又到周五了，我們今天繼續(xù)探討關(guān)于領(lǐng)導力的話題,，前面我用了幾篇文章的篇幅跟大家探討了關(guān)于如何培養(yǎng)骨干員工的話題,，接下來我將與大家探討的是關(guān)于負責人的培養(yǎng)方法。在這里的負責人并不是我們之前討論過的普通員工或者是骨干員工了,，在這里的負責人指的是經(jīng)過公司正式任命的部門主管,、工廠里的班組長等，這些負責人具備完成所負責工作所需的相關(guān)專業(yè)知識與技能，正處于由骨干員工成長為正式管理者的過渡期,。從這個角度上來說,，負責人與骨干員工、普通員工的培養(yǎng)方法就有很大不同,。

       負責人處于由骨干員工向正式管理者的過渡期,，或早或晚他們都會成長為正式的管理者，在這個期間,，作為領(lǐng)導者,，我們首先要培養(yǎng)負責人建立的就是他跟自己團隊之間建立信任的能力。

       首先,，作為領(lǐng)導者要先了解負責人與其下屬之間的信任程度,。

       領(lǐng)導者培養(yǎng)負責人為什么要從培養(yǎng)負責人建立信任能力入手呢？因為信任是以團隊形式開展工作的基礎(chǔ),，如果負責人沒有獲取其下屬應(yīng)有的信任的話,，那對團隊工作的開展及團隊績效都有極大的影響。

       領(lǐng)導者要想培養(yǎng)負責人建立信任能力要先從了解負責人與其下屬之間的信任程度入手,。首選的做法是直接與該負責人的下屬直接溝通,、接觸，來獲取一手的資料確認負責人與下屬之間的信任程度,。領(lǐng)導者千萬不要采取只通過負責人來取得與其下屬接觸的形式,，這樣獲取的信息一個是間接的，一個很可能是無法反應(yīng)實際情況的,。

       作為領(lǐng)導者我們不僅要傾聽還要觀察負責人在團隊工作中的真實表現(xiàn),，在與其直接下屬溝通的時候要態(tài)度真誠，可以用閑聊的語氣了解團隊真實的工作狀態(tài),。通過這種了解,，領(lǐng)導者可以找到負責人在什么地方可以改進，領(lǐng)導者可以單獨提點,、指導,；但是如果領(lǐng)導者在溝通過程中發(fā)現(xiàn)負責人的人品有問題，那這種負責人就不能在晉升到管理者的名單里,。

       作為領(lǐng)導者我們可以跟負責人的直接下屬通過直接溝通或觀察以下幾點：

       1,、該負責人是否以團隊領(lǐng)導的姿態(tài)帶領(lǐng)大家一起工作；

       2,、該負責人在工作中是否愿意傾聽下屬的真實想法,；

       3、該負責人在下屬遇到困難的時候是否愿意加以指導或直接予以幫助,；

       4,、該負責人在下屬面前的態(tài)度和在其領(lǐng)導面前的態(tài)度是否有明顯的區(qū)別,；

       5、該負責人在給下屬布置任務(wù)的時候是否真的為下屬成長考慮,；

       6,、該負責人是否把臟活、累活推給下屬做,，而把輕松的工作留給自己,；

       7、該負責人在團隊問責時是否敢于承擔責任,；

       8,、該負責人是否有把下屬的功勞據(jù)為己有的情況。

       其次,，通過負責人行為辨識,，領(lǐng)導者可以確定哪些負責人是可以培養(yǎng)的。

       如果領(lǐng)導者在與負責人的直接下屬進行語言上的溝通及側(cè)面觀察時了解到負責人有以下情況,，那說明這些負責人是不必進一步培養(yǎng)的：

       1,、奧斯卡欠“小金人”型：在團隊工作態(tài)度是兩張皮——在下屬面與上司面前判若兩人，在下屬面前咄咄逼人,、傲慢粗暴,，而在上司面前表現(xiàn)地謙虛謹慎，這種負責人把職場當片場,，戴著假面具,，把“兩面人”演繹地入骨三分。

        2,、“截胡”型負責人：所謂“截胡”,，就是把原本屬于下屬的功勞毫無顧忌地據(jù)為己有,，這種負責人為什么敢于“截胡”,？這種負責人就是利用了組織的層級優(yōu)勢，借助工作匯報的時候,，負責人可以直接面對自己的領(lǐng)導,，而負責人的下屬在匯報及工作推進中無緣接觸自己領(lǐng)導的優(yōu)勢，所以才會心安理得的“截胡”,。

       3,、“甩鍋”型負責人：所謂“甩鍋”，在這里并不是指其他團隊或個人把一定的責任推卸給該負責人領(lǐng)導的團隊,，而是當該負責人帶領(lǐng)的團隊遇到問題或上級追責時，負責人把下屬推出來做“背鍋俠”或“擋箭牌”,，目的只有一個,，就是確保負責人自己“不擔負任何責任”,。

       4、“自私”型負責人：這種負責人一切的決策都是以是否有利于自己做出,，而絲毫不考慮,、關(guān)心下屬的成長,，這種負責人根本不會花費時間去培養(yǎng)下屬,，他們擔心自己的下屬成長起來之后對自己造成威脅,。

       5、“旁觀”型負責人：這種負責人在下屬遇到十萬火急的情況的時候絕對采用“那是你的問題”的方式答復,，采取“做壁上觀”對下屬的十萬火急“視而不見”，絕對不會幫助下屬渡過難關(guān),。

以上這幾種負責人在現(xiàn)實工作中都是我觀察到或者是遇到過的,，他們是絕對得不到下屬的信任與支持的，這種負責人不是能力或經(jīng)驗有問題,，而是人品有問題,，這種負責人在領(lǐng)導者的眼中應(yīng)該列為不得晉升到管理者之列的。

        最后,，及時提醒糾正行為,，促進負責人與下屬建立信任。

        當領(lǐng)導者與負責人下屬溝通的時候發(fā)現(xiàn)影響負責人與下屬之間信任的不是人品瑕疵,，而是一些不當行為,，領(lǐng)導者就要加以指導。

        比如,，當領(lǐng)導者在與負責人的下屬溝通了解到負責人在下屬遇到問題時,，欠缺耐心，指導完一遍,，當下屬還沒有領(lǐng)會意圖時,，就不愿意做繼續(xù)的輔導之時，作為領(lǐng)導者我們就要直接指出,，負責人對待下屬的時候一定要有耐心——領(lǐng)導者要告訴負責人,，如果負責人指導完下屬時發(fā)現(xiàn)下屬沒有領(lǐng)會，負責人要反思是否自己表達方式有問題,，下屬沒有聽懂,，那就采取下屬可以接受的表達方式,，目的就是幫助下屬順利完成自己的工作。

        再比如,，當領(lǐng)導者與負責人的下屬溝通了解到負責人在給下屬分配任務(wù)時,，都是下屬做過的工作任務(wù)，下屬認為是負責人不信任下屬的工作能力,，不敢讓下屬大膽嘗試新任務(wù),。領(lǐng)導者就要告訴負責人，在工作中快速培養(yǎng)下屬提升自身能力不是讓他們做他們做過的事情,，而是要放手讓他們做他們沒有做過的事情,。有的時候負責人不敢放手的原因不是對下屬的不信任，而是出于對下屬的過度保護或怕麻煩的心理,，寧愿把復雜的工作留給負責人自己做也不要愿意讓下屬去做,，這時候領(lǐng)導者就要單獨的跟負責人交流，指出負責人的過度保護或者是怕麻煩的心理都是對下屬成長沒有好處的,，并要告知其培養(yǎng)下屬的意義與途徑,。

       當領(lǐng)導者與負責人下屬溝通時發(fā)現(xiàn)負責人的問題，選擇對負責人指導的時候要切記采用單獨面談的方式提醒他,，發(fā)現(xiàn)一個錯誤就要及時糾正,，而且領(lǐng)導者要做好反復糾正的思想準備，因為一個人的行為糾正起來不是一次兩次就能有效果的,，而是要有一個過程,。

       Tips1：領(lǐng)導者通過對負責人與下屬之間的信任調(diào)查，可以查知負責人是否已經(jīng)與下屬建立起來應(yīng)有的信任,，如果沒有建立起信任,，我們就要分析原因，如果是人品有問題,，那這種負責人就沒有機會進一步晉升到管理崗位,，如果只是因為相關(guān)經(jīng)驗不足而導致的行為不當，那做領(lǐng)導的就要耐心反復的對其不當行為進行糾正,，培養(yǎng)負責人提升與下屬建立信任的能力的同時,，在間接上也培養(yǎng)了負責人的領(lǐng)導力。

       Tips2：如果你現(xiàn)在正處于執(zhí)行層面,，你的負責人屬于我文中提到的那幾種人品有問題的責任人，那你就要注意這種上司是不值得追隨的,，不要把個人成長的希望寄托在這種負責人身上,，而且要防備這種上司把你當他晉升的“犧牲品”。

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白睿：高速發(fā)展企業(yè)如何保證組織健康？

文／白睿,，組織發(fā)展專家,，特約講師，暢銷書作者

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，中國涌現(xiàn)出來更多的民營企業(yè)家,，這些人勤奮、創(chuàng)新精明,、敏銳的商業(yè)嗅覺帶領(lǐng)著團隊,，從平凡中發(fā)現(xiàn)商機，從同質(zhì)化產(chǎn)品中標新立異,，從人潮人涌中異軍突起,，最后走向國際，走向資本,。

很多初創(chuàng)團隊是這樣,，先識別出某個市場需求，然后就招兵買馬,，悶頭苦做,；做著做著，各種各樣的問題就開始冒出來,；這時候一般CEO們往往將之歸咎于執(zhí)行力,，于是帶領(lǐng)團隊繼續(xù)996、007埋頭苦干,，但問題并沒有得到解決,。

很多企業(yè)家從基層起步，高管也大多從親戚,、朋友,、同學、家人中選拔上來,，企業(yè)家認識每一個員工,，甚至他們的家人，就像一個大家庭,。很多人認為高速發(fā)展企業(yè)的發(fā)展不需要組織建設(shè)和組織診斷,，或者，在這樣一個關(guān)系密切的組織里,，無法進行組織診斷和組織健康管理,。其實這是一個片面的論斷，高速發(fā)展企業(yè)的發(fā)展正式組織的發(fā)展,，正是組織健康的發(fā)展的,。一個不良的組織很難走到最后。

比如小米在發(fā)展的八年內(nèi)從無到上市,，組織體系一直沒有脫離戰(zhàn)略,，從最開始的扁平化結(jié)構(gòu)就彰顯了獨特適應(yīng)初創(chuàng)期。發(fā)展過程中,，主動分權(quán),，快速打造成多事業(yè)部制。當外部供應(yīng)系統(tǒng)過多時,，積極轉(zhuǎn)向生態(tài)鏈,，增加組織的容納性和柔性。頻繁的局部調(diào)整又保證柔性發(fā)展,，不僵化不固化,，非常適合當期戰(zhàn)略方向。

大部分創(chuàng)業(yè)公司快速發(fā)展的過程,，缺的并不是執(zhí)行力,，而是缺乏有效的組織發(fā)展管理。

01

識別組織不同階段,，識別不同階段的組織問題

企業(yè)生命周期理論認為,，企業(yè)創(chuàng)立后有一個創(chuàng)業(yè)起步期，類似于產(chǎn)品的導入期、成長期,、成熟穩(wěn)定期,、衰退期的生命周期循環(huán)過程，盡管各企業(yè)因行業(yè)屬性等各方面情況不同,，發(fā)展階段不同,，但大體上這個生命周期都是存在的。企業(yè)開創(chuàng),，必因其有一定市場需求做基礎(chǔ),，而企業(yè)創(chuàng)立之后，有一個能基本維持收支平衡的平穩(wěn)期,，然后是高速發(fā)展的高成長期,、再就是穩(wěn)定增長期、然后就是萎縮低迷期,。沒有一家企業(yè)不曾經(jīng)過開創(chuàng)后有一個甜蜜的高成長期,，而隨著一個市場的成長，也會引來其它的競爭者,，很少有人能獨占這個市場,，競爭導致蛋糕被分享，利潤減少,，有些企業(yè)因先發(fā)優(yōu)勢與在位優(yōu)勢,，或技術(shù)改進而持續(xù)保持領(lǐng)先。

企業(yè)生命周期的依據(jù)就是人的一生發(fā)展情況,，在孩子的嬰幼兒期就開始培養(yǎng)學習,、培養(yǎng)獨立，對一些哭鬧進行“干預”,，那為什么在企業(yè)初創(chuàng)期,，就不需要組織發(fā)展，戰(zhàn)略規(guī)劃以及商業(yè)模型澄清,？任其野蠻生長呢,？

這個時候的，不是沒有OD,，只是沒有OD崗位,，但是不能忽略O(shè)D職能的存在。這個時候,，創(chuàng)業(yè)者們經(jīng)常遇到的四大組織發(fā)展難題是產(chǎn)品業(yè)務(wù)聚焦,、效率和市場反應(yīng)、盈利和價值,，以及業(yè)務(wù)驅(qū)動管理,。

這些企業(yè)大多數(shù)做的是傳統(tǒng)制造業(yè)或服務(wù)業(yè),，還有新興的一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，辛辛苦苦一年下來,，盈利也未必豐盈,。然而高速發(fā)展企業(yè)發(fā)展到一定階段，會遇到難以解決的發(fā)展與管理瓶頸,，此時需要借助經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理咨詢顧問,，他們采用專業(yè)的組織管理診斷工具對企業(yè)進行全面系統(tǒng)的診斷分析,，為企業(yè)提供診斷報告與改善措施,。

以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，不同階段面臨著不同的組織問題,。

02

組織架構(gòu)是組織發(fā)展的載體

在很多高速發(fā)展的企業(yè)里,，一般規(guī)律性也并不完全適合，所以,，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不停的調(diào)整組織架構(gòu),。組織架構(gòu)設(shè)計的最終目的是根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較規(guī)劃出的組織架構(gòu),。從而能：

（1）反應(yīng)營運策略,、客戶價值及主要競爭能力；

（2）注重經(jīng)濟效益,；

（3）體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的組合,；

（4）促進績效；

（5）提高運作效率,；

（6）著眼目前的可操作性,，打算不超過3年的穩(wěn)定性。

組織架構(gòu)是組織發(fā)展的載體,。是組織發(fā)展過程中,，主要的表現(xiàn)形式，當面臨不同的組織問題時候,，組織架構(gòu)的展現(xiàn)出來的5項內(nèi)容能夠解決很大一部分問題,，有的時候比人力資源解決的問題還要直接和有效。

企業(yè)組織架構(gòu)展現(xiàn)出來的5項內(nèi)容是：

（1）一看組織部署集中還是分散,；

（2）二看組織層級是垂直還是扁平,；

（3）三看組織職級是嚴格還是靈活；

（4）四看組織決策是集中還是民主,；

（5）五看組織信息是獨占還是共享,。

用五種組織特征就能夠定位出一個組織架構(gòu)，好比給客戶介紹公司組織架構(gòu)過程一樣,，需闡明公司組織架構(gòu)的性質(zhì),，是直線制還是職能制、還是按別的性質(zhì)構(gòu)建，各部門間的權(quán)屬關(guān)系以及部門的職能和部門內(nèi)的主要的崗位設(shè)計,。

五種組織特征不僅能定位出一個組織架構(gòu),，在組織診斷上應(yīng)用也是如魚得水，很快能判斷一個組織的基本特征,。

03

高速發(fā)展企業(yè)的健康診斷方法

高速發(fā)展企業(yè)的健康診斷方法也相對比較簡單一些,，不必去建模或者說不必建立復雜模型,。一般通過抽樣訪談,、問卷式調(diào)查、工作現(xiàn)場走訪觀察,、查閱相關(guān)資料等四種方式對組織管理現(xiàn)狀進行了詳細的了解,，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)的管理現(xiàn)狀作出初步判斷與診斷，具體維度與診斷重點詳見下表,。

高速發(fā)展企業(yè)更新觀念,，開拓市場、加強內(nèi)部經(jīng)營管理,，提高企業(yè)利潤率,、引進人才與技術(shù)、提高自身的研究開發(fā)能力,、引進高素質(zhì)人才……這一切都是高速發(fā)展企業(yè)的重點項目,。用診斷的方式加強企業(yè)各項目的合作與分工，形成凝聚力和市場競爭力,，減少重復建設(shè),，降低成本，緩和內(nèi)部競爭,。這就好像定期到醫(yī)院檢查一樣,，了解企業(yè)健康狀況、早期發(fā)現(xiàn)組織疾病線索和經(jīng)營健康隱患的診療行為,，是保證組織高速發(fā)展的重要一環(huán),。

文／白睿，組織發(fā)展專家,，特約講師,，暢銷書作者

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閱讀提示

之前我寫過一篇文章,，論述過公司制定規(guī)章制度的重要性,，以及HR在參與修訂規(guī)章制度時的注意事項。

那么,，只要制訂了規(guī)章制度,，就一定可以順利辭退違規(guī)員工嗎？

今天分享的案例,，就是公司依據(jù)規(guī)章制度辭退一名收受供應(yīng)商好處,、套取公司內(nèi)部福利的員工，但被判違法解除勞動合同的案件,。

雖然本案結(jié)果在法律實務(wù)界存在一定爭議,，但是公司規(guī)章制度的粗顆粒、辭退員工時所選擇的條款不適當?shù)?，一定程度上也導致了公司敗訴,，可以作為大家今后進行員工管理的借鑒。

案情簡介

一,、廣州A公司是一家電商平臺,，旗下開發(fā)了一款購物APP。2013年9月17日,，張三入職該公司,，并簽訂勞動合同。

二,、作為公司福利,，張三在購物APP上注冊的賬號，經(jīng)綁定公司OA系統(tǒng)后,，可以下單購買公司為員工提供的內(nèi)部高折扣福利商品,。

三、2020年4月20日,，廣州A公司以張三嚴重違反公司規(guī)章制度為由將其辭退,，當時張三平均月薪為13140元,。

三、2020年4月23日,，張三以A公司違法解除勞動合同為由申請勞動仲裁,，要求A公司支付賠償金18萬元。

爭議焦點

一,、廣州A公司認為,，張三存在以下嚴重違反公司規(guī)章制度的行為：

（一）張三收受不正當利益

張三向公司出具《陳述書》，自認了2019年10月至2020年2月期間,，張三收受了廣州A公司供應(yīng)商李四所贈的8杯某品牌咖啡下午茶,，但未向公司報備。

（二）張三利用職務(wù)之便或者公司資源為自己或特定關(guān)系人員謀利

1,、2020年2月,，張三向廣州A公司供應(yīng)商李四購買了口罩兩盒；

2,、2019年1月至2020年4月間,，張三將本人的內(nèi)購廣州A賬號借給外部人員，用于購買A公司給員工提供的內(nèi)部高折扣福利商品,，為特定人員謀利益,。

（三）張三泄露公司秘密信息

張三明知內(nèi)購賬號是與員工OA辦公系統(tǒng)綁定的,，但仍然將內(nèi)購廣州A賬號外借,，故意泄露了公司的秘密信息,。

廣州A公司認為其系合法解除勞動合同，理由如下：

1.廣州A公司作為國內(nèi)著名電子商務(wù)公司,，供應(yīng)商數(shù)量眾多，在日常工作中,，員工面對的利益誘惑也多種多樣,，因此必須樹立管理紅線，才能守住底線,，且《廣州A公司管理紅線》內(nèi)容合理合法合規(guī),，符合社會主義價值觀的核心要求，也是廣州A公司對員工行使管理權(quán)的基石,。

2.在相關(guān)的規(guī)章制度通過民主程序制定后,，廣州A公司通過郵件公示、每年對員工考試等方式不斷的加強員工紅線教育,，張三也參與其中,。且張三作為老員工，理應(yīng)更為深刻理解廣州A公司的規(guī)章制度,，但卻明知故犯,，多次觸犯紅線,。

廣州A公司對其上述主張，提供了《勞動合同》,、《陳述書》,、微信聊天記錄、員工內(nèi)購規(guī)則公示及內(nèi)購系統(tǒng)綁定員工賬號公示,、員工內(nèi)購系統(tǒng)訂單明細表,、訂單、內(nèi)購商品官網(wǎng)截圖,、《商品銷售合同》,、《員工手冊》、《員工行為獎懲辦法》,、《員工手冊》,、《員工行為獎懲辦法》修訂時的民主程序、員工確認聲明,、廣州A公司管理紅線學習通知,、張三完成管理紅線課程記錄、重申《廣州A公司管理紅線》通知,、《廣州A公司管理紅線》重復學習通知,、廣州A公司禮品與饋贈制度、廣州A公司雇員誠信清廉條例,、張三管理紅線視頻考試,、訂單、內(nèi)購商品官網(wǎng)截圖,、《商品銷售合同》,、內(nèi)部審查合同的統(tǒng)一工作平臺、勞動合同解除通知書,、解除勞動合同告工會通知書予以證明,。

二、張三則認為,，廣州A公司構(gòu)成違法解除勞動合同,，理由如下：

（一）關(guān)于張三收受供應(yīng)商下午茶

《陳述書》系張三在廣州A公司調(diào)查及引導下出具，當時并未核實相關(guān)情況,。事實上,，張三僅在不知情下接受過一次下午茶，共3杯,，價值為112元,。

根據(jù)廣州A公司的相關(guān)規(guī)定，如果收受禮物影響作出客觀公正的商業(yè)決定的,，或禮物價值200元以上不報備的,，才屬于違規(guī),，張三所收受3杯下午茶的行為不構(gòu)成違規(guī)。

（二）關(guān)于向供應(yīng)商購買口罩

張三已就口罩支付相應(yīng)對價,，并非收取他人禮品,；張三的行為是正常的商業(yè)往來，該行為屬于張三和他人的私人來往,，與廣州A公司無任何關(guān)系,，更未違反公司的相關(guān)規(guī)定。

（三）向外部人員出借公司內(nèi)購廣州A賬號

1,、不會泄露公司秘密

廣州A公司所開發(fā)的購物APP是對公眾開放的,，任何人都能注冊使用，不存在公司秘密,。且張三的內(nèi)購賬號雖然和OA辦公系統(tǒng)綁定,，但是兩個賬號上的信息是隔離的，內(nèi)購賬號也無法跳轉(zhuǎn)登陸OA辦公系統(tǒng),，不會造成OA辦公系統(tǒng)中的信息泄露,。

2、不構(gòu)成利用公司資源為自己或特定關(guān)系人員謀利

所謂“利用公司資源謀利”,，核心是該資源背后的信息與機會均不應(yīng)由員工享有,，但員工通過不法手段占有。

而本案中的內(nèi)購賬號屬于廣州A公司提供給張三的福利,，本應(yīng)由張三享有,，與不應(yīng)由張三享有的“機會或信息”有本質(zhì)的區(qū)別。

審理經(jīng)過

一,、勞動仲裁結(jié)果：廣州A公司系違法解除勞動合同,，須向張三支付賠償金18萬元。

廣州A公司不服,，向廣州市荔灣區(qū)人民法院起訴。

二,、一審法院判決：廣州A公司系違法解除勞動合同,，須向張三支付賠償金18萬元。

廣州A公司不服,，上訴至廣州市中級人民法院,。

三、二審法院判決：駁回上訴,，維持原判,。

法院觀點

一、一審法院認為：

（一）張三飲用客戶送來的咖啡,，疫情期間由客戶代購兩盒口罩,，雖有不妥,，但并未超出正常的人情往來范圍，應(yīng)予理解,，不構(gòu)成嚴重違反規(guī)章制度,。

（二）因案涉購物APP是廣州A公司開發(fā)的對公眾開放的平臺，

故內(nèi)購賬號是張三私人帳戶,，購買內(nèi)購產(chǎn)品雖要與工作賬號綁定,，但未必定會導致廣州A公司信息泄露，廣州A公司也未能提供張三泄露涉密信息及為其自己或特定關(guān)系人員謀利的證據(jù),，且在長達一年多的時間內(nèi),，廣州A公司未能舉證證明有作出任何口頭談話、提醒或書面警告,，張三違反廣州A公司規(guī)章制度的行為之初,，未及時履行相應(yīng)的管理義務(wù)，而是任其發(fā)展后,，選擇對勞動者最嚴厲的處罰措施——解除與張三的勞動合同,，不符合常理，存在選擇性地使用對用人單位有利的《員工手冊》和勞動合同條款之嫌,，不利于對勞動者合法權(quán)益的保護,。法律雖賦予用人單位制定規(guī)章制度的權(quán)利，但權(quán)利的行使并非毫無限制,、隨意自由,，而系需以公平、合理作為基本原則,。

張三的上述行為,，確實違反廣州A公司的規(guī)章制度，亦存有不妥,，但并未達到嚴重之程度,，也不符合廣州A公司的《員工行為獎懲辦法》所規(guī)定的“貪污、受賄,、弄虛作假,、侵占或盜竊的行為”，廣州A公司以此解除與張三之間的勞動關(guān)系,，實屬過度行使內(nèi)部管理權(quán)之體現(xiàn),，因此，一審法院認為廣州A公司該解除行為不符合《中華人民共和國勞動合同法》第三十九條之規(guī)定,，應(yīng)屬違法,。

二、二審法院認為：

首先，本案中,，張三飲用客戶送來的咖啡,，疫情期間由客戶代購兩盒口罩，并未超出正常的人情往來范圍,，不應(yīng)被認定為違反了廣州A公司的規(guī)章制度,；

其次，張三將內(nèi)購賬號借外部人員購買內(nèi)購產(chǎn)品,，根據(jù)雙方陳述和提供的現(xiàn)有證據(jù),，并不足以認定張三由此泄露了廣州A公司的涉密信息；

最后,，上述出借賬號的行為,，是否屬“利用職務(wù)之便或資源為自己或特定關(guān)系人員謀利”？

其一,，張三將其內(nèi)部賬號出借至公司外部人員使用,，致使外部人員享受到廣州A公司內(nèi)部員工才能享受到的優(yōu)惠和福利，某種程度上確實造成廣州A公司一定的損失,，單從這一點來講,，確實符合廣州A公司管理紅線中“利用職務(wù)之便或資源為自己或特定關(guān)系人員謀利”的規(guī)定。

其二,，但上述行為是否符合廣州A公司在解除通知書中主張的違反了《廣州A公司員工行為獎懲辦法》中所規(guī)定的“品行不端等嚴重違反《員工手冊》基本行為道德規(guī)范的行為,，如：貪污、受賄,、弄虛作假,、侵占或盜竊的行為”，雙方并未達成一致意見,。上述行為當然并非貪污,、受賄、侵占或盜竊,，至于“弄虛作假”的內(nèi)涵相對廣泛,，如從廣義的弄虛作假來看，張三的上述行為可歸入其外延中,，但張三的上述行為雖然不妥,，尚不至于被定義為“品行不端”、“嚴重違反《員工手冊》基本行為道德規(guī)范”,，亦當然不屬于此處定義的“弄虛作假”的范疇。故本案并無充分依據(jù)證實張三的上述行為符合上述規(guī)定,。

其三,，根據(jù)廣州A公司員工內(nèi)購“購物需知”顯示的內(nèi)容，“本專場所售賣商品存在部分殘次品/可退商品，會出現(xiàn)包裝擠壓變形,、破損,；局部脫線或吊牌缺失；缺少零件,，但零件對商品使用影響很?。蝗鄙儋浧?；設(shè)備有使用痕跡,；無法接受上述瑕疵者，慎拍”,。員工內(nèi)購商品雖然價格上具有一定優(yōu)惠,，但商品本身亦存在一定的“瑕疵”，故,，并不能全部以相應(yīng)商品的正常市場價值來判斷張三上述出借行為造成廣州A公司的利益損失,。再考慮上述出借行為涉及的商品金額僅為8262元，即使造成廣州A公司一定的損失,，為特定關(guān)系人謀利,，無論如何也達不到嚴重的程度。

其四,，根據(jù)廣州A公司提交的證據(jù)顯示,，上述出借行為發(fā)生于2019年1月至2020年4月長達一年多的時間內(nèi)，廣州A公司未能舉證證明有作出任何口頭談話,、提醒或書面警告,，張三違反廣州A公司規(guī)章制度的行為之初，廣州A公司未及時履行相應(yīng)的管理義務(wù),，而是任其發(fā)展后,，選擇對勞動者最嚴厲的處罰措施——解除與張三勞動合同。而此與《廣州A公司員工行為獎懲辦法》中顯示的懲戒原則“以教育指導為主,。對過失員工的處理,，提高和改進為主要目的”“提倡漸進、累積的懲戒方式,。對于員工的過失,，一般采取由低到高漸進懲戒的方式，在員工過失的初級階段即促其改過,；若員工屢犯過失,，則可予以更高一級的懲戒；視情節(jié)輕重,，也可直接給予某一級的懲戒,，或無經(jīng)濟補償解除勞動合同”并不相符,。故此，據(jù)上述,，雖然張三的上述行為某種程度上確實符合廣州A公司管理紅線的有關(guān)規(guī)定,，但一審法院認為廣州A公司存在選擇性地使用對用人單位有利的《員工手冊》和勞動合同條款之嫌，不利于對勞動者合法權(quán)益的保護,。而廣州A公司涉案解除行為,，屬過度行使內(nèi)部管理權(quán)，并據(jù)此認定廣州A公司涉案解除行為屬違法解除,，并無不當,，本院予以確認，廣州A公司應(yīng)向張三支付違法解除勞動關(guān)系的賠償金,。

綜上所述,，原審認定事實清楚，適用法律正確,，判決并無不當,，本院予以維持。

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第一章 績效管理要素概述

（第二節(jié)）

1.1.3考核管理與雙向評估【實施指導】：績效評價系統(tǒng)工具訓練與實施,、考核者與被考核者績效雙向評估,、部門管理與考核管理的統(tǒng)一性,、績效面談與處理技巧。

該部分的實施對象既包括考核者也包括被考核者,。

績效評價系統(tǒng)工具訓練與實施：績效評價系統(tǒng)工具指的是我們常見的考核類工具,，如：記功分、技能賽,、360度,、KPI、KSF,、BSC,、OKR、自我管理中心（如阿米巴等）等,。每類工具的特性,、應(yīng)用范疇、應(yīng)用對象,、理念原則等都各不相同,，在選擇工具類型時，需要根據(jù)組織的個性需求來定,。為保障績效系統(tǒng)的正常實施,，咨詢師或HR在設(shè)計完成后，需要對管理層和員工做針對性的工具訓練和指導,。主要內(nèi)容涉及兩方面：第一,，角色定位（清晰的角色定位很重要，是理智應(yīng)用工具的前提）,；第二,，系統(tǒng)應(yīng)用。

考核者與被考核者績效雙向評估：從組織管理和個人成長角度兩方面來講,，考核管理都是雙向評估過程,。

組織管理：組織（企業(yè)）——群體（部門）——成員（崗位）三者之間是相互檢驗的關(guān)系，管理者——被管理者兩者之間也是相互檢驗的關(guān)系,。

個人成長：評價結(jié)果既是對組織價值的檢驗,，也是對個人能力的檢驗。

對于雙向評估的正確理解和充分應(yīng)用需要一個認知的前提：績效管理≠考核管理,，考核管理=檢測手段/工具,。如此，績效管理將有機會充分發(fā)揮其在人力資源整體管理系統(tǒng)中的作用（見：《體系運作思維》）,。

部門管理與考核管理的統(tǒng)一性：部門管理是組織管理的基本單元,，部門管理能否與考核管理統(tǒng)一是績效管理的基礎(chǔ)。在實操中,，一般通過兩方面來達成兩者的統(tǒng)一性,。

其一,，設(shè)計環(huán)節(jié)：崗位滿流程工作（日常工作）*80%=標準崗位職責說明書的職責部分，標準崗位職責說明書職責部分*60%=考核指標【經(jīng)驗值】,。因果決定“結(jié)果—目標”,。

其二，管理環(huán)節(jié)：日常管理,、日,、周、月報等與考核管理相一致,，切忌脫離范疇。

績效面談與處理技巧：該部分所述的績效面談與處理技巧,，特指對考核者的培訓,。組織實施績效管理后，理論上,，在績效管理涉及的范疇,，所有的管理溝通均是績效面談與問題處理。但在實踐中,，很難達到理想狀態(tài),，因此，績效面談與處理技巧的培訓會以常規(guī)管理培訓的形式被企業(yè)實踐,。明確概念的價值,，即是績效管理回歸應(yīng)有管理職能的過程。（正視過渡期和它的價值,，有利于組織的可持續(xù)發(fā)展）

1.1.4結(jié)果應(yīng)用與反饋【價值拓展】：診后機制設(shè)計與流程優(yōu)化,、組織管理與績效思維嫁接、選取,、優(yōu)化適當?shù)募顧C制,。

結(jié)果應(yīng)用與反饋是績效管理的價值輸出，外循環(huán)的結(jié)果應(yīng)用與反饋焦點在于各個系統(tǒng)的接口設(shè)計與銜接,。

我們之前講過,，考核管理（績效評價系統(tǒng)）僅是測評工具，真正令組織產(chǎn)生價值的是測評/診斷后的結(jié)果應(yīng)用與閉環(huán)反饋,。

下面我們通過《體系運作思維》來看一下,，績效管理在組織中的角色與應(yīng)用范疇。

診后機制設(shè)計與流程優(yōu)化：該部分是為了保障結(jié)果應(yīng)用的運營通暢,。舉幾個例子,，培訓中心與績效管理。兩者之間互為因果,，績效管理的結(jié)果是培訓體系建設(shè)中核心模塊——課程體系設(shè)計的雙維之一,。人才梯隊建設(shè)與績效管理,，在以人為本的組織管理理念下，績效管理的兩大價值體現(xiàn)：一,、組織硬件增值（資產(chǎn)）,，二、組織軟件升級（人才梯隊建設(shè)）,。（終極目標：組織可持續(xù)發(fā)展）,。人才梯隊建設(shè)是績效管理的戰(zhàn)略目標，人才梯隊的框架邊界即是績效管理中成員能力與價值檢測的目標,。

組織管理與績效思維嫁接：隨著對組織管理研究的發(fā)展和摸索,，績效管理已逐漸顯現(xiàn)其戰(zhàn)略的價值，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用,，為績效管理戰(zhàn)略升級提供了契機,。該思維的具體表現(xiàn)，將在之后的平衡計分卡模型 （BSCP）中詳細闡述,。

選取,、優(yōu)化適當?shù)募顧C制：在《薪酬（動態(tài)）管理》中，我們已將薪酬元素化,，并收納了激勵系統(tǒng),。因此，該部分的管理焦點為“績效（閉環(huán)）管理”與“薪酬（動態(tài)）管理”的系統(tǒng)匹配,。要解決這個問題,，首先需要建立新的認知：績效元素的激勵屬性隸屬薪酬。用薪酬管理的思維來處理績效結(jié)果應(yīng)用,。

在常規(guī)的組織管理中,，績效多數(shù)被當做約束要素，為了完成績效在組織中實施,，通常采取關(guān)聯(lián)薪酬的正反兩面處理,。正激勵通常表現(xiàn)在獎金部分如：年終獎、超產(chǎn)獎,、效益獎等,；“負”激勵最常見的表現(xiàn)為：績效工資，且通常以扣分降薪為主,。

在《薪酬（動態(tài)）管理》中我們講到過,，績效工資同樣隸屬獎金模塊，在操作上,，我們也可以借鑒相應(yīng)的方法,，比如積分制。一般積分制的應(yīng)用周期為季度以上，但在人力資源系統(tǒng)較為完善的前提下,，是具備應(yīng)用條件的,。再說的透徹一點，月度“考核”是企業(yè)管理的畸形表現(xiàn),。再次重申,，績效（日常）管理是重點，績效考核僅是測評手段,。

（每周五更新,。。,。）

特別備注：《第一章 績效管理要素概述【第三節(jié)】》已在本周三借由話題提前更新,，感興趣的伙伴可以回看。

今日份福利：HR的雙重福利來啦,！

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福利二：人員結(jié)構(gòu)分析資料包,，下載PPT,，圖表文字兼?zhèn)洌m合各類場合的人力數(shù)據(jù)報告,。

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職場成長學習11—方法之3—要成長,，先學會問自己問題并正確引導團隊

前情回顧：

        在上周五分享了職場成長系列的《學習10—職場學習方法之2》讓我們知道如何在工作中找出自己可以提升的能力方向,、知識方向，并成為我們的學習空間,，通過計劃性的,、結(jié)構(gòu)化的工作，以此在標準時間中節(jié)約出時間,，成為自己的學習時間,。

        有興趣者可點擊上述鏈接學習。

本集目的：

        在職場中,，我們應(yīng)該明白一個道理,，在職場更講究團隊的力量。而在帶領(lǐng)團隊成長的過程中,，其實自己的團隊領(lǐng)導能力,、管理能力同樣的提升。

        而這樣的管理能力,，其實也同樣是走向職場高峰的一個不可缺少的能力,。

主要內(nèi)容：

        對于團隊所屬人員的引導成長，本次借助一位HR朋友,，提出的一個話題進行分享：“復盤會上,大家只挑刺兒,不說解決方案,也不討論成功經(jīng)驗,我們該如何引導?”

        這個話題我認為應(yīng)該分兩個步驟來思考：一是為什么,？二是如何引？

        第一部分：對這樣的現(xiàn)象的背后思維去根源方向考慮一下,?！愿蛑笇覀兊囊龑Х较颉?/strong>

        一,、首先應(yīng)思考到底是什么引起了對方的挑刺,？

        ◆1、在很多時候,，我們總感覺別人是在挑我們的刺,？

        為什么呢？

        不就是因為我們覺得那是一個小問題或者認為那不是一個問題,。所以,，在別人提出來的時候，感覺別人有針對自己的意思,。所以認為是挑刺,。

        所以有時其實是自己對該現(xiàn)象的認識問題。自己認為不是問題，但在別人的環(huán)境與認知狀態(tài)下,，那可能就是一個問題,。而其本意，不是故意挑刺,。

        因此,，我們先要自我反省一下。這樣的感覺對不對,？我們是否應(yīng)該抱著解決完善自身的態(tài)度來看待問題,。

        對于這樣的尖銳不痛快的小問題，我們首先要承認自己的問題,。感謝他的提出,，讓自己有了認知和改善的機會。

        然后才能靜下心來,，思考其他的問題,。

        ◆2、再思考一下,，為什么對方會提出帶刺的問題來,？

        他是一種杠的習慣？還是他在真的雞蛋挑骨頭的挑刺,？

        如果不是習慣,，又是什么原因？

        還是只是我們自己多心,，別人信息不夠，就是認為那是一個問題,？

        還是他只是掩飾自己必須要回,，因而隨意找的一個問題？

        或者復盤的內(nèi)容本就與他不太感興趣,，所以不想去思考,？

        或者工作的主人是他有點矛盾的人，特意針對,？

        如果是前者,。有的人那就是一種碎碎念的個性?？梢圆焕頃?。

        如是后者，如果抱著奚落概念的人,，那自然也不用理他,。這樣的人越理越上勁。

        如果是信息不對稱導致的認識問題。那可以稍解釋一下信息的補充,，自然消除對方問題,。

        如果是為了完成有時會議必須要提一個問題導致的一個問題。我們要考慮一下這樣的必須是否適用,。當然一般都是有用的,。但對于某些實在沒有想法的人我們可以通過，不強求,。避免尷尬,。因此要有理解的心態(tài)。并不是每個人都有求知心態(tài)的,。

        如果是不想思考,，那就是對于思考能帶來的好處不知道，或者看不上,，我們需要提升思考的激勵性,。

        二、再看他為什么不愿意找方法,，說解法,？

        ◆1、看看他為什么不提解決辦法,？

        一般情況,，是不知道，或者確實沒有思考,。對于這樣的人,，我們要有一個引導的方向，或者將條件都擺在桌面,，大家一起來集思廣益,。

        但有的人就是沒有找答案的習慣。只知道提不足,。就如有人在家里當慣了老太爺,，只是吃飯，卻還時常挑三揀四,。這樣的人就不能慣著,。應(yīng)該設(shè)定一種流程或商討機制。一是必須要思考,，或者就是讓他沒有發(fā)言的機會,。

        一句話，如果要讓別人能提出解決辦法,，或者去思考解決辦法,。那一定是要有一定的激勵機制的,。

        不然，有人就會想：我有辦法,，為什么一定要說出來呢,？

        如果不是我自己的工作，為什么要去想辦法呢,？

        還有就是別人沒有將問題搞清楚,，所以找不到解決的方向。這在很多時候,，都是有這樣的情況的,。我們以為自己說清楚了，但別人其實并沒有搞懂問題,。我們有時闡述問題,，要用別人習慣的語言方式來說，要將問題說得清楚,。明白,。

        注：

        提問題一定要說得清楚明白，從背景到具體的問題講清楚

        就如：

        我說“有人在復盤會上愛挑刺卻不愿回答問題,，不愿提升解決方法”這個問題是一個大問題,。讓人不好回答。

        我為什么要說是大問題呢,？

        是因為我覺得產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象會有很多的可能性,，都會導致一個人出現(xiàn)這樣的挑刺，不找辦法,，不分享經(jīng)驗的情況,。所以，有可能,，我就不知道該如何回答這個問題,。因此，我就只能象上面一樣,，設(shè)置很多可能。

        但如果我們將問題說得更細一些,，情況也許就不一樣了,？

        比如：

        我們來看一下，在昨天由我們行政部組織的生產(chǎn)經(jīng)營分析會在組織上的得與失,？

        我們就可以將問題細致到只說會議組織上的事情,。

        這樣整個會議組就知道，我們應(yīng)該從會議的需求產(chǎn)生,，到參會人明確,，到會議通知,，甚至主持人，記錄人,，后續(xù)的檢查跟蹤等安排,，會議室的安排，會議中的布置,，會后的收拾與遞交等各角度,，從誕生與發(fā)展,，從流程到結(jié)果上去思考。

        ◆2、為什么不分享成功經(jīng)驗,？

        可能是認識的問題。在許多人的心里,，都還是會有一種秘技自珍的老舊意識,。總認為教會別人,，自己就少了一樣能制霸天下的的底牌,。

        這其實是對分享的學習作用沒有認識清楚的原因。不知道分享其實是利人利自己的事情,。

        那就是他的獨門秘笈,。說出來了就不靈了。對于這種自然就不能去追究了,。

        另外就是他本就不會分享,。有人就是只知道做事，似乎那就是一種本能,。但其不知道原理,，分享不來經(jīng)驗。那些人有的是很內(nèi)向,，有的就是三腳踢不出一個屁來,。你要他分享，只有引導他寫出來后,，讓他對著念,。或者有人與他一起工作,，明白他的做法,，代替他說出來。

        當然,，以上所有的為什么不的可能,，還有可能是他討厭參加復盤會，所以你說的什么會都不愿意參加,，不愿意配合,。

        第二部分：從復盤會的組織上去思考如何引導,？從激勵機制上去思考如何激勵？

        一,、要學會對會議的有效組織,。——注意應(yīng)有的引導步驟,。

        其實有時候,，復盤會可以看作是思想的碰撞會，可以用頭腦風暴法來解決一些問題,。

        一場輕松,，有組織，有方向,，有秩序,，有收獲，不冗長,，講公平,，能落地的會議，大部分人都是愿意參加的,。

        因為,，當我們的會議有了上述的內(nèi)容的時候,，一般情況都是一個高效的會議,，自然會有收獲。個人有工作上長進的收獲,，團隊有業(yè)績的長進,。

        因此,，要想有一個好的引導,，我們可以做好以下工作：

        1,、會議的議題及主要探討的問題要明確,。

        一個控制在范圍內(nèi)的有限的內(nèi)容,，能給予團隊比較明確的思考方向。在思考上能快速的產(chǎn)生聯(lián)想和反應(yīng),。也更容易產(chǎn)生其他的工作方法和設(shè)想。而會議組織者,，也能更好的把握方向，并及時拉回議題。避免成了牢騷會,。

        2,、在會前一定要有所準備,。

        要還原一些我們要復盤的工作的一些資料,，讓參與會議的團隊成員了解會議主題背景和結(jié)果狀態(tài)。同時也要對整個會議的場地,、時間、內(nèi)容、甚至服務(wù)都要有一定的考慮。做復盤不是領(lǐng)導講話,，輕松、公平的氛圍一定要有,。

        3、確定一些主要發(fā)言人選,。

        就如在前面說的一樣，有人就是沒有出頭的習慣,。我們一定要找一兩三個媒子,，要在會議初，會議冷場期都要有人及時站出來說話,。以此引導眾人能參與進來,。所謂見人屙屢鉤子癢就是這個道理。有人提出話題,，就會有人來指點,。

        4、做會議要有一些明確的會議組織者,。

        一是要有人主持,，隨時能將問題與批評的人進行適當?shù)睦卦掝}。二是要有人記錄,，不然說再多,，都忘了。三是要有人能及時的將主要詞給展示出來,。就如做分享課一樣,，有簡單的著重號的意思，以提醒與會人員,。記得方向或刺激思考,。 

        5、要有紀律和獎勵,。

        主要是要明白此是公平會,，可以隨意發(fā)言,，不要視為挑刺什么的，大家就工作不對個人,。要平等,，不說褒貶。而對采用的建議的獎勵,，對踴躍者有無激勵等都要有所規(guī)定,。

        6、對規(guī)定的會議時間一定要把握,。

        就如學生不喜歡老師拖堂一樣,。參加開會也并不想太誤時間。一堂會議不要超出一個小時,。如果議題多,，我們可以分多次會議，或者將內(nèi)容先發(fā)下去,，大家思考了,，落在書面上來會議。讓時間更有效,，才能獲得開會人的支持,。

        7,、對會議肯定的建議采納了的要予以通報,。并在工作中落實。在下一次提出獎勵,。

        什么樣的會議喜歡參加,？

        能在這次會議上將上次我提出來的建議起到的作用要通報，我就喜歡參加,。每個人都喜歡自己的勞動成果是有用的,，而不是白費功夫。

        二,、在進行團隊復盤時一定要有所要求,。

        1、參會者屬于有方向的自由暢談,。

        思維自由,，從不同角度，不同層次,，不同方位,，大膽地展開想象，盡可能地標新立異,，與眾不同,，提出獨創(chuàng)性的想法,。要要求所有不要隨意的攻擊批評，要就事論事,。

        2,、對于別人的意見的評判不要太及時。

        其實在會議中的及時點評,，很考點評人的能力與語言,。如果我們做不到，那就不要太及時了,，要放一下,，讓指定的點評人先思考一下，下一個再評判,。

        避免我們評判說得不對,，也給人完善補充的時間。

        3,、要要求數(shù)量,，這是機制的問題。

        只有大家一起總結(jié),，才能成長,。因此，在引導中,，我們一定要將大家分享查找的問題,，解決方法，甚至是經(jīng)驗分享,，要給予一定的數(shù)量要求,。

        當然，在此同時,，我們必須要分享一種觀念：分享就是成長,，查找問題，也是梳理問題,，解決問題就是在讓自己能力增加,，在讓自己成長的觀念，一定要在平時就植入大家的腦海中,。

        而這樣的分享同樣也是自我的一種成長,，一定要形成榜樣，形成一種習慣,。自然就會慢慢的在團隊中形成分享找問題的習慣,。

        （未完待續(xù)：下期將分享“職場成長學習12之《如何做一份優(yōu)質(zhì)可行有效的工作計劃》”）

        小結(jié)：

        要做一場復盤會議的有效引導，大部分工作,，不在會議的當時,。而是在會議前的組織活動,，與平時的會議養(yǎng)成引導。

        也就是說,，真正的會議分享引導,，是在平時形成的。面要在會議中及時引導,，則與會議會前的組織與準備有相當大的關(guān)系,。

作為HR，勸退員工,，一定要注意法律風險,。今天三茅就送給大家一份勞動法禮包——

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招聘需求的界定 ,，是招聘工作開展的最前端,，非常重要但也是很多HR特別容易忽略的地方。大家會有一種慣性思維,，業(yè)務(wù)部門提了需求,，就是業(yè)務(wù)需要，HR就得想方設(shè)法完成,，甚至還有很多對HR招聘同事的考核,，就是依據(jù)“招聘需求完成率”“目標完成率”這些指標。那么今天我想跟大家聊聊,，招聘需求到底誰說了算,，HR到底應(yīng)該具備怎樣的思路來確定自己的工作目標。

1,、聽項目經(jīng)理說：趕緊給我一周內(nèi)招8個銷售,，不然項目都沒辦法推進，出了問題就是招聘不力,！

——如果遇到業(yè)務(wù)線經(jīng)理非常著急的給HR打電話,，HR的第一反應(yīng)可能是“這么短時間到哪弄這么多人， 你都完不成的事,，HR又不是神仙”嘴上可能說“行我盡力吧,，你們自己也想想辦法”。這些都不可取,。

其實這個時候,，建議大家把握時機了解情況，

“為什么這么著急,？項目進度是有了什么變化嗎,？

人員需求你跟業(yè)務(wù)老大溝通了沒？內(nèi)部能不能調(diào)動幾個過去幫忙,？

競爭對手的人也需要這么多嗎,？

整體的銷售目標有多少？

為什么是8個,？

可能的抗性在哪,？項目位置那么偏，有沒有宿舍或者補助可以承諾,？

還有什么好的條件可以爭??？”

如果這些問題，HR在接到目標的第一時間都能全面的做一了解,，能夠在招聘需求的數(shù)量上做深入探討,，結(jié)果真的會不一樣。我就遇到過這樣的情況,，當時據(jù)我了解的項目進度非常滯后,，項目經(jīng)理開口就要8個結(jié)果經(jīng)過溝通調(diào)整為4個，大大降低了招聘難度,，深度溝通后,，能夠調(diào)整的原因，其實很復雜,，有時候是項目停滯,，有時候是現(xiàn)有人員波動，有時候單純就是經(jīng)理的誤判,。

2.聽業(yè)務(wù)老大說:A項目是公司的核心項目,，我們只要有經(jīng)驗的優(yōu)質(zhì)人員，招聘的新人根本上不了崗,。

——招聘需求的界定,，除了數(shù)量，當然還有質(zhì)量,。聽到業(yè)務(wù)老大這樣的要求其實也挺多,，甚至還有很多特殊的要求“只要男生不要女生，或者形象一定要如何如何,，甚至星座生肖都要匹配”,，HR一般都會說，好的,，盡量找,，內(nèi)心的臺詞是“”優(yōu)質(zhì)的人本來的就少，難度只會更大,。好難啊”這個時候,，建議大家把握時機與業(yè)務(wù)老大溝通

“項目品質(zhì)高,，要求也高很正常,，我會盡量去找，您知道有哪些項目是我們的競品嗎,？有沒有可能去挖幾個,？

優(yōu)質(zhì)的人才在市場上都是很搶手，他們本身也會有很多選擇,，我們可以開出怎樣的條件去吸引他們,？

我們項目的核心價值點可以在哪些方面通過招聘傳遞給他們,？

你提到的優(yōu)質(zhì)人才，除了業(yè)績好,，形象好,，還有別的要求嗎？

公司內(nèi)部有沒有您說的這種人才,，我要去掃一下他的周邊,？

新人真的培養(yǎng)不起來嗎？A項目經(jīng)理下了多少工夫在新人培訓上,？

公司B項目的銷售冠軍就是新人入職一周就開單也很厲害的,，我去找B項目經(jīng)理和銷售冠軍，讓他們給A項目經(jīng)理分享一下吧”

通過這樣的溝通,，幫助HR更精準的理解“特殊”人才的“特殊”需求,，把模糊的用人標準具體化，提的要求到底是什么,？能給出的條件到底有多少,？權(quán)衡過后，還招不到人,，HR是要拿數(shù)據(jù)說話的,，是要復盤的，是要找主觀原因來分析和思考的,。這些問題都可以幫助HR開拓思想,，甚至更快更系統(tǒng)的解決招聘難題。同時,，給業(yè)務(wù)老大的感覺是,，你真的很想幫他找到優(yōu)質(zhì)的人，他會重新謹慎思考自己提的需要是不是客觀,，也會把關(guān)注點分一些到新人培養(yǎng)方面,。

3.老板說：招聘今年花了多少錢， 招了多少人,？眼看到年底了,，留存了百分之多少？公司明年的業(yè)務(wù)還會繼續(xù)發(fā)展,，人員招聘始終還是跟不上,，怎么解決？

——HR面對老板,，千萬不要等到老板來問你這些問題,，要學會主動匯報，尤其是老板關(guān)注的招聘問題，HR一定要有專業(yè)的思路,，詳細的數(shù)據(jù),，趨勢的研判，問題的發(fā)現(xiàn),，和應(yīng)對的策略,。

我是這么匯報的，老板,，今年4月起部門設(shè)立了招聘專崗,，每個月人事部招聘入職的人數(shù)占比公司全部入職人數(shù)達到了58%或以上，各業(yè)務(wù)部門的反饋也很好（一定要提前溝通好）,，總體來說算是一次不錯的嘗試,。截止目前，留存人員占比80%,，對比同行的數(shù)據(jù)還是不錯的,。招聘成本對比去年人均成本下降了5%,是因為除了傳統(tǒng)網(wǎng)站，更多的使用了微信朋友圈,，設(shè)立招聘專號效果顯著,。明年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，我們會繼續(xù)加強招聘動作,，明年的業(yè)務(wù)和市場老板您怎么看,？我們預判可能會更具挑戰(zhàn)，對人員的需求也會更嚴峻,，這樣考慮的話,，根據(jù)業(yè)務(wù)需要我們計劃可以再補充一個招聘崗，繼續(xù)按照招聘結(jié)果設(shè)定合適的績效工資,，提高員工工作積極性,。同時，我們發(fā)現(xiàn)今年的內(nèi)部推薦數(shù)量非常低,，我們正在設(shè)計新的內(nèi)部推薦制度,，在控制成本的前提下，設(shè)定激勵政策推動全員內(nèi)部推薦,，以取得更好的招聘效果,。

需求能不能變？為什么變,？到底是誰說了算,？HR需要打開思路，全面溝通,，了解業(yè)務(wù),，掌握背后的原因,，尋找真實的解決方案,。招聘也可以做到,，讓業(yè)務(wù)線不會投訴，更多的是感受到支持,！解決老板心中最想解決的問題,，要多下功夫，深入思考,，敢于溝通,，行動迅速，學會復盤,。

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        我一直很迷信文化的力量,，國家有國家的文化，家族有家族的文化,，企業(yè)也有企業(yè)的文化,，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力,。我的第一份正經(jīng)的人力資源工作是從雨潤集團開始的,，雖然離開雨潤很多年，但是它的企業(yè)文化一直影響著我,，行成了我的一些工作習慣,。

       文化為什么重要？其實參考中國歷史的發(fā)展,，就可以看出文化的力量,，對人精神的控制絕對比對人肉體的控制絕對更加有效，自漢武帝聽從董仲舒建議獨尊儒術(shù)之后,，儒家思想影響著中國人2000多年的思維,，引導者中國人的行為與習慣，這就是文化的力量,。

       以史為鑒,，今天我就要從儒家思想的推行來談?wù)勂髽I(yè)文化如何落地。

       眾所周知,，封建王朝之前的春秋戰(zhàn)國時期是百花爭鳴,，百家齊放，大家并未有統(tǒng)一的思想,，當時也非大一統(tǒng)的中國,。

       自秦始皇統(tǒng)一中國，開啟封建時代,，他采用的是法家思想治國治民,，但過于嚴苛,，最終導致王朝的覆滅，而漢朝初期并非明確某一種思想,，直到漢武帝時期,，他說了一句非常經(jīng)典的話：“漢家庶事草創(chuàng)，加四夷侵凌中國,，朕不為變更制度,，后世無法,。”他清楚地意識到,，國家要想強盛，做到長治久安,，不能因循守舊,，要改革制度，才能將“漢家”代代相傳,。他在思想領(lǐng)域推出強力改革措施,，將儒家思想推到了社會至尊地位，還真的做到了流芳百世,。

這就是儒家思想最終被確定和推崇的歷史背景,，那么這故事里面的一些核心問題和答案或許會對我們現(xiàn)代企業(yè)推行企業(yè)文化會有一些啟示。

問題一：為什么秦朝推行法家思想會失??？

答案：法家思想主張一切“依法行事”，在此基礎(chǔ)上,，秦朝形成了一套完整的治國策略,。這一系列措施使秦國迅速強大起來，并且統(tǒng)一了六國,，但隨著秦朝的發(fā)展,，這一思想漸漸變得扭曲。在秦朝統(tǒng)一后,，中央集權(quán)的專制主義國家已經(jīng)被建立,，此時過去的法家思想本應(yīng)該放寬執(zhí)行，但統(tǒng)治者卻把法家思想進行了極端化發(fā)展,，這最終導致了秦朝的滅亡,，法家思想也從此時由盛轉(zhuǎn)衰。

秦朝法家文化的失敗在于：①統(tǒng)一前后不同的背景環(huán)境對法家文化有不同的需求卻沒有實行改革②執(zhí)政者沒有真正理解法家文化③執(zhí)政者沒有以身作則我的執(zhí)行法家思想

啟示：很多企業(yè)在推行企業(yè)文化會失??？究其原因沒有制定適宜的企業(yè)文化，我相信大多數(shù)企業(yè)文化都是正確的和正面的,，但是不一定是合適的,，就像秦朝一樣,，在不同的階段需要不同的文化，企業(yè)在推行企業(yè)文化的時候,，也需要保持一個動態(tài)思維,，企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同的文化進行支撐，為了企業(yè)文化更好的落地,，首先文化制定者及管理者本身要理解文化的內(nèi)涵,，同時管理者必須以身作則，成為文化的示范者,。

問題二：為什么漢武帝會選擇儒家思想,？

答案：漢代秦后漢朝迎來了五十年的基本和平在這一過程中儒家思想經(jīng)過改革逐漸符合了統(tǒng)治者需要為皇權(quán)提供了新的“盤整秩序”的手段。

①董仲舒的新儒學提倡“春秋大一統(tǒng)”“君權(quán)神授”“天人合一”“天人感應(yīng)”等思想,，迎合了當時加強專制主義中央集權(quán),，鞏固國家統(tǒng)一的時代需要。②漢武帝的真實目的是要加強專制主義中央集權(quán),，于是其他所有有助于實現(xiàn)這個目的的思想都是他吸取的方向,，因此，他在統(tǒng)治過程中,，采取儒家以外的思想主張就不足為奇了,。

啟示：企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的文化？企業(yè)文化不是無病呻吟,，也不是一堆不痛不癢的文字,，是帶有目的性。企業(yè)文化并不是照搬,，不能因為哪家企業(yè)做的好,，就學習哪家的文化，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況需求,，針對自身的行業(yè),，員工的特點，企業(yè)的發(fā)展階段,，企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定出有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化,。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段對于文化有不同的需求：

1、初創(chuàng)期的企業(yè)文化建設(shè)
　　這個時期也是俗稱的“老板文化”時期,，以老板文化作為落腳點更容易落實,，因為老板自身就是公司最大的榜樣。從老板自身提取相應(yīng)的閃光點,，逐步建立和形成企業(yè)的差不多價值觀,、企業(yè)精神、職員行為準則,、道德規(guī)范及其責任感,、榮譽感等,，在企業(yè)有關(guān)人的意識形狀里牢固確立企業(yè)的共同價值觀、經(jīng)營理念,、進展規(guī)劃,、事業(yè)領(lǐng)域等?！　?/p>

2,、發(fā)展期的企業(yè)文化建設(shè)
　　企業(yè)進展到一定時期，已經(jīng)走上正軌,，需要從人治走上法治,，于是企業(yè)文化的建設(shè)需要一個公平公平的制度體系的支撐，完整的制度體系是構(gòu)建企業(yè)文化的基礎(chǔ)和保證,。這時候企業(yè)文化的形成,，不能完全依靠人的主觀意識,，而是相對公平公平的客觀制度,。這個時期，企業(yè)從企業(yè)活動的實際動身,，完善各種機制,，通過制定和落實各項制度實現(xiàn)企業(yè)的有效治理和規(guī)范運作，保證企業(yè)有關(guān)人共享企業(yè)進展成果,。企業(yè)制度在規(guī)范職員行為,、樹立和傳播企業(yè)形象、和諧企業(yè)有關(guān)人之間的關(guān)系,、保證各方面的利益均衡等方面具有重要的作用,。
3、成熟期的企業(yè)文化建設(shè)
　　當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模是,，這個時期的企業(yè)文化建設(shè)突出表現(xiàn)是該企業(yè)的社會責任,。通過構(gòu)建感恩文化，以感恩反哺的形式處理好企業(yè),、社會,、客戶、合作伙伴,、職員之間的關(guān)系的文化,，那個地點包括最差不多的五種感恩互動關(guān)系：一是企業(yè)和職員對社會的感恩意識；二是企業(yè)和職員對客戶的感恩意識,；三是企業(yè)和職員對合作伙伴的感恩意識,；四是企業(yè)和職員之間的雙向感恩意識；五是企業(yè)職員之間的相互感恩意識,。這五種關(guān)系圍繞企業(yè)文化所倡導的核心價值觀相一致,，互為補充,、有機統(tǒng)一。

問題三：漢武帝采取了哪些措施推行儒家思想,？

答案：第一,，從教育入手，加強宣傳引導,，吸引人們的視線聚焦儒學,。（學習）

       “立太學，置明師”,。設(shè)立太學,，只傳授儒家思想。召集全國名儒入太學做老師,，為他們設(shè)置“博士”官職,，博士官的學生則稱為“博士弟子'。這樣就意味著：入太學,，學儒家的人受到國家的認可,，引導社會各界承認儒學的主流地位。其它各派學問做得再好,，得不到國家的承認和社會的認可,，終究沒有發(fā)展，于是社會目光都聚焦在儒學上,。

  第二,，將儒學教育和進入官僚體系掛鉤，學儒學的人,，將來能夠做官,。（考核）

       太學畢業(yè)的儒生，經(jīng)過考試,，就可以邁入官場大門,，取得了仕途通行證。儒家思想一家子就火了,！畢竟人們想要有作為,，有地位，做官是當時唯一的途徑,。

       把學問和做官聯(lián)系在一起,，效果太明顯了。班固總結(jié)儒學興盛的原因,，說了一句著名的話：“改利祿之論,，然也”。儒學興盛的關(guān)鍵，在于與功名利祿掛鉤,。

 第三,，將儒學應(yīng)用于日常政務(wù)活動中。（實踐）

        漢武帝為了將儒家思想真正引起官員們重視,，下足了功夫,。不但與官員考核掛鉤，還要求官員們平時討論問題,，要用一兩句儒家思想話語,，不會講儒家話語，就不是一個合格的官員,?！拔鹨允闱椋匀鍖W經(jīng)典作為一種學問”,，討論問題不要像以前那樣,，興致所至，想到哪兒就說到哪兒,，要引用一兩句儒學經(jīng)典,，才算有學問。

 第四,，將儒學經(jīng)典用到法律上,。（制度）

       光在社會上層的官員們那里推行儒學不行，要讓儒學得到全社會的認可,。

       漢武帝想到了法律，他倡導“秦秋決獄,，儒家定位”,。意思如果法律和儒家思想發(fā)生沖突，法官斷案要以儒家經(jīng)典為準,。比如“子不復仇,，非子也”，父親被人殺了,，兒子為父報仇,，將殺父仇人殺了，是正當?shù)?，無罪,。在那個時代，儒家倫理起到規(guī)范社會秩序的作用,，法律也是如此,，在這一點上，有相通之處,。還有,，儒家提倡“父為子隱,，子為父隱”，至親的人如果犯罪,，不必舉報,。

       這樣一來，普通老百姓日常行為處事,，都慢慢地以儒家思想為準繩,，儒家很快就深入社會了。

啟示：漢武帝在推行企業(yè)文化方面的四個舉措最終讓儒家文化深入人心,，我們在推行企業(yè)文化的時候也完全可以采取相應(yīng)的四個措施,。

1、建立企業(yè)文化培訓機制,，定期開展企業(yè)文化培訓（學習）

要把企業(yè)文化培訓擺上日程,，實行全員學習，有效解決企業(yè)文化理念領(lǐng)導知道的多,、員工知道的少的現(xiàn)象,。要在完成日常企業(yè)文化培訓計劃外，根據(jù)企業(yè)文化宣貫實際需要,，開發(fā)出企業(yè)文化宣貫系列培訓項目,。

2、建立企業(yè)文化相應(yīng)考核體系,，匹配晉升機制（考核）

   績效考核是個指揮棒,，考核什么，員工自然會關(guān)注什么,，把企業(yè)文化的內(nèi)化作為一項考核來規(guī)范員工的學習,，一旦將企業(yè)文化與考核相關(guān)，與晉升相關(guān),，與薪酬相關(guān),，就像漢武帝把儒家文化的學習當做升官的一種途徑，自然大家會趨之若鶩的執(zhí)行與遵守,。

3.創(chuàng)新企業(yè)文化理念傳播載體,，注重企業(yè)文化活動（實踐）

企業(yè)文化理念傳播過程中，企業(yè)要充分利用當下流行的新媒體（微博,、微信）平臺,、企業(yè)網(wǎng)站、內(nèi)部刊物等載體,，將已經(jīng)形成的企業(yè)核心價值觀等第一時間傳達給廣大干部員工,，及時讓員工了解，取得員工的支持。同時,，企業(yè)可以經(jīng)常性地組織廣大員工開展形式多樣,、內(nèi)容豐富、健康向上的文化主題活動,，以通俗易懂的方式,，將企業(yè)文化融入其中，讓員工在活動中潛移默化地接受和認同企業(yè)文化,，培養(yǎng)員工的團隊精神,，增強凝聚力和向心力。

4.將企業(yè)文化理念轉(zhuǎn)化為制度,，通過制度推進企業(yè)文化理念落地（制度）

文化只有以制度為依靠,，才能保證管理的強制性。企業(yè)文化必須通過制度為依靠,，才能保證管理的強制性,。制度是文化的一種表現(xiàn)形式，優(yōu)秀文化的體現(xiàn),，必然是體現(xiàn)在企業(yè)的制度中,。在推進企業(yè)文化理念宣貫落地過程中，企業(yè)要將企業(yè)文化理念形成相關(guān)的企業(yè)管理制度,、政策和程序,，這就是變無形為有形，變?nèi)嵝詾閯傂?，形成?guī)范化,、人性化的約束機制，為企業(yè)文化的持續(xù)推進提供有力的制度保證,。 

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     在金庸先生的小說《俠客行》不算是特別大眾的作品,，但小說的命題非常有趣。

     即兩個長相完全一樣的孿生兄弟,，陰差陽錯之中,，石中玉被父母寵愛，并在江湖上的重要門派雪山派內(nèi)學藝,。石中玉聰明伶俐而又伶牙俐齒,，其父母是玄素莊的黑白雙俠，可謂是真正的含著金湯匙出生和成長的,。但其結(jié)局卻非常讓人唏噓,，他在雪山派學藝時因調(diào)戲秀兒而導致其師父斷臂和秀兒的投崖，被雪山派所追殺,，同時,，又在長樂幫為非作歹，后又欺騙石破天,。最終被摩崖居士帶走管束,。而石破天原本被其父母仇人所養(yǎng)，后流落江湖,，成為小乞丐,，但沒想到最后，卻成功收獲遼東四大門派和雪山派的認可和欽佩,，還娶得秀兒,，學成一代絕世武學。為什么際遇如此之好的石中玉反而最終不但泯然眾人矣,，甚至還為非作歹為所有人所不齒,，而另一個落拓江湖，卻能夠成為一代大俠,，這為我們的管理,，帶來很大的思索。

     首先就是,，誠摯是為人之首,，技巧之前，請先談態(tài)度,。

     我們現(xiàn)在說管理,，總覺得管理應(yīng)該是在“術(shù)”的層面,，即怎么做，也就是具體的做法,。當然，談做法沒什么錯,，但現(xiàn)在有普遍的焦慮和著急,，那就是如何尋求成長的捷徑，如何能夠快速的獲得認可,。在圖書市場,，我們很容易的就看到類似這樣的書籍：三天教你學管理、一周學會三支柱,、一個月成總監(jiān)——我們都太急了,，都太急不可耐的想獲取所謂的成功。甚至為此還有那些厚黑學,、有那些所謂的技巧,。但殊不知，且不說最快的辦法未必是最好用的辦法,，在真實的管理場景中,，真正能夠取得認可、獲得成功的,，一定是先做人——不是做一個溜須拍馬的人,，而是做一個誠摯的人。與人交,，重要的是誠摯誠懇,。只有在交流的過程中，以誠待人,，才能夠真正的獲得更深層次的認可,。也就是在術(shù)之前，要先有“道”,。而道則是來自于精神層面，誠實守信是美德,，恐怕很少人認可這句話了,。也就因如此，誠實守信才讓人更加欽佩,。正如小說中,，石中玉處處透著聰明，但這些小聰明更多的是讓他越走越遠,，而石破天雖然因為誠懇也曾得罪過人,，但最終，還是征服了所有人,。

     其次是磨礪,。

     石中玉和石破天相比,，缺的就是磨礪,。我們現(xiàn)在很多企業(yè)很大，層級很多,。很多員工甫一進公司，就問能不能在總部,、能不能在機關(guān),、能不能不去基層,。就算是很多中小企業(yè)，也不乏很多人在面試的時候就問,，能不能不出差……當然,，因個人情況特殊而問，這是可以理解的,，但很多人的想法無非就是,，越是層級越高,，管的人越多,，當然越好。但無論是對企業(yè)的了解上,，還是對專業(yè)技能的提升上,，又或者是在綜合素質(zhì)的培養(yǎng)上。我們的多區(qū)域,、多崗位,、多層級的磨礪是不可或缺的。越是那些磨煉人的工作,，越是讓人走的更快,、提升的更快、成長的更快,。相較于落拓江湖的石破天,，石中玉固然在很多階段是清閑的，但石破天的經(jīng)歷,，卻讓他在更多的時候,，是充實的成長。

     最后,，就是專于一道,。

     現(xiàn)在的社會多元化發(fā)展,，我們更多的呼聲是做綜合型人才，要什么都懂一點,，什么都了解一些。這些當然沒有錯,，尤其是在中小企業(yè),，對大家也是這樣要求的，要求大家具備多崗位技能,。但是,，不要因為綜合素質(zhì)要求高，就不重視自己的專業(yè)技能的培養(yǎng)和提升?，F(xiàn)在社會分工越來越精細,，只有一專基礎(chǔ)上的多能,，才能夠讓自己有用武之地,。如果沒有專，只是對任何方面都淺嘗輒止,，那樣的多能,，則是無能。

     現(xiàn)實中,，大家未必能夠吃到石破天的苦,，也可能很難有石中玉的福氣，更多的是普通人,。但越是平凡,，就越該去仔細思索，如何才能夠追求不凡,。

今日份福利：HR的雙重福利來啦,！

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又到了一個五年的節(jié)點,，總結(jié)的總結(jié),，展望的展望，各家都在忙著“十四五”相關(guān)規(guī)劃,，戰(zhàn)略規(guī)劃明確后,，各專業(yè)條線配套跟進，人力資源也不例外,。

有不少朋友咨詢?nèi)肆Y源十四五規(guī)劃應(yīng)該怎么做,，也有不少朋友拿著初稿過來專項探討，今天跟大家分享一些人力資源規(guī)劃的要點，希望有所幫助,。

要想做好人力資源規(guī)劃,，幾個基本概念要先區(qū)分開：人力資源與人力資源管理、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,、戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃。

人力資源最早來自于德魯克《管理的實踐》一書,，認為“人力資源”是企業(yè)中的“特殊資產(chǎn)”,，需要在管理時，格外關(guān)注,。此后國外很多學者都進行了解讀，伊萬·伯格定義“人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力,、技能和知識”,。

從定義中不難看出，人力資源關(guān)注有價值潛質(zhì),、能夠創(chuàng)造價值的人,，同時要關(guān)注人的活力、技能和知識,。企業(yè)開展人力資源規(guī)劃時,，首先要注意兩個點，第一,，人力資源工作從來都不是關(guān)注所有人,，創(chuàng)造價值的人，才是規(guī)劃關(guān)注的重心,；第二,，單單關(guān)注“人”還不夠，還要關(guān)注“人”的“活力,、技能和知識”等創(chuàng)造價值的體力和智力的總和,。

再來看第二個概念，人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需求,，對組織中的“人力”這一特殊資源進行有效開發(fā),，合理利用與科學管理的機制、制度,、流程,，技術(shù)和方法的總和。人力資源管理和人力資源是截然不同的概念,，這是企業(yè)開展規(guī)劃時,，要注意的第二個關(guān)鍵點，做好人力資源的規(guī)劃，不做人力資源管理的規(guī)劃,，無法完全發(fā)揮“人”的效能和價值,。

從基本概念來看，人力資源規(guī)劃至少包括三個層次,，分別是人層,、機制層和系統(tǒng)層，下面一一介紹,。

什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,？即從企業(yè)的業(yè)務(wù)出發(fā)，為了更好的滿足經(jīng)營活動,，而需要配套的人才隊伍的數(shù)量,、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。簡單說,，為了承載和推動企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展,，需要多少人？需要什么類型的人,？需要什么水平的人,？

企業(yè)做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，要經(jīng)歷以下幾個步驟,。

1,、經(jīng)營戰(zhàn)略的梳理

很多企業(yè)做不好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是因為沒有真正的理解業(yè)務(wù),，不知道業(yè)務(wù)是如何運作的,，自然也不懂如何配置“人力資源”。

華為在開展年度戰(zhàn)略規(guī)劃時,，不單單明確三年期和一年期戰(zhàn)略目標,，同時進行細化和分解，保障戰(zhàn)略的有效落地,。在戰(zhàn)略計劃層面,，華為將公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，分解為各專業(yè)條線的子戰(zhàn)略規(guī)劃,，包括市場子戰(zhàn)略,、客戶子戰(zhàn)略、技術(shù)子戰(zhàn)略,、投資子戰(zhàn)略,、供應(yīng)鏈子戰(zhàn)略、渠道子戰(zhàn)略,、品牌子戰(zhàn)略,、組織子戰(zhàn)略、財務(wù)子戰(zhàn)略等不同維度。有了各專業(yè)領(lǐng)域的子戰(zhàn)略,，做事需要人,，自然就能推演出人力資源子戰(zhàn)略。

為了保障人力資源子戰(zhàn)略的落地,，華為將整體戰(zhàn)略細化為工作計劃,，并明確日常工作所需要的人員配套。經(jīng)過系統(tǒng)的分解之后,，要干的事情明確了,，配多少人，什么水平的人,，自然也就明確了,。

2、現(xiàn)有人員的盤點

梳理清楚經(jīng)營戰(zhàn)略后,，就有了人員需求預測的基礎(chǔ),。還要做好現(xiàn)有人員的盤點，人員供給預測才能清晰明確,。需求側(cè)和供給側(cè)都明確了，兩者之間的差距,，就是人力資源規(guī)劃落地的方向,。

盤點主要盤點什么？從人的角度來看,，員工的個人基本信息,、工作履歷、工作業(yè)績評價,、任期記錄,、選拔記錄、職種序列,、任職資格評審記錄,、培養(yǎng)記錄、總量結(jié)構(gòu)分析,、薪酬記錄和流動記錄等,。

企業(yè)盤點時，還可以從崗位的角度來看,，同一類崗位的員工數(shù)量,、能力分布、任職等級結(jié)構(gòu),、崗位勝任度,、崗位繼任計劃等因素。

當然，也有企業(yè)基于職類職種進行盤點,，盤點不同序列的總量,、結(jié)構(gòu)、密度和板凳厚度,。

總之,，盤點可粗可細，關(guān)鍵要和企業(yè)的發(fā)展階段和管理精細程度相關(guān),。

3,、人員需求預測

經(jīng)營戰(zhàn)略梳理完成后，即可開展人員需求預測,。需求預測主要預測戰(zhàn)略實現(xiàn)需要的人員結(jié)構(gòu),、數(shù)量和質(zhì)量。

預測時,，要綜合考慮以下因素,。

當然,，如果企業(yè)管理水平無法實現(xiàn)以上需求預測，可以從市場端進行需求分析,，通過財務(wù)比率,、業(yè)務(wù)模式、角色與能力要求,、工作設(shè)計,、管理模式設(shè)計、人均效能等維度進行系統(tǒng)分析,。

4,、人員供給預測

人員供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給兩個維度,。

內(nèi)部供給的分析維度包括：人才崗位適配分析表、人才盤點報告,、后備人才隊伍報告,、內(nèi)部勞動力市場報告、不同模塊人才使用效能分析報告,、不同模塊人才密度分析等,。

外部供給預測，可宏觀可微觀,。一般企業(yè)進行供給預測時,，主要考慮微觀即可，通過薪酬競爭力,、市場人才稀缺度,、企業(yè)吸引力等維度即可判斷大致的人員供給預測。

5,、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

相信經(jīng)過以上步驟,，企業(yè)的“用人邏輯”就會涌現(xiàn)出來，通過將前幾個部分進行聯(lián)動,，從戰(zhàn)略目標,、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵成功因素,、關(guān)鍵崗位定義及規(guī)劃,、人才工作計劃等維度梳理，即可得到整體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,。

當然，完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,，不單單包括基于差距分析的人才隊伍規(guī)劃,，還應(yīng)該包括如何實現(xiàn)規(guī)劃的具體措施，如招聘計劃,、培養(yǎng)計劃等,。同時，還要明確所需要的資源和權(quán)限,，以保證工作的有效落地,。

簡言之，人力資源規(guī)劃邏輯如下,。

僅僅做好人才隊伍的規(guī)劃夠么,？人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃,。“人”不是資源,，“人”身上的“活力,、知識、經(jīng)驗,、技能”才是價值源泉,，這些靠什么？靠人力資源管理,，靠機制,、制度、流程,、技術(shù)和方法,。所以，做好“人”的規(guī)劃之外,，還要做好“機制”的規(guī)劃,，即人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃從五個方面來思考,。

1,、人力資源的部門及崗位設(shè)置

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，人力資源管理戰(zhàn)略影響人力資源的部門及崗位設(shè)置,。不同的人力資源角色定位,，也會影響人力資源的部門及崗位設(shè)置。

在“人事行政管理”階段,，人力資源部就是操作者和執(zhí)行者,，一些基礎(chǔ)的招聘、入職,、勞資關(guān)系,、薪酬發(fā)放等職能即可滿足,。而進入人力資源專業(yè)職能管理階段，選用育考留退的專業(yè)管理體系需要建立,，所以就有了人力資源六大模塊“職位管理體系,、任職資格管理體系、培訓體系,、薪酬體系,、素質(zhì)評價體系、績效考評體系”,，戰(zhàn)略人力資源管理階段,，三支柱管理模式漸成主流。

所以企業(yè)在思考人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃時,，首先要思考人力資源部門的設(shè)置,。比如，都是三支柱的管理模式,，華為的人力資源部門設(shè)置和騰訊及百度的部門設(shè)置就大相徑庭,。

至于自己企業(yè)適合哪種結(jié)構(gòu)？我的答案是,，適合的就是最好的,。

2、人力資源管理機制與制度

無論環(huán)境怎么變化,，人力資源管理常識牢不可破,，人力資源管理機制要建立基于招聘管理、職業(yè)生涯管理,、晉升調(diào)配管理,、績效管理、培訓管理,、薪酬管理的職位管理體系,、任職資格管理體系、培訓體系,、薪酬體系、素質(zhì)評價體系,、績效考評體系,。

雖然業(yè)界有很多新的理念和潮流，但人力資源部仍然需要完善日常管理機制,，補齊短板,，才能充分激活組織和激發(fā)個體。

具體而言,，就是從人力資源管理的系統(tǒng)性和專業(yè)性出發(fā),，思考各專業(yè)模塊如何提升和完善,。

3、人力資源管理落地體系

機制和制度只是文本,，真正要落地,，還需要固化到流程中，明確流程中的責權(quán)利,，配套相應(yīng)的制度表單,，才能真正的將人力資源管理工作做實做透。

以華為人力資源管理體系為例,，在“管理人力資源”一級流程架構(gòu)下,，細分組織管理、人才供應(yīng)管理,、領(lǐng)導力與人才管理,、薪酬與福利管理、員工關(guān)系管理,、HR運營管理等六條二級流程,。而每一條二級子流程還有細化的三級子流程，比如人才供應(yīng)管理繼續(xù)細化為管理人力供應(yīng)規(guī)劃,、內(nèi)部調(diào)配,、外部尋源、外部錄用管理,、面試考核,、入離職管理、管理雇主品牌,、租賃人員管理等三級子流程,。

只有將制度落地至流程和表單，才能真正將人力資源管理工作落到實處,。

4,、人力資源信息化系統(tǒng)與數(shù)據(jù)管理

有效的信息管理系統(tǒng)不但有利于企業(yè)更好的制訂和執(zhí)行人力資源規(guī)劃，還有利于整個人力資源管理系統(tǒng)的順利實施,。

人力資源管理信息系統(tǒng)能幫助人力資源部門實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中管理和共享,，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及人力資源作業(yè)流程，為人力資源部進一步提高日常工作效率,，提升部門整體業(yè)務(wù)水平提供強有力的支持,，成為人力資源管理信息化、職業(yè)化,、個性化的管理平臺,。

借助大數(shù)據(jù)功能，通過系統(tǒng)沉淀數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析,、決策支持等工具,，可以為人力資源規(guī)劃及人力資源管理規(guī)劃提供更加清晰的方向,。

5、人力資源從業(yè)者及專業(yè)技能

人力資源管理水平和從業(yè)者能力高低是相輔相成的,，沒有好的從業(yè)者,，再好的管理體系也無法落地，沒有好的管理體系,，好的從業(yè)者也沒有用武之地,。

所以企業(yè)在進行人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃時，除了對結(jié)構(gòu),、機制,、流程表單、信息與數(shù)據(jù)進行規(guī)劃外,，還要思考人力資源部人才隊伍整體的規(guī)劃,，同時還要明確相關(guān)人員的人力資源技能水平。

相信,，做好以上五點,，“機制層”人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃就做到了實處。夠了么,？依然不夠,。“人層”規(guī)劃和“機制層”規(guī)劃,，一個從業(yè)務(wù)發(fā)展視角出發(fā),，思考應(yīng)該如何配套人才隊伍，一個是從業(yè)務(wù)發(fā)展視角出發(fā),，思考如何構(gòu)建人力資源管理體系,，都是被動式的應(yīng)對，其實不符合“人力資源是第一資源,，人才投入要優(yōu)先于業(yè)務(wù)投入”的理念,，真正的人力資源規(guī)劃，應(yīng)該是主動干預的,，通過“經(jīng)營人才”推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展,，人力資源管理工作應(yīng)該是系統(tǒng)的、前置的,、主動干預的,，所以，我們認為,，要想做好人力資源規(guī)劃，還要從“系統(tǒng)層”入手,，基于企業(yè)視角,，系統(tǒng)思考,。

系統(tǒng)層人力資源規(guī)劃，我們將其定義為戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃,，是高于“人層”“機制層”的系統(tǒng)思考,。從戰(zhàn)略、組織,、文化,、機制、人才等五個維度,，系統(tǒng)完整的思考人力資源管理體系,，通過五個維度的系統(tǒng)思考，提高企業(yè)整體效能和競爭實力,，各位也可以將其定義為OD,。

OD的五個維度，人才維度就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,，機制維度就是人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,，除此之外，戰(zhàn)略,、組織,、文化，也需要系統(tǒng)思考,。

1,、戰(zhàn)略：主要關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行路徑和執(zhí)行能力

基于人力資源視角的戰(zhàn)略，不必關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標,，更多應(yīng)關(guān)注,，如何利用戰(zhàn)略績效管理體系，將戰(zhàn)略目標層層分解,，形成多層次之間的戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略路徑,，同時基于戰(zhàn)略路徑與戰(zhàn)略子目標，思考如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力,，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,。

2、組織：關(guān)注組織結(jié)構(gòu)及其運行機制

組織是平臺,、是載體,、是舞臺，人放在了合適的位置上,，就能產(chǎn)生源源不斷的動力,。組織層面主要關(guān)注整體架構(gòu)和責權(quán)關(guān)系的梳理、部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計、流程的銜接和運轉(zhuǎn)等維度,。

3,、文化：從技術(shù)導向走向產(chǎn)品導向和客戶導向

每個人都是文化共識的一份子，每個人也都受到文化的影響,，文化作為一種技術(shù),，可以從知信行三個層次思考如何體現(xiàn)文化價值，但是作為一種管理手段,，文化應(yīng)該從每一位員工的視角出發(fā),，思考應(yīng)該如何激發(fā)激活個體。未來的文化,，要從管理文化,，走向真正的文化管理，從基于技術(shù)導向的管理文化體系,，走向產(chǎn)品導向和客戶導向的文化管理體系,。

以上是人力資源規(guī)劃需要關(guān)注的三個層次，不同企業(yè)關(guān)注的維度應(yīng)有所差異,，關(guān)注“人層”就要做好基于業(yè)務(wù)的人才隊伍的系統(tǒng)思考,，關(guān)注“機制層”就要做好人力資源管理體系的整體升級，關(guān)注“系統(tǒng)層”,，就要跳出人力資源,，從企業(yè)視角系統(tǒng)思考。雖然,，各層規(guī)劃有各層的價值,，但是層次越高，效果理應(yīng)越好,。

人力資源規(guī)劃的三層,，你在第幾層呢？

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　　年底了，一邊是單位要求員工快馬加鞭工作以求企業(yè)有一個好的業(yè)績,，一邊是員工到年底了要陸續(xù)休年休假,。為此，不管是員工,，還是HR或管理者,，有必要全面系統(tǒng)的清楚年休假的方方面面，以下小結(jié)的十個方面,，希望能夠有一些幫助：

1,、什么是年休假？

　　年休假,，也叫帶薪年假,，按照《職工帶薪年休假條例》第3條第1款規(guī)定：職工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假5天,；已滿10年不滿20年的,，年休假10天；已滿20年的，年休假15天,。

　　同時規(guī)定,，用人單位應(yīng)當依法安排員工休年休假，除非員工放棄,，那么,，這個放棄，需要有書面的材料和證據(jù)證明,。否則,，用人單位應(yīng)當按每天300%支付員工應(yīng)休而未休年休假期的工資。

　　員工在年休假期間享有與正常工作期間相同的工資,，單位不得以休假為由扣出任何數(shù)額年休假期間的工資,。

2、享受帶薪年休假有什么要求,？

　　按照《職工帶薪年休假條例》第2條規(guī)定,，在用人單位連續(xù)工作滿1年以上的員工，有權(quán)享受帶薪年休假,。

　　對此,，有人認為是指在本單位工作滿1年以上。這樣的理解是不正確的,，應(yīng)當是：工作滿1年以上,，是指員工社會工齡滿1年之上，并不是指新入職單位,。

　　如,，張三2018年7月從學校畢業(yè)參加工作并入職A公司，2019年8月離職并入職B公司,。根據(jù)《職工帶薪年休假條例》的規(guī)定,，張三從 2019年8月入職那天起，就可以向B公司申請年休假了,，而不是入職B公司滿1年后即2020年8月才可以申請帶薪年休假,。

　　至于有的單位要求員工提供既往工作經(jīng)歷的證明，員工也應(yīng)當配合提供,，否則是難以說清楚自己是在就業(yè)還是失業(yè)狀態(tài)的,，提供的證明，可以是用人單位開具的在職證明,，也可以是繳納社保的證明,。

3、哪些員工不能享受帶薪年休假,？

　　按照《職工帶薪年休假條例》第4條規(guī)定,，下列情形之一的員工,，不能享受當年帶薪年休假：

1）職工依法享受寒暑假，其休假天數(shù)多于年休假天數(shù)的,。如享受寒暑假的學校教職工,。

2）職工請事假累計20天上，且單位按照規(guī)定不扣工資的,。

3）累計工作滿1年不滿10年的職工,，請病假累計2個月以上的。

4）累計工作滿10年不滿20年的職工,，請病假累計3個月以上的,。

5）累計工作滿20年以上的職工，請病假累計4個月以上的,。

4、 員工享受帶薪年休假與單位性質(zhì)有關(guān)嗎,？

　　按照《職工帶薪年休假條例》第2條規(guī)定,，以下單位的員工，依法享受帶薪年休假：機關(guān),、團體,、企業(yè)、事業(yè)單位,、民辦非企業(yè)單位,、有雇工的個體工商戶。

　　可以看出,，企業(yè)員工當然享有年休假,，學校、國家機關(guān),、人民團體,、公益組織、個體工商戶等單位或組織,，其員工依法應(yīng)享有年休假,。

　　可以看出，不管是內(nèi)資,、外資,，還是國有、民營單位,，只要在我國境內(nèi),，其員工都享有年休假的權(quán)利。

5,、員工年休假天數(shù)如何計算,？

　　按照《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》第5條第1款規(guī)定：職工新進用人單位且符合本辦法第3條規(guī)定的,，當年度年休假天數(shù)，按照在本單位剩余日歷天數(shù)折算確定,，折算后不足1整天的部分不享受年休假,。

　　這里講的第3條規(guī)定，就是是指員工社會總工齡已滿一年,，不是指新入職單位工作滿一年,，是指參加社會工作滿一年，這是許多HR包括管理者都容易理解偏差的,，當然,，也是許多員工這樣的理解，于是一些管理者甚至HR就拿這樣的理解來糊弄員工,，認為只要員工接受不說什么,，就這樣一直操作下去，這也是不正確的做法,。

　　按照同條第2款規(guī)定,，年休假折算方法為：（當年度在本單位剩余日歷天數(shù)÷365天）×職工本人全年應(yīng)當享受的年休假天數(shù)。

　　比如：截止2018年12月底,，李四參加工作已經(jīng)5年,，就是指李四的社會總工齡有5年了，那么,，他2019年1月2日入職A公司,，從入職第二天即2019年1月3日起，他就可以申請帶薪年體假的天數(shù)為：（364天÷365天）×5天≈4.98天,，按照規(guī)定取整數(shù),，所以李四的年休假為4天。

　　但是,，如果李四一直到2019年11月9日才入職A公司,，那么，他可以申請的帶薪年休假天數(shù)是：（52天÷365天）×5天≈0.71天,，但是,，由于0.71天小于1天，所以按照規(guī)定,，李四不能享受當年年休假,。

　　現(xiàn)實工作中，有的單位是按照員工入職第二天到次年對應(yīng)入職日的第二天開始享受年休假,，而且當年就給年休假5天,，也不管社會總工齡的情況，以后每年都如此處理,，這顯然與法律規(guī)定是不相符的,。

　　當然,，有的單位按照員工入職年限長短，逐年增加年休假的做法,，也是為了鼓勵員工更加穩(wěn)定的在本單位工作,，這種做法可以理解，但如果員工享受的年休假沒有達到國家規(guī)定的天數(shù),，也是不合法的,，如果超出國家規(guī)定的天數(shù)，這也算是一種企業(yè)福利,，當然應(yīng)予以鼓勵,。

　　比如：王五剛從學校畢業(yè)就入職A公司，也就是說還沒有社會工齡,，那么,，滿一年后就可以享受年休假了，如果A公司規(guī)定員工享受年休假是：滿一年享受一天,、滿兩年享受兩天,、滿三年享受三天等類似遞進式做法，顯然與法律規(guī)定相悖,。按照法律規(guī)定，滿一年二年直到滿五年都是每年享受五天年休假,，單位不能想當然的減少員工的年休假,，除非滿一年享受五天、滿兩年享受六天這樣超出國家規(guī)定的休假,。

6,、年休假可以跨年休嗎？

　　一般來說,，年休假不得跨年度休,，這既考慮到用人單位本年度工作匯總的需要，也考慮到財務(wù)做賬的需要,，如果跨年,，無疑會增加用人單位的管理成本和復雜程度。

　　但是,，也有特殊情況,，也就是，按照《職工帶薪年休假條例》第5條規(guī)定：

　　年休假在一個年度內(nèi)可以集中安排,，也可以分段安排,，一般不跨年安排。單位因生產(chǎn),、工作特點確有必要跨年度安排職工年休假的,，可以跨1個年度安排,。

　　也就是說，年休假以當年安排休完為首先考慮,，跨年度安排則屬生產(chǎn),、工作等特殊情況下的不得已而為之，確需跨年度休假的,，只能能跨一個年度,，不能等到第三年甚至更長時間再來休第一年的年休假。

　　比如：員工張某2019享有5天年休假,，原則上只能在2019年內(nèi)休完這5天假,，但經(jīng)單位同意，可以跨年度休完,，但必須在2020年內(nèi)休完這5天,，不能再延遲到2021年或更遠的未來了。

7年休假過期作廢嗎,？

　　對于沒休完的年休假,，根本就沒有過期作廢的說法。但為什么在現(xiàn)實工作中卻經(jīng)常聽到這樣的說詞呢,？

　　我想,，一是用人單位或管理人員為了自己管理方便、或者減少員工休假而進行的簡單管理,；二是一些不明究理的員工自己的粗淺認識,，并且在員工中相互傳播。

　　實際上,，法律規(guī)定,，原則上年休假需要在當年休完，確實存在特殊情況才可以跨年休,，但是,，最多只能跨一個年度。

　　所以,，除非員工書面說明并簽名放棄本年度年休假,，即使員工在跨年度的第二年沒有休完的年休假，用人單位也應(yīng)當按日工資300％支付給員工,，否則,，即使仲裁或訴訟，員工也會勝出的,。

8,、遇法定節(jié)假日/雙休日，年休假怎么處理,？

　　按照《職工帶薪年休假條例》第3條第2款規(guī)定：國家法定休假日,、休息日不計入年休假的假期,。

　　比如：今年國慶假期共8天即從10月1日至8日，如果用人單位安排員工在這8天內(nèi)休年休假,，則可以認為用人單位沒有安排員工休年休假,。也就是說，如果在此期間安排了員工休年休假,，那么,，員工也可以在今后其他時段來休年休假，而單位不得無故拒絕

9 ,、非全日制員工有年休假嗎,？

　　《勞動合同法》規(guī)定了兩種用工方式：即全日制和非全日制。全日制是指每天法定工作不超過8小時,，平均每周工作不超過40個小時,；非全日制是指每天平均工作不超過4小時，每周累計最長不超過24小時,。

　　從事實上看,，非全日制與兼職類似，用工更加靈活,，實際上,，勞動者除了工作，已經(jīng)擁有了更多的休息時間,，所以,，法律沒有規(guī)定其享有年休假。當然,，如果一個人同時在多個單位從事非全日制的工作,，雖然每天累計工作時間可能達到甚至超過8小時,，但平均到每個單位,，如果每天不足4小時每周累計不超過24小時，同樣也是不能在任何一個單位享有年休假的,。

　　不少地區(qū)在本地區(qū)的《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》適用范圍中的“職工”,，就明確規(guī)定為實行全日制用工制度的用人單位職工。

　　所以,，非全日制員工不享有年休假,。

10、最長可主張幾年的年休假工資,？

　　目前在理論與運用中也存在一定爭議：

　　有人認為,，年休假屬于勞動報酬范圍，應(yīng)當適用《勞動爭議調(diào)解仲裁法》第27條的規(guī)定,，也就是：勞動者請求用人單位支付帶薪年休假工資的,，其仲裁請求應(yīng)從勞動關(guān)系終止之日起一年內(nèi)提出,。若勞動關(guān)系仍在存續(xù)期間，因拖欠勞動報酬發(fā)生爭議的,，勞動者申請仲裁不受本條第一款規(guī)定的仲裁時效期間的限制,，即不受一年的限制。

　　假如情況比較特別一點,，也就是,，如果員工自工作以來，根本就沒休過年休假,，如果主張年休假工資,，最長可以達到幾年？比如：李四2010年1月入職A公司,，即使不管其以前的社會工齡,，從2011年2月起，每年都可以享受至少4天的年休假,，但是到2020年的今天,，他每年都沒有休過年休假，也沒有從A公司那里獲得應(yīng)休未休年休假的工資,，那么,，如果李四這時主張年休假工資，是可以主張2011年到2019這9年的年休假工資,，還是只能主張2020年當年的年休假工資,？

　　對于以上疑問，目前法律沒有明文規(guī)定,，全國各地實踐時也不完全一致,。但是，有不少地區(qū),，具體到仲裁或法院判決時,，一般同意員工可以主張最近2年的年休假工資，超過2年的,，一般不支持,。

　　以上只是對年休假的十個方面進行了簡單粗略的說明，并未進行詳細的闡述,，有的也沒有舉例說明,，我想，大家都是同行,，有的還有HR不少工作經(jīng)驗,，一看就明白。

　　如果有其他不同看法和做法的，歡迎分享和指正,，謝謝大家,！

今日份福利：HR的雙重福利來啦！

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積分制管理現(xiàn)在很流行,。在企業(yè)內(nèi)部引入“積分”,，員工只要某些行為、結(jié)果達到積分標準,，就被賦予一定分值的積分,，然后這些積分可以用于兌換彈性化福利。比如當有員工提交了合理化建議被采納后獎勵一定積分,，然后獲得的積分累計到一定標準后,，可以用于兌換一些實物福利。

積分制管理是游戲化管理中的一環(huán),，被企業(yè)管理追捧在于其積分制管理把一些“非標”行為進行了正向激勵約束,，很好的解決了有些行為上問題。

比如企業(yè)想要員工主動匯報工作,，其不主動匯報很難納入績效考核,、也無法做處罰，但是用積分制就解決了,，員工主動匯報工作得積分換福利,，員工就更愿意重復這件事。

同時,，本身工作上進行了及時反饋,，告訴員工這件事這么做是對的，對的就馬上得到獎勵積分,，比相對較長周期的績效反饋更及時,，讓員工感覺有趣。

但現(xiàn)在積分制管理,、游戲化管理不少企業(yè)用得有點走火入魔,，把積分制管理的思想過度放大應(yīng)用。

比如有的企業(yè)正在積分管理中引入類似概念“經(jīng)驗值”,，讓管理本身更游戲化,。經(jīng)驗值的應(yīng)用除了有特殊貢獻、績效考核等,，還有類似內(nèi)推等都納入到經(jīng)驗值管理范圍,。當獲得經(jīng)驗值后，員工憑借經(jīng)驗值到達一定水平后可以“升級”,，一定級別就有一定特權(quán),，甚至于經(jīng)驗值還應(yīng)用到了晉升，升級到一定級別的員工就可以晉升,。

初期,，這樣的思路員工很有興趣,，特權(quán)福利吸引人，還可以隨著時間的累積經(jīng)驗值無限累積,，“熬時間”也能熬到晉升,，但時間一長就暴露問題了。本身績效考核所引導的結(jié)果管理與經(jīng)驗值（即積分制管理）的結(jié)果引導重復,，造成激勵重復發(fā)生,，管理成本提高；其次,，部分經(jīng)驗值獲取不是結(jié)果,，還有行為過程，又引導很多員工不再關(guān)注結(jié)果,，而去關(guān)注獲取更容易的過程行為,，比如不遲到、主動提交日周報等,。最終不得不自己推翻自己,，造成管理動蕩。

其實積分制管理不是績效管理,、人力資源管理的替代,，可以理解為補充甚至只是錦上添花的管理思路。

績效管理管控的是結(jié)果,，與之形成互補關(guān)系的是積分制管理是管理過程,，其完全不能被替代。

比如月度績效,、年度績效我們考核的是KPI,，是崗位的關(guān)鍵輸出結(jié)果，但是積分制管理其隸屬于游戲化管理中的一部分,，核心在于“及時反饋”,、“行為激勵”，重在獎勵行為,，行為是完成結(jié)果的過程,，本質(zhì)是在獎勵過程。

就如同前面所說的,，讓員工主動匯報工作,，用積分獎勵最合適。所以兩者本質(zhì)功能不同,，積分制管理不能拔高到替代績效,、目標管理。

其次,，積分管理的過程行為獎勵更偏向于圍繞管理要求,，甚至遠離績效結(jié)果過程的行為管理，比如主動匯報工作,、不遲到,、主動擔任內(nèi)部分享官等，這些都可能是崗位KPI不相關(guān)的一些行為,，而涉及到KPI的過程其實不太用過程去保障,，本身結(jié)果要求就引導其必須朝這個方向去執(zhí)行了，一定必須要的話KSF,、OKR本身就能引導KPI的過程行為方向,。

最后積分管理偏向小額獎勵，你不可能獎勵員工一次主動匯報工作就幾百塊,，所謂積分其就是把很小額的獎勵用積分累計成為較大數(shù)額才能實現(xiàn)兌現(xiàn),。而績效考核本身是比較大額，或者影響較大的,，比如績效獎金,、年終分紅、或者績效影響晉升等等,。兩者層次段位不在一個水平,。

所以整體來說，積分會管理本身不是績效,，也無法替代績效,，更無法直接影響晉升員工發(fā)展層面。但也不能忽略他本身的意義,，對于行為管理,、內(nèi)部文化塑造有很大的積極作用，關(guān)鍵在于區(qū)分好功能,，放對位置,。

PS：游戲化管理的核心思想：積分、排行榜,、勛章,。關(guān)注我，后續(xù)分享更新不迷路,。

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HR小白招聘面試工作技巧（13） 

接11月20日（上周五）《HR小白招聘面試工作技巧（12）》的內(nèi)容,，與大家繼續(xù)分享第13篇內(nèi)容,，本篇繼續(xù)與大家分享招聘模塊的有關(guān)內(nèi)容，希望對HR小白們有一個簡單并直觀的認識,。

《HR小白招聘面試工作技巧（12）》與大家簡單地介紹了招聘工作步驟或工作要求,，掌握好上述工作步驟，僅僅是做好招聘工作的基礎(chǔ)內(nèi)容,，今天我們就接著這幾個步驟繼續(xù)往下面講一下其他方面的招聘內(nèi)容,。

首先，我們要學會評價應(yīng)聘者的性格,。其實這項內(nèi)容在招聘面試過程中尤為重要,，很多HR去學了心理測評，使用了比較先進的測評工具,，但是個人覺得中國人的性格特性與外國人還是有些差異的,。因為外國人做事喜歡直來直去，我們國人做事喜歡拐彎抹角,，所以筆者既使用測評工具,，也需要自己心里有一定的判別，這個就需要各位HR自己去揣摩人性了,。

應(yīng)聘者的性格決定了他們對同事和工作環(huán)境的態(tài)度,，也影響到他們與同事的關(guān)系和公司的工作氛圍。判斷應(yīng)聘者能否適應(yīng)你公司的氛圍,，查看他們以前工作過的公司的工作氛圍,。曾在內(nèi)部競爭激烈的公司工作過的應(yīng)聘者，是不適合到鼓勵團隊協(xié)作精神的公司工作的,。如應(yīng)聘者一直在小公司里做,，公司的一切大家都了如指掌,，而你們公司規(guī)模很大，他們不再了解公司業(yè)務(wù)和決策的具體內(nèi)容,，那么他們?nèi)绾蚊鎸@種新情況,？另外，對現(xiàn)有雇員進行分的,，如內(nèi)向的占多數(shù),，可以考慮招聘一些外向的新員工,，如外向的居多,，可以招聘些內(nèi)向的員工，這樣可以達到一種性格構(gòu)成的平衡,。

其次,，我們要學會控制面試節(jié)奏與過程。面試正式開始前,，與應(yīng)聘者進行幾分鐘隨意的談話,。

仔細掌握面試的進度，只有這樣,，你才能夠在限定的時間內(nèi)將所有的方面都涉及到,。如需要可以把應(yīng)聘者從一個話題引向另一個話題，如應(yīng)聘者從一個話題談?wù)撎?，可以禮貌地催促他們,。

要盡量控制面試中信息的流動。為了鼓勵應(yīng)聘者談?wù)撁舾械脑掝},，需要對他們的講話做出積極的反饋,。如應(yīng)聘者正在談?wù)摐p員的事情，你可以說“要使那些人的位子變得多余想必很難吧”,，這樣應(yīng)聘者會談到當時的情勢下他們應(yīng)對的具體措施,。盡管你需要將大部分清單上的問題問到，但要保持靈活,，譬如,，如果應(yīng)聘者在某方面講出一些意料之外的話，而他所講的話會影響到他的求職,，你就無須恪守問題清單,，要視情況而定。

第三,，我們要學會巧妙地利用沉默,。要學會在面試中巧妙地利用沉默。不過,，沉默時間太久會讓應(yīng)聘者感覺不舒服,，一般說來在應(yīng)聘者尋找合適的詞的問題時,，你應(yīng)保持沉默。注意觀察應(yīng)聘者對你沉默的反應(yīng),，他們是急于用不著邊際的話來打破沉默,，還是自信沉著地思考如何回答你的問題？

第四,，我們要學會妥善對待應(yīng)聘者,。教育背景和受訓資格相同的應(yīng)聘者所表現(xiàn)出的性格也會迥然不同，有的會從容不迫,，有的卻非常緊張,。看他們?nèi)绾螒?yīng)付某種情況,，以此來比較他們的優(yōu)劣,。對所有的應(yīng)聘者應(yīng)該問大致相同的問題，譬如,，可以比較他們處理同一危機的不同方法,。如應(yīng)聘者回答問題時，過于緊張,，應(yīng)設(shè)法讓他們鎮(zhèn)靜下來,，比如可以問他們另一個問題，將他們的注意力從讓他們感覺不舒服的問題上引開,。

第五,，我們要學會幫助緊張的應(yīng)聘者鎮(zhèn)靜下來。如某應(yīng)聘者對一問題的解釋有困難,，可以引入一個新的話題,，之后再回到原來的問題上，如此可以使他的緊張狀態(tài)得到緩解,。面試者：身體前傾表明面試者專注于應(yīng)聘者的講話,，面試者直視應(yīng)聘者是對他們的鼓勵，開放的手勢可以幫助應(yīng)聘者鎮(zhèn)靜,。應(yīng)聘者：兩手舉到臉部,，自我保護的神態(tài)，面部表情緊張,。

總之,，掌握好上述幾個步驟，僅僅是我們HR伙伴們做好招聘工作的基礎(chǔ)要求,，與第12篇《HR小白招聘面試工作技巧（12）》是一個有機整體,，后續(xù)還會有更多的實操工作經(jīng)驗與大家分享，本文內(nèi)容未完待續(xù)，敬請大家持續(xù)關(guān)注與點評,。

本文內(nèi)容如有不妥之處,，敬請大家在評論區(qū)點評與留言。文章描述觀點如果與你的操作經(jīng)驗有沖突的地方,，也請有不同觀點的HR伙伴在評論區(qū)留言互動,。謝謝！

針對前幾期的內(nèi)容,，有不少HR伙伴們在評論區(qū)點評并認為：“連載文章看不到干貨,、學不到東西”。這里給大家一個統(tǒng)一回復：其實個人認為有時候干貨太干,，反而寫不出東西出來（工作經(jīng)驗有時候就是那樣,，只可意會不可言傳），而且每個人看了同一篇文章之后,，也會有不同理解,，因此,，筆者還是以格式化的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出來,，希望大家能夠理解！

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知識型員工如何管理,？

文 丨 李正治

“知識經(jīng)濟”一詞一經(jīng)提出,，就飽受廣大國人追捧。現(xiàn)如今,，知識經(jīng)濟的浪潮正在以排山倒海之勢影響企業(yè)的發(fā)展,，在此背景下，“知識型員工”的規(guī)模也在企業(yè)中不斷擴大,。那么對于企業(yè)來說,，該如何管理好這一群體呢？

01
遵循“以人為本”的管理理念
尊重知識型員工的根本需求

如今,，知識型員工已經(jīng)遍布了企業(yè)大多數(shù)崗位,。一般公司的技術(shù)人員、財務(wù)人員,、人力資源人員,，甚至是銷售人員，都已經(jīng)被劃入知識員工的行列,。

知識型員工不同于普通員工的特征是：他們擁有知識資本這一生產(chǎn)資料,，善于利用自己的知識為企業(yè)提供服務(wù)，并能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)效率,。

因為擁有自己的知識體系和豐富的工作經(jīng)驗,，他們是企業(yè)生存和發(fā)展最不可或缺的關(guān)鍵人物。

企業(yè)本應(yīng)給予他們充分的發(fā)展空間和施展才華的舞臺,，但由于現(xiàn)在很多企業(yè)對這類員工缺乏了解和尊重,，忽視了他們的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，使其訴求長期得不到滿足,，這個時候,，出于自身利益的考慮，他們往往就會另謀職業(yè)了。

企業(yè)如果無法正確分析出知識型員工的需求,，必將無法發(fā)揮他們的知識效用,，最后失去人才。

那么知識型員工的需求一般會有哪些呢,？總體而言有以下5個方面：
1.自我發(fā)展需要
2.工作自主需要
3.工作成就需要
4.財富需要
5.尊重與參與需要

顯然他們更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展,、有挑戰(zhàn)性的工作。在這個情況下,，企業(yè)應(yīng)堅持“以人為本”的思想,，做好知識型員工的培養(yǎng)和管理工作，并且懂得尊重他們的需求,，而不是唯己是才,、唯我獨尊。

02
實行個性化管理
引導知識型員工進行自我管理

在實踐中,，不少企業(yè)仍習慣以管理“體力勞動者”的方式來用于管理知識型員工,，把知識型員工當作企業(yè)的成本，而非資產(chǎn),。

以規(guī)章制度和量化的工作成果,，采用平均主義人事管理的方式來考核、管理知識型員工顯然是不合理的,。

知識型員工擁有知識資本或技能,，實現(xiàn)自我價值的愿望非常強烈,，追求來自工作本身的滿足感以及成就感,，并強烈期望能夠得到組織的認可。

他們對專業(yè)領(lǐng)域的全身心投入,，意味著他們很少把工作時間定義為每周5天和每天8小時,，這種上進心如果能和企業(yè)的目標相結(jié)合起來，將會形成巨大的力量,。

所以,，企業(yè)要充分信任知識型員工，在明確他們的工作目標和任務(wù)后,，讓其在授權(quán)范圍內(nèi)大膽工作,，不要安排不專業(yè)的人對其工作指手畫腳，因為知識型員工比較厭煩一知半解的人在旁邊進行過多干預和限制,。

正確的管理手段應(yīng)當是,，把企業(yè)的外部控制轉(zhuǎn)化為知識型員工的自我管理，引導他們在共同的愿景和目標下,，形成對企業(yè)的忠誠感和責任感,，進而使個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展達到統(tǒng)一。

03
構(gòu)建有效的激勵機制
滿足知識型員工不同層次的需要

對知識型員工米說，令人滿意的薪酬并不單意味著高額的收入,，還包括許多金錢以外的內(nèi)容,，諸如良好的工作環(huán)境、學習發(fā)展機會等等,。

企業(yè)應(yīng)研究知識型員工的不同需求特征,，根據(jù)需求對知識型員工進行差別化管理，同時實現(xiàn)價值分配要素的多樣化,，滿足知識型員工在不同層次的需要,。

04
改進績效評價的方式
關(guān)注知識型員工的成長與進步

知識型員工具備自主工作的能力，傳統(tǒng)的績效考核是單向考核,，其結(jié)果往往很難被他們接受,。我們應(yīng)改進的地方是績效管理中的雙向溝通、雙向協(xié)調(diào)環(huán)節(jié),。

目的是讓知識型員工在明確的工作目標下,，能自主地制定工作計劃，并在執(zhí)行的過程中尋找差距,，通過持續(xù)溝通找到解決辦法,，實現(xiàn)個人成長和企業(yè)發(fā)展的雙贏。

05
充分授權(quán)
提高知識型員工對企業(yè)參與感和責任感

知識型員工渴望得到更多的尊重與信任,，期待參與更多的決策,。企業(yè)應(yīng)給予知識型員工充分授權(quán)，給予他們更多的自主開展工作的空間,，激發(fā)他們的創(chuàng)造力,。

對知識型員工的充分授權(quán)，要求企業(yè)建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),，如扁平化的組織結(jié)構(gòu),，讓他們可以更多地參與決策，溝通,、重視,、信任、承諾,、支持等,。

06
建立學習型組織
提升知識型員工的個人素質(zhì)和綜合能力

學習型組織的特點有三個，一是強調(diào)與工作不可分離,，即學習工作化,，工作也學習化；二是強調(diào)個人學習基礎(chǔ)上的“組織的學習”,，有個人,、團隊和整個組織的三個層次的學習,；三是強調(diào)“學”后必須有“新行為”,，也就是學習后要有新的創(chuàng)造,，新的跨越,。

這種組織形式非常符合知識型員工想要持續(xù)學習，發(fā)揮創(chuàng)造性思維能力的期望,。

我們在公司內(nèi)部打造學習型組織,，不僅有利于企業(yè)強化核心競爭力，對持續(xù)改進并提升知識型員工的個人素質(zhì)和能力也能起到積極作用,。

07
建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化
發(fā)揮知識型員工的主動性,、積極性和創(chuàng)造性

企業(yè)應(yīng)重視創(chuàng)造良好的一個文化環(huán)境，建立為知識型員工所認可的企業(yè)價值觀,、企業(yè)精神,、經(jīng)營理念及共同的道德規(guī)范和行為方式，增加知識型員工對企業(yè)的認同感,。

通過企業(yè)文化的建設(shè),，營造一個與企業(yè)同呼吸、同發(fā)展,、共命運的優(yōu)秀文化氛圍,。這也有利于激勵知識型員工發(fā)揮主人翁精神，最大限度地調(diào)動他們的工作熱情和聰明才智,。

08
重視知識型員工的職業(yè)發(fā)展
拓寬知識型員工職業(yè)成長的路徑

知識型員工尤其重視個人發(fā)展,，開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使企業(yè)更好地了解知識型員工個人的職業(yè)目標,、職業(yè)理想,。

公司可以通過制定職業(yè)生涯成長計劃，提供知識型員工學習與發(fā)展的機會,，將他們的個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合在一起,。

09
總結(jié)

知識的流動性決定了企業(yè)知識型人才一旦流失，就可能造成核心技術(shù)的流失,，特別是知識密集型企業(yè)。

因此,，管理好知識型員工,，最終還要落實到加強企業(yè)的知識管理上。

如何建立,、完善自己的知識管理戰(zhàn)略和系統(tǒng),，讓知識真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力？期待我們大家一起思考回答和解決,。