@小曲：每家企業(yè)的管培生最終都會印上這家企業(yè)的印記,，如果剛畢業(yè)的時候是一張白紙，那經(jīng)歷的第一家公司就會留下底紋,，我是龍湖仕官生出身,，公司的文化非常簡單直接,，大家常覺得我們是對事不對人,，急了跟領(lǐng)導(dǎo)爭論也被笑談為文化開放,，我們的目標是一致的，就是要一個共同期待的結(jié)果,，我們也被灌輸我們公司是最棒的,，所以我們這些管培生多少都有驕傲和自信。

但是,，后來我去了別的單位,，很多時候會碰壁,，溝通和匯報本身是個技術(shù)活，但我就要重新學(xué),，之前的企業(yè)確實具有很高的專業(yè)素養(yǎng),、很拼、結(jié)果導(dǎo)向,，但我們也交了自己的學(xué)費,。

@張波：我自己是社招生，我之前經(jīng)歷過很多企業(yè)文化,，多重文化的重疊以及各種企業(yè)經(jīng)驗的積累,，讓我跳槽到別的企業(yè)后能夠很快適應(yīng),。

我個人覺得校招生的輪崗只是形式感而已，社招生都是從專業(yè)崗起步開始,，深度,、起點、專業(yè)都是不一樣的,，龍湖,、萬科、中海,，每一個校招生都是模式化的背景,，聊個十句話就能看出他們是哪個公司的，比如海之子,、仕官生,、新動力等等。

@王?。?/span>萬科新動力特別重視模型，并且這些管培生特別能說會道,，萬科善于培養(yǎng)情懷,、理論、模型,、發(fā)展模式,，但如果你問管培生通過怎樣的路徑才能每平米減少500元，從營銷,、管理維度,，他們說不上來,。

萬科理論體系搭建得特別好，按照領(lǐng)導(dǎo)層面培養(yǎng)人才,，但說句實話,，個人覺得萬科的管培生相對來說沒有“血肉”，他們只有去了其他地方才能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能,，在萬科內(nèi)部這種模型的人比較單一,。

@張立偉：我自己曾經(jīng)是中海的海之子，個人覺得中海的人出來在發(fā)散性思維及創(chuàng)新度上相對來說比較弱,，中海某種程度上不主張發(fā)散度,，中海相對來說還是比較平庸、平靜,。

@李好：我覺得對于校招生來說,，最重要的是可塑性、創(chuàng)新能力以及激情活力?，F(xiàn)在的房企,，都有自己的培訓(xùn)管理體系，有自己的講師隊伍和培訓(xùn)基地,。而職場老人所賴以為傲的經(jīng)驗,，大公司早已把地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)知識標準化了。你花十年總結(jié)出來的優(yōu)秀經(jīng)驗,，根本撐不過三年就爛大街了,。

@周海波：我對華潤的管培生的印象非常好，我了解到,，華潤的管培生都是到總部集中培訓(xùn)幾個月,，然后分配到各個崗位，慢慢熬資歷，工資都不高,，而且華潤是央企背景,，公司人際關(guān)系復(fù)雜，既需要專業(yè)能力,，又需要察顏觀色,，溝通圓滑，有很敏銳的政治意識,。

這些管培生很謹慎,，發(fā)一段話都要反復(fù)推敲，滴水不漏,，我個人覺得很有管理者潛質(zhì),，至于中海和萬科，我不是特別熟,，整體感覺萬科的管培生和龍湖有點像,，但萬科的新動力喜歡抱團，有點像學(xué)校的校友會這種,。

@張迅：龍湖的仕官生,，比如某92年的營銷負責(zé)人,，在他的帶領(lǐng)下業(yè)績怎么樣了呢？龍湖這么重視仕官生,，那么這些人都散落在開發(fā)商里面,，每個公司的人才培養(yǎng)模型相對來說都是單一的，只重視校招,，不重視社招,，這種企業(yè)文化相對來說還是有失偏頗。

業(yè)內(nèi)比較典型的還包括陽光城的光之子,，做一兩年就能做到副總監(jiān)的位置,，這種拔苗助長不一定是最好的。我個人覺得校招生的洗腦文化,、雞血文化,、忠誠文化、校招生的忠誠度并沒有社招生的高,。

@史?。?/strong>無論是哪家房企，模型如何,，地產(chǎn)行業(yè)正是有了這樣的機制才欣欣向榮,，蓬勃發(fā)展,。大部分的校招生，去了其他企業(yè)就不再是校招生了,，經(jīng)歷多元文化的校招生可以說還是比較缺失的,。