)部總結(jié)的運營模型和方法論。即便精編之后也長達(dá)萬字,。干脆見實將內(nèi)容一分為二,，按不同主題梳理。今天先出第一篇,，后續(xù)幾天關(guān)于叮咚的方法論將會全文釋放,，希望能給關(guān)注這一賽道的你帶來新啟發(fā)。如下,，Enjoy：

叮咚買菜副總裁 熊衛(wèi)

見實：最近幾天很多行業(yè)群里都在討論有關(guān)社區(qū)團(tuán)購的話題,，你個人是怎么理解的？

熊衛(wèi)：現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)發(fā)展到了2.0版本，跟之前的有好東西,、每日一淘等社區(qū)團(tuán)不太一樣,。

社區(qū)團(tuán)購2.0基本上是興盛優(yōu)選趟出來的模式，其好處是：第一,，他改造了傳統(tǒng)電商的供應(yīng)鏈,，使整個流程更短、成本更低,。第二,，優(yōu)化了夫妻店的效率，讓他們可以去賣很多原本門店里沒有的SKU,，同時還給他們帶來了很多流量和用戶,。

之前的社區(qū)團(tuán)購你可以理解為微商邏輯，比較依賴團(tuán)長,，因為團(tuán)長代表著流量,，起到了帶貨的作用，所以團(tuán)長可以拿到30%以上的傭金,。從選品和銷售方面來看,，團(tuán)長都比較傾向于所謂的大規(guī)格高毛利商品。

現(xiàn)在的社群團(tuán)購更多是平臺屬性,，團(tuán)長不再需要提供流量,，主要任務(wù)變成了提供場地、分揀商品和提供服務(wù)的作用,，團(tuán)長沒有那么重要了,，商品屬于低毛利走量的模式。因為社區(qū)團(tuán)購是統(tǒng)一分發(fā),，社區(qū)的訂單密度越大,，單件商品的物流成本就越小，成本大概就幾毛錢,。

所以現(xiàn)在大量資本進(jìn)入,，主要在做兩個事情：第一，培養(yǎng)用戶習(xí)慣,，吸引更多用戶來自己的平臺購買,；第二，做小區(qū)的訂單密度,，因為小區(qū)密度決定了他們物流成本和效率,。

見實：現(xiàn)在整個行業(yè)競爭發(fā)展到哪個階段了？

熊衛(wèi)：目前整個行業(yè)的發(fā)展才剛開始,，還屬于大資本跑馬圈地,，小玩家被淘汰的階段,。但還沒到始整頓秩序的階段，也沒有開始往上游繼續(xù)深入,，那些更重要的事情還沒人去做,，例如優(yōu)化物流和優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

見實：這3年行業(yè)調(diào)整變化,，銷聲匿跡的社區(qū)團(tuán)購平臺不少,，實際活下來的并不多，背后是什么因素導(dǎo)致的,？

熊衛(wèi)：這個過程中其實有兩段邏輯：

第一階段,，社區(qū)團(tuán)購初期的流量是去中心化的，流量非常稀缺,，而主要流量都來自團(tuán)長，這使得很多公司都在拼命從其他公司挖團(tuán)長,。如果團(tuán)長頻繁換平臺,，導(dǎo)致的問題是整個團(tuán)長群體信譽(yù)的整體下降。

除此以外,，團(tuán)長管理,、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)只要有一件沒做好，就會被逐漸淘汰,，最后可能就剩下幾家公司了,。

第二個階段，興盛優(yōu)選的模式跑出來后,，巨頭進(jìn)場玩的是燒錢養(yǎng)流量的模式,，他們根本不在意團(tuán)長的那些流量。

舉個例子,，以前的團(tuán)長都會選擇主賣單價在80元以上的商品,，從中抽傭30%紅利，很少選擇5元的單品,，利潤太薄,。巨頭會選擇低單價的商品，因為用戶的選擇成本很低,。

甚至,，巨頭為了增加用戶粘性和小區(qū)的覆蓋度，會將進(jìn)價5塊錢的標(biāo)準(zhǔn)引流商品（如盒裝牛奶）虧5元賣出去,，用戶肯定愿意買單,，但以前那些高毛利的社區(qū)團(tuán)購基本就活不下去了。

見實：現(xiàn)在拼多多,、阿里,、美團(tuán),、京東都在搶社區(qū)團(tuán)購賽道，大家看到的機(jī)會都是什么樣的,？跟你們看到的機(jī)會一樣嗎,？

熊衛(wèi)：大家看到的機(jī)會應(yīng)該都是一樣，就是生鮮市場高頻剛需,，但在線率卻很低的問題,。只是各自的運營思路可能取決于每個公司的基因特點和擅長點。

現(xiàn)在能看到社區(qū)團(tuán)購的擴(kuò)張速度最快,，因為他們的SKU少,，還是次日達(dá)，運營相對很輕,，不存在太多運力和倉儲問題,。例如，他們誰都沒有去建設(shè)冷鏈物流,。

他們還是用平臺思路去做,，而叮咚買菜的前置倉屬于自營思路。我們沒有那么多資本去跟社區(qū)團(tuán)購那樣燒錢競爭,。

我們只能去做別人不愿意干,，更需要耗費功夫的工作，在農(nóng)業(yè)的生產(chǎn),、物流方面下更多的功夫,，未來才可能有生存空間。否則,，只要砸錢就能砸出來的方式,，我們肯定活不下去。

見實：最近很多認(rèn)為資本的燒錢模式進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購對老百姓是沒有價值的,，反而是與民爭利,，最后可能跟共享單車那樣弄得一地雞毛，你怎么看這個問題,？

熊衛(wèi)：通常,，我們看一個事情是否有價值，第一看他能否優(yōu)化B端效率,，然后看他能否優(yōu)化C端效率,，如果都沒有優(yōu)化，再去看其是否能優(yōu)化C端體驗,。

我個人認(rèn)為資本市場這個世界上最聰明的事物,，所有的領(lǐng)域都有先進(jìn)生產(chǎn)力代替落后生產(chǎn)力的過程。我雖然對“社區(qū)團(tuán)購是一種先進(jìn)交易模式”表示懷疑,，但它的物流路徑確實是更短的,。

很多人看到社區(qū)團(tuán)購都是在爭奪C端用戶,，并沒有給B端帶來更多的貢獻(xiàn)。從善意的角度看,，資本如果想要保持低價就一定會向上游做創(chuàng)新顛覆,，從惡意的角度看，資本會壟斷上游資源再割韭菜,，就看你用什么角度去看待這件事,。

見實：您覺得什么樣的邏輯會左右整個大環(huán)境的競爭？

熊衛(wèi)：從生態(tài)位競爭的角度來看,，除了汽車,、房產(chǎn)、教育,、醫(yī)療等大領(lǐng)域,，整個居民在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的消費大概還剩20多萬億。像3C數(shù)碼,、母嬰,、美妝等行業(yè)的線上化程度已經(jīng)非常高了，2018年基本都超過了15%,，3C和服裝甚至都接近于40%。

那么還有哪些品類的在線化率比較低,？主要就是水果,、生鮮、食品,，這三個品類的在線化率不足5%,。

雖然淘寶、京東這種次日達(dá)或三日以上達(dá)的電商場景做了這么多年,，其中最受影響的只是百貨商場,、沃爾瑪和家樂福這種大商超，你會發(fā)現(xiàn)身邊的生鮮超市卻越開越多,，因此我們認(rèn)為生鮮消費的場景一定是半小時達(dá)的場景,，前置倉在未來也是比較有前途的。

我們的邏輯是去滿足用戶線上逛生鮮超市的需求,，或者更高層次的需求,，讓用戶可以不出門就能獲得相對標(biāo)準(zhǔn)化的高品質(zhì)生鮮商品。社區(qū)團(tuán)購的邏輯是滿足用戶去菜市場買菜等相對較低層次的需求,。

如果往五年后看,，對價格敏感、時效性不敏感的用戶更傾向于社區(qū)團(tuán)購,，這會使中國的菜市場受影響比較大,。而對時效性敏感,、價格不敏感的用戶，可能更偏向于前置倉模式,，超市的市場空間受擠壓會比較重,。

見實：為什么淘寶和京東做了這么多年，生鮮的在線化率一直都這么低,？

熊衛(wèi)：我覺得是兩個問題沒有解決：

第一,，品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化問題。用戶收到的生鮮產(chǎn)品可能跟圖文介紹是不一致的,。第二,，時效性問題。生鮮發(fā)貨到貨慢了,，商品本身出問題的概率就非常大,。而且，很多用戶都是做飯的時候才買菜,，而不是提前囤菜,。這些都需要保證時效性。

所以我們看到的機(jī)會點是品質(zhì),、時間和速度的確定性,，把非標(biāo)品做成標(biāo)準(zhǔn)品，并且在30分鐘左右送到用戶手里,。

見實：行業(yè)里不同公司之間的核心競爭點是什么,？

熊衛(wèi)：業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力,、資本能力都很重要,。所有的公司在向上生長的時候都分為三個階段：

第一階段，有的公司業(yè)務(wù)能力和執(zhí)行能力強(qiáng),，有的公司戰(zhàn)略眼光獨到,，有的公司運氣好，都能有可能跑出自己的模式,。比如興盛優(yōu)選可能是靠創(chuàng)新力或靠戰(zhàn)略眼光趟出了一條新模式,。

第二個階段拼的是技術(shù)能力，必須通過技術(shù)夯實前面的基礎(chǔ),，提升效率,，打造護(hù)城河。第三個階段拼的是資本能力,。這三個階段的能力都非常重要,。

見實：如果拼到最后都是大玩家，那么最后終局會是某個公司像美團(tuán)和滴滴那樣在拼殺中最后勝出嗎,？

熊衛(wèi)：不一定,。因為中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)在很長時間里都非常分散,，非常依賴于本地市場，你會先發(fā)現(xiàn)目前還沒有任何一個生鮮行業(yè)的產(chǎn)業(yè)巨頭,，即便是中糧,、永輝的市值和體量也都有限。

有的生鮮大企業(yè)只在本省做得好,，但很難走出去,，不知道為什么。這意味著,，這個傳統(tǒng)行業(yè)里一定有大量的隱性知識還沒有挖掘出來,。所以說，最后的終局不好判斷,。

見實：你覺得走到最后的企業(yè)需要具備什么素質(zhì),、條件或要素？

熊衛(wèi)：可以判斷是,，走到最后的企業(yè)需要有更強(qiáng)的定力和耐心,，有更深入產(chǎn)業(yè)鏈的能力。這里的產(chǎn)業(yè)鏈接主要指上游農(nóng)業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié),，因為生鮮農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不太一樣,。

《海權(quán)論》一書中描述為什么海權(quán)跟陸權(quán)的邏輯不一樣，這段很有意思,。海上一馬平川,，你的艦隊有11艘船，別人的艦隊有10艘,，你只多一艘船就有可能制霸整片大洋,。但陸地是有關(guān)隘可以防守的,，可以用較少的兵把守天險,，從而阻止大軍入侵，兵力不如別人卻也能控制較大的區(qū)域,。

以前的互聯(lián)網(wǎng)更像是海權(quán),，LBS的屬性沒那么強(qiáng)。現(xiàn)在的生鮮領(lǐng)域和教育領(lǐng)域更像是一種陸權(quán)戰(zhàn)爭,，需要企業(yè)更了解本地市場,，把隱性知識都挖出來，不斷往上游走,，才能做得長久,。

「見實推薦」

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