廖為富 | 零牌顧問機構高級顧問

硬實力 VS 軟實力

導讀:文化如何激活一個企業(yè),從核心價值觀到行為準則,從企業(yè)愿景使命到思考方法上,

企業(yè)文化最終會體現(xiàn)到哪里呢?廖為富老師將為我們進行解答。

Q

經(jīng)常會有人問豐田公司為什么成功,那么豐田的模式到底強在哪里?

廖為富老師:

初學研究者認為,豐田因為浪費少,庫存少,所以它就強;中

極的研究者認為,豐田將問題表面化,形成了機制和流程;高級的研究者認為,豐田在將問題表面化的同時,調(diào)動了數(shù)萬甚至數(shù)十萬員工解決問題的積極性,。

當全體員工都積極想辦法解決問題時,這就是企業(yè)的一種實力,。企業(yè)要想發(fā)展、要在社會上立足,就需要有自己的企業(yè)競爭力,。

Q

我們知道企業(yè)的競爭力一般包含著硬實力和軟實力,但是什么是硬實力,又該怎樣提升這兩個“實力”?

廖為富老師:

硬實力就是直面客戶,滿足客戶的需求,。

客戶的需求是什么?有什么?

客戶的需求無非就是更好的品質(zhì)和技術,更短的交期,以及更貼心的服務和更適合的價格,。

為了滿足客戶需求,企業(yè)拿什么來支撐?為了滿足客戶的這些需求,企業(yè)會進行各種各樣的變革項目,采用合適的戰(zhàn)略,爭取更好的資源配置,讓客戶能夠有更好的體驗以提升績效。企業(yè)中的好產(chǎn)品,好品質(zhì),可以用管理和技術來支撐,而管理和技術可以靠人來支撐,而人需要靠信念來支撐,也就是說企業(yè)文化會決定企業(yè)的成敗,?；谖覀円陨纤f的,我們就需要去建設企業(yè)的軟實力。

Q

企業(yè)軟實力對企業(yè)來說包含什么?需要有怎樣的能力?

廖為富老師:

企業(yè)軟實力對企業(yè)來說包含四個方面的內(nèi)容:

一是未來的洞察力,二是問題的機會發(fā)現(xiàn)力,三是資源的整合力,四是人員的凝聚力,。

連續(xù)25年虧損的三星芯片,為何能扭轉虧損,一躍成行業(yè)第一?尚未進入芯片存儲業(yè)之前的三星,他們生產(chǎn)的產(chǎn)品,比如彩色晶體管,糟糕到連自己的企業(yè)都不愿意使用,。

1

980

年三星著眼未來,認為芯片存儲設備在未來會是一個非常重要的競爭領域,決定進入,并在1

983

年2月正式進軍半導體行業(yè),當時日本和美國的半導體公司正殺得興起,沒有人把三星這個

四

線工廠放在眼里。

不到一年,三星就讓韓國成為第三個生產(chǎn)出64KB芯片存儲器的國家,。1984年,三星建成了自己的第一條芯片存儲生產(chǎn)線,也是在這一年,整個半導體行業(yè)進入了一個衰退期,芯片存儲價格暴跌,售價不到成本1/3,。在此之下,當時大量半導體企業(yè)虧損、倒閉,。問題意味著企業(yè)面臨麻煩,、危機,但問題同時也意味著機會。發(fā)現(xiàn)機會的關鍵是企業(yè)有無發(fā)現(xiàn)機會的眼睛與心靈,。在

整體行業(yè)都在收縮,保生存的時候,三星卻逆市而上,堵上身家性命開始收購,大建工廠,增產(chǎn),研發(fā)新品,。三

星在這個危機中發(fā)現(xiàn)了機會后馬上進行了反周期操作,進行了三次反周期操作后,在1993年一躍成為芯片存儲行業(yè)的第一。 

這就是對未來的洞察力,。

僅僅擁有以上兩項能量是不夠的,。企業(yè)要發(fā)展就必須整合資源,獲得供應商的理解、客戶的理解,、政府的理解,、相關方的理解,必須非常明確的企業(yè)文化,告訴他們你是怎么想的,要怎么做,這是就也就是形成統(tǒng)一的共識,未來我要做什么,我們的核心是什么,價值觀是什么,愿景是什么。讓企業(yè)的所有相關方都能達成共識,。

三星芯片在成為行業(yè)第一之前,經(jīng)歷25年的虧損依然能夠生存下去,離不開韓國政府的以及其他相關方的支持,。

三星芯片在

連續(xù)25年的虧損中,對員工影響是否大不大?其實是不大的,因為三星企業(yè)員工的凝聚力非常強。這就是我們所說的企業(yè)軟實力的建設,。

實際上企業(yè)軟實力的建設過程,就是從老板企業(yè)個人的特質(zhì),不斷地向企業(yè)團隊能力持續(xù)轉變的一個過程,使企業(yè)擁有它的自組織力,。 

Q

什么是企業(yè)的自主組織力?

廖為富老師:

自主組織力是在沒有外部指令條件下,組織內(nèi)部各模塊之間按照某種規(guī)則形成一定的結構或功能,先天反射式地應對外部變化、不斷適應環(huán)境,實現(xiàn)組織的持續(xù)存在,。建設企業(yè)的自組織力就是企業(yè)本身發(fā)展的過程,經(jīng)歷四個不同階段:老板驅動,、組織驅動、戰(zhàn)略驅動,、文化驅動,。

第一個階段是我們所說的,老板驅動,這個階段的企業(yè)往往處在生存階段。我們常說的老板文化往往是在第一階段和我們第二個階段組織驅動網(wǎng)發(fā)展階段的過程,。第三個是我們所說的戰(zhàn)略驅動,擁有了競爭的過程,最后企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的過程,是會用到文化驅動,這就是四個階段的過程,。

企業(yè)在建設軟實力的過程當中,對于小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,也就是生存階段,是不需要花太多的精力去進行企業(yè)文化建設,因為沒有好的管理基礎和持續(xù)的盈利能力,就無法去談企業(yè)文化建設。

Q

為什么只有當企業(yè)進入了先鋒或者領袖階段的時候,我們才需要有優(yōu)秀的企業(yè)文化?

廖為富老師:

只有當企業(yè)進入了先鋒或者領袖階段的時候,我們才需要有優(yōu)秀的企業(yè)文化是因為沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化的支撐,我們的先鋒和領袖都是沒有基礎的,。

所以,一個好的企業(yè)文化能夠使企業(yè)方向統(tǒng)一,使經(jīng)營者在決定方向的時候,不會迷惑,使我們的干部在培訓員工的時候,不會迷惑,使我們的員工能夠自律地工作,充滿活力地進行工作,。

在建設企業(yè)文化的過程當中,往往會忽略兩個東西,第一個是思考方法,第二個是行為準則,。我們要知道,企業(yè)文化的最底層的建設是思考方法和行為準則,這也就是說企業(yè)文化最終會落到行為的變化上。而最終文化的轉變會帶來績效的變化,這稱之為經(jīng)營基于業(yè)績的企業(yè)文化,。這時的業(yè)績會對企業(yè)提供較大的幫助,。

Q

我們說華為文化是狼性文化,這是華為自定的企業(yè)文化嗎?企業(yè)永續(xù)經(jīng)營要以愿景作為導向的企業(yè)文化的必要性是什么呢?

廖為富老師:

我們說華為文化屬于狼性文化,這不是華為自己說的,

這實際上是

市場檢驗出來的

,人們知道華為員工都有不達目的誓不罷休的精神,從而稱其企業(yè)文化為狼性文化。

企業(yè)永續(xù)經(jīng)營必須以愿景為導向的企業(yè)文化是從人的精神層面去改變企業(yè)文化,這才是永久地企業(yè)文化建設,只有這樣企業(yè)才能獲得核心的競爭力,。

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