輪崗是企業(yè)內部有組織,、有計劃、定期進行的人員職位調整,。是保持員工能力提升與持續(xù)成長的有效手段,。

較為大型的企業(yè)或成長較快速的企業(yè)，由于職位設置的數(shù)量或類別較為豐富,，崗位上的技能也具有多元化的特點,，對人才能力的需求也比較高，因此,，采取輪崗措施也具有一定的必要性,。

企業(yè)輪崗究竟是怎樣推行的？我們以豐田、聯(lián)想公司的管理實踐為例,，了解輪崗制度這種人才培養(yǎng)的有效方式,。

輪崗一直是豐田引以為豪的一種人才培養(yǎng)方式，提倡員工技能多樣化,，通過崗位輪換來培養(yǎng)員工的多技能,，提高作業(yè)者的能力，讓他們追求有價值的工作,，并且有助于員工之間相互理解作業(yè)內容,，更好的互相幫助；對員工來說,，這也是職業(yè)發(fā)展的主要渠道。

在豐田,，員工能力高低的一個重要的評價要素就是能勝任崗位的多少,。你勝任的崗位多，說明你工作的復雜程度高,，工作能力強（表1—1）,。豐田輪崗的方式培養(yǎng)一線操作人員的多功能工，即可以操作多種機械的員工,。這種方式的輪崗主要經(jīng)過以下幾個階段,。

表1—1豐田公司的崗位勝任表

圖1—2豐田公司的輪崗實踐

聯(lián)想集團提倡以經(jīng)驗發(fā)展的方式培養(yǎng)后備人才，認為絕大多數(shù)學習和發(fā)展都發(fā)生在工作中,，最好的發(fā)展方式是基于經(jīng)驗或實踐的發(fā)展,，因為晉升不僅僅依靠潛力，還必須考慮經(jīng)驗,，這樣做能夠保證管理者用最短的時間適應新的崗位,，縮短勝任時間。

聯(lián)想輪崗的基本原則有：上輪下不輪,。如果上級輪崗,，則下級不能輪崗，反之亦然,，相隔時間至少半年,；輪崗人員至少要滿足下列條件之一：高績效員工；高潛力員工,；被列為后備培養(yǎng)對象,。輪崗人員的職責定位于新崗位，原崗位的職責不再保留,，目的在于使其承擔責任,，保證輪崗效果的達成。在2009年，為了讓輪崗更有針對性,，聯(lián)想人力資源針對公司高級副總裁進行了深度訪談,，識別出一個基層管理者成長為高層管理者必須有如下九種能力提升經(jīng)歷，如表2—1所示,。

表 2—1 高管必備的九種能力提升經(jīng)歷

需要注意的是,，雖然一般意義上的輪崗都是在組織內部進行，但為了滿足組織發(fā)展對人才能力的進一步訴求,，輪崗也有一定的突破與創(chuàng)新,，比如超出組織范疇的輪崗，與組織之外價值鏈上的企業(yè)做人才互換,。比如可口可樂中國區(qū)就有類似的管理實踐,，作為內陸總經(jīng)理儲備人才培養(yǎng)的高潛力員工在財務、采購部門工作四年之后,，會有機會被安排去香港的裝瓶廠工作一年,，在那里帶領70名員工承擔銷售發(fā)展的工作任務。這些跨價值鏈的工作機會使人才的能力得以快速提升,，對公司業(yè)務有更全面的了解,，也能在未來為公司創(chuàng)造更多的價值。