• 作者：施煒 華夏基石咨詢集團領(lǐng)銜專家

• 來源：華夏基石管理評論

簡介：本書以實體經(jīng)濟中全價值流（研產(chǎn)銷齊全）企業(yè)為原型,，適合這類企業(yè)——經(jīng)營規(guī)模或大或小——的各級,、各類管理人員閱讀。還有一類目標讀者是管理咨詢?nèi)藛T,。由于本書內(nèi)容整合性強,、信息量大，因此,，讀懂它幾乎可以理解整個企業(yè),。

什么是管理體系？

用一句話來概括,，就是企業(yè)規(guī)則的集成,。

企業(yè)規(guī)則包括組織架構(gòu)的設計、責權(quán)利機制設計,、運行流程設計以及其他各類制度規(guī)范,、管理方法技術(shù)工具等。之所以稱之為“集成”,，是因為體系是一個整體,，內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)性聯(lián)系。

許多企業(yè)這個制度也有,，那個制度也有,，但彼此是不相容和不銜接的，是割裂和沖突的,。它們不是一個整體,，也就談不上體系。

除了整體性,、結(jié)構(gòu)性特征,，企業(yè)管理體系還有一個特征是“無人化”。

體系是企業(yè)管理方法,、經(jīng)驗的沉淀和凝聚,，是普遍規(guī)律的應用，屬于格式化的,、可傳遞的顯性知識,。因此它是獨立于個人的,。

 組織規(guī)則是對人情化管理方式的替代，不因企業(yè)領(lǐng)導人及其他管理者個人態(tài)度,、情感偏好而改變,，是理性和剛性的。規(guī)則面前人人平等,，意味著沒有個人化的例外,。

體系及機制體現(xiàn)了超越個人的原則和方法。

管理體系的功能有哪些,？

從功能角度,，我對管理體系進行不同側(cè)面的定義，有些是比喻的：

——它是一條堅實的跑道,，可以起飛各種飛機,，波音也行，空客也行,。也就是說,，在管理體系基礎(chǔ)上，可以進行多元化嘗試,。

——它是一片肥沃的土壤,，它能長出茂密的森林：能夠產(chǎn)生人才，可以產(chǎn)生產(chǎn)品,，也可以是新的事業(yè),。

——它是一種整體性、結(jié)構(gòu)化的機制,，是一個系統(tǒng)性的功能,，可以使得企業(yè)源源不斷地輸出價值，就好像地底下的石油一樣,，好像開采不盡,。

——它是一個平臺，可以進行迭代：1.0版本,，2.0版本,，3.0版本，不斷遞進,。

——它是一系列的顯性知識,。這里我要稍微解釋一下，因為知識分兩種,，一種叫顯性知識,，一種叫隱性知識，這是知識學的基本理論,。

如何構(gòu)建管理體系,？

三個步驟——

第一,，梳理價值創(chuàng)造活動，完善流程體系,。這一環(huán)節(jié)遵循戰(zhàn)略導向和客戶導向原則,。換言之，所有的價值創(chuàng)造活動以及相關(guān)流程,，都包含戰(zhàn)略思想和“端對端”理念,。

第二，依據(jù)流程體系設計組織架構(gòu),，安排組織分工,，實現(xiàn)活動（流程）與組織單元（職位及機構(gòu)）的對接和匹配。這一環(huán)節(jié)體現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織原則,；同時在方法上注重自下而上，即先依據(jù)細分的流程確定與之對應的細微組織單元,，再向上合攏為大的組織單元,。

第三，在流程活動組織化的基礎(chǔ)上,，設計組織運行（協(xié)同）的機制（即責任權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)）,。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的組織演變，我把組織協(xié)同及連接機制概括為權(quán)力機制,、流程機制和交易機制,。將交易機制納入組織機制當中，意味著市場和組織兩者邊界的消失,。

上述3個步驟,，體現(xiàn)了以客戶價值為導向，以經(jīng)營活動為出發(fā)點,，流程,、組織、協(xié)同這3個變量的組合,，構(gòu)成了企業(yè)管理體系的POC模型,。

5個理念——

第一，萬丈高樓平地起,。既有遠大的目標,，又有堅定、持續(xù)的動作,；腳踏實地,，打好基礎(chǔ)，動態(tài)迭代和提升,。

第二,，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量,。應將體系的各個模塊和部分，結(jié)構(gòu)化地組成整體,，使之產(chǎn)生系統(tǒng)功能,。

第三，既見森林,，又見樹木,。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問題的解決方法,。

第四,，讓一切流動起來。體系內(nèi)部的結(jié)構(gòu),、流程并不固化,，而是開放和彈性的；各部分,、各模塊可以靈活組合以及多方面連接,。

第五，消滅復雜性,。不能將體系和復雜聯(lián)系在一起,。在某種程度上體系的構(gòu)建恰恰是為了減少組織內(nèi)部復雜性，簡化管理關(guān)系,，廓清低效行為,，使組織運行更加順暢、快捷,。

好的體系,，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量且使之作用于外部市場,。

第6章  好大一棵樹：流程的細分

流程分解

在一級流程的基礎(chǔ)上,，我們可以進行流程的多層次細分，從而形成龐大復雜的流程體系（圖6-1）,。如果將該圖左轉(zhuǎn)90°,，就是一棵從根部生長出眾多枝葉的大樹。

圖6-1  多層級流程分解

上圖只分解到四級流程,。實際上還可以分解到五級,、六級……。每一次分解,，都是操作過程以及方法的細化,。也就是說，上一級流程是下一級流程的任務定義,，下一層級流程是上一層級流程的操作方案,。

圖6-1所示的是串聯(lián)型流程,。其實，企業(yè)現(xiàn)實的價值創(chuàng)造活動,，既有串聯(lián)型的,，也有并聯(lián)型的，還有串聯(lián),、并聯(lián)混合型的（圖6-2）,。因此，我們需從實際情況出發(fā),，描繪出合理,、可行的流程圖畫。

圖6-2  多層級流程中的串聯(lián)和并聯(lián)

談到并聯(lián)型流程,，對相關(guān)知識再作些說明,。為完成某一任務多流程并行時，同時最長的流程可以稱為關(guān)鍵路線——這一概念是由科學管理的前驅(qū)者之一亨利·勞倫斯·甘特（Henry Laurence Gantt）發(fā)明的,。比如,，某公司準備年末開一場盛大的年會，節(jié)目排練,、場地（包括舞美音響）準備、服裝道具制作,、嘉賓邀請幾項工作（流程）需分頭運作最終整合,。其中，節(jié)目排練活動耗時最長,，則為關(guān)鍵路線（路徑）或關(guān)鍵流程,。正是由于各項流程所需時間不同，因此將它們并聯(lián)時起始時間是不同的,。

正由于流程是并聯(lián)的,，部分流程之間存在某些交集。還是以年會為例,，當某項工作（流程）準備到一定程度時,，會進行連排或彩排。這一活動就是幾項流程的交集：它既屬于節(jié)目排練流程,，也屬于場地準備流程,。好比，鄭州站既是京廣線上的火車站,，也是隴海線上的火車站,。

流程優(yōu)化

流程分解，意味著自上而下的流程梳理,、優(yōu)化,；有時還會涉及流程再造,。應遵循的原則主要有：

第一，深入理解各類價值創(chuàng)造活動的特點和運行規(guī)律,。設計流程時,，不能遺漏、忽略重要流程,，體現(xiàn)“做正確的事”的原則,。不管哪個層級的每一項流程，都需解決“把事做對”的問題,；要把“做對”體現(xiàn)在流程的結(jié)構(gòu)和運行方向之中,。因此，在每項流程中不能疏忽,、省減重要的環(huán)節(jié)/事項,；環(huán)節(jié)的連接需符合邏輯且相互對稱。以“戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行”流程為例,，初始的環(huán)節(jié)是“戰(zhàn)略分析”,，其后的環(huán)節(jié)是“戰(zhàn)略思想”；再往后是“戰(zhàn)略規(guī)劃”,、“戰(zhàn)略分解”……不能越過“戰(zhàn)略思想”,，直接把“戰(zhàn)略分析”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”對接起來——而這正是不少企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，編寫了一堆無思想,、無邏輯的所謂規(guī)劃的原因,。“戰(zhàn)略思想”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”是對稱的,，處于同一層次,，不能將“戰(zhàn)略思想”連接到“戰(zhàn)略規(guī)劃”下面的子流程如“產(chǎn)能布局”上去。

第二,，以戰(zhàn)略為導向,。流程體系需體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略思想。需將關(guān)鍵任務和關(guān)鍵舉措融入到流程體系之中,，成為某一層級流程的組成部分,；或者成為某項流程中的細分子流程。例如,，某企業(yè)的戰(zhàn)略思想之一是開放價值流,、讓顧客參與價值創(chuàng)造，那就需在產(chǎn)品企劃,、產(chǎn)品設計開發(fā)等流程中安排吸取顧客意見,、與顧客互動的環(huán)節(jié)或子流程。再例如，某企業(yè)價值流中營銷/銷售的關(guān)鍵任務之一是零售終端建設,，那么在營銷/銷售流程體系中必須設立這一主題流程,，并細分為零售終端規(guī)劃、零售終端拓展（俗稱開店）,、零售終端裝飾,、零售終端開業(yè)、零售終端人員配置,、零售終端促銷,、導購人員行為訓練等子流程——它們就是圍繞戰(zhàn)略任務的重要舉措。這也意味著將戰(zhàn)略任務和舉措流程化,。只有這樣,，戰(zhàn)略才真正落到實處。

第三,，以閉環(huán)為流程的普遍形態(tài),。任何流程化，不管大與小,，不管高與低,，不管粗與細，都需有明確的目標,、目的和指向,；都需具有顧客（包括內(nèi)部顧客）意識，體現(xiàn)“從顧客中來,，到顧客中去”的理念,；都需形成從起點到終點、從終點又到起點的“端對端”閉環(huán),。閉環(huán)意味著目標導向和結(jié)果導向，也意味著結(jié)果和過程的統(tǒng)一,。每一次動態(tài)的循環(huán),，都是在前次循環(huán)的基礎(chǔ)上的改進或迭代。

流程細分的限度

有的朋友也許要問：是不是企業(yè)所有的價值創(chuàng)造活動都是流程活動,？當然不是,。但是企業(yè)大多數(shù)經(jīng)營管理活動肯定屬于流程性活動，因為它們的運行過程有相對規(guī)范的時間順序和空間（場景）轉(zhuǎn)換邏輯,。也可以這樣說,，流程性活動是相對確定性的活動。而不確定性的活動顯然無法流程化：不知道何時,、何地會發(fā)生什么,，不知道何時、何地會面臨什么境遇,、挑戰(zhàn)和任務,；或者不知道下一步往哪里走,、向何處去……例如一些技術(shù)研究開發(fā)活動，從較宏觀的視角可以確定大的流程輪廓以及一些大的步驟——項目選擇,、項目立項,、立項批準、開發(fā)準備,、開發(fā)運作等等,。但是其中的項目選擇、開發(fā)運作等環(huán)節(jié)就很難流程化,，它們大部分的工作內(nèi)容是小組討論以及開發(fā)人員個人化行為（思考,、運算、繪圖,、統(tǒng)計,、計量、測試,，等等）,。再例如，與顧客交往時,，常常需根據(jù)顧客的要求和反應隨機應變——在不同的情境和場景下靈活機動地安排行動,、處理問題，很難事先規(guī)定固定的流程和操作模板,。對這些非流程化的活動,，我們可以將它們封閉起來，不必膠柱鼓瑟地細分,。

有的朋友可能還會追問：流程細化,，究竟“細”到什么程度？除上面講到的不確定,、非規(guī)范活動不再細分之外,，還有兩個標準決定是否細分：

第一，某一項活動,，某個職位,、某種角色的個人可以完成而不需要兩人及以上人員“接力”完成（即不需要在分工的前提下相互協(xié)同），那么它就不必再分解了,。這種活動的操作指南和訓練工具主要是作業(yè)指導書,。

第二，某一項活動,，雖然需要兩個人及以上職位的人員“接力”完成,，但由于工作內(nèi)容過于簡單，無需流程細分，相關(guān)人員都能準確高效完成,，那也就沒有必要多此一舉,。

進入企業(yè)流程體系大廈內(nèi)部

企業(yè)流程體系是企業(yè)競爭能力的載體，它屬于基礎(chǔ)能力和平臺能力的組成部分,。所謂平臺,，是指供各類主體（人）大展身手、建功立業(yè)的舞臺,，是高速列車飛馳前行所依托的軌道,，是萬木競生、萬花競開的土壤和生態(tài),。平臺能力和主體（人）能力的契合,、互動是企業(yè)能力內(nèi)在增強的動力和機制。到目前為止,，我們對流程的探討,，都是就事論事的；分析的是“事—事”之間的關(guān)系,；沒有涉及流程的責任主體和執(zhí)行者——人,。后面的章節(jié)，我們會將“人”的因素添加進來,。讀者朋友,，企業(yè)管理體系大廈的帷幕已經(jīng)拉開，讓我們步隨景移耐心欣賞,。

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