核心導(dǎo)讀：

1,、為什么傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存壓力越來越大？

2,、隨著社會(huì)化分工的演進(jìn),，經(jīng)銷商如何聚焦核心職能？

3,、阿里,、京東等巨頭紛紛涉足快消品渠道，傳統(tǒng)經(jīng)銷商還有機(jī)會(huì)嗎,？

人力,、物力、運(yùn)營成本的升高使越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商開始思考,，傳統(tǒng)經(jīng)銷生意的出路究竟在哪兒,？在這種大的行業(yè)背景下，也有越來越多的經(jīng)銷商已經(jīng)把“轉(zhuǎn)型”提上了日常工作的日程,。但是,，說起來容易，做起來卻并沒有想的那么簡單,。傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型究竟該怎么轉(zhuǎn),？該往哪里轉(zhuǎn)？這些都成為了傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型路上不得不思考的問題,。

目前來看,，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之路無外乎幾種：擴(kuò)充經(jīng)營商品品類升級(jí)做B2B平臺(tái)或延伸產(chǎn)業(yè)鏈,，向下游嘗試開店，亦或者分離商流,，轉(zhuǎn)型做統(tǒng)倉統(tǒng)配,。但是轉(zhuǎn)型統(tǒng)倉統(tǒng)配真的是適合經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型發(fā)展的一條路徑嗎？近期新經(jīng)銷獨(dú)家采訪了云倉配CEO林文良,，（云倉配為國內(nèi)領(lǐng)先的快消品倉配平臺(tái),，目前在全國范圍內(nèi)已覆蓋68個(gè)城市，涵蓋了國內(nèi)幾乎所有主流城市,，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量達(dá)60多萬家,，管理倉庫面積40萬平方米，可控運(yùn)力達(dá)17000多輛）,，這位深耕供應(yīng)鏈的老將又是如何看待傳統(tǒng)經(jīng)銷生意的發(fā)展的,？

新經(jīng)銷曾拜訪過國內(nèi)不少經(jīng)銷商，大部分雖然還能夠?qū)崿F(xiàn)盈利,，但是利潤空間卻已大不如從前,。以江浙地區(qū)某一線醬油品牌經(jīng)銷商為例，在縣級(jí)市場年銷售額很早就已達(dá)到了近億的年銷售額,。但是規(guī)模的擴(kuò)大卻并沒有帶來為其帶來營收上的增長,，相反，利潤卻被日益增長的運(yùn)營成本攤的越來越薄,，最終只能原地踏步,。

“以前我們租用的倉庫都是在自己住的地方附近，成本也不高,。但是這些年,，房價(jià)越來越貴，倉庫成本水漲船高,，我們不得不將倉庫從市區(qū)搬到了郊外,。這樣，雖然倉庫成本降低了但是配送的成本卻更高了,。而且,，我們用的員工都是自家親戚，外面別人工資漲了,，我們也得跟著漲,，否則留不住人，哪還有時(shí)間和經(jīng)歷再多接別的品牌??！”該經(jīng)銷商告訴新經(jīng)銷，像他這樣的例子在快消品行業(yè)其實(shí)并不在少數(shù),。

“快消品的黃金十年已經(jīng)過去了”,。林文良認(rèn)為,，改革開放三十年，尤其在初期的時(shí)候,，推式供應(yīng)鏈占據(jù)主導(dǎo),。供需不平衡的社會(huì)環(huán)境造成只要膽子大，基本所有的商品都可以賣出去,；但是現(xiàn)在產(chǎn)能過剩成了擺在所有企業(yè)面前必須要面對(duì)的問題,，供應(yīng)鏈的形態(tài)也就必須要向拉式供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。加之,，人工,、物力等成本的升高使越來越多企業(yè)的經(jīng)營更加舉步維艱。

此外,，除了客觀的人力,、物力等的成本上漲以外，來自于同行的競爭及“跨界打劫”的互聯(lián)網(wǎng)公司,，如阿里,、京東等，這些都使傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生意越來越難,。

對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，這是一個(gè)挑戰(zhàn),，同時(shí)也是一個(gè)機(jī)遇,。

行業(yè)內(nèi)普遍的共識(shí)是傳統(tǒng)經(jīng)銷商在整個(gè)供應(yīng)鏈條中承擔(dān)了三個(gè)功能：市場服務(wù),、墊資,、倉儲(chǔ)配送。經(jīng)銷商承擔(dān)的職能多而雜,，什么都做,，但是在什么都做不好，這就導(dǎo)致了很多經(jīng)銷商做了幾十的生意依舊無法形成核心競爭力,。但是社會(huì)化分工的發(fā)展,，將會(huì)越來越多地剝離掉經(jīng)銷商的非核心職能。在這種情況下,，聚焦三大職能,，在哪個(gè)方面能夠做出差異化，并形成核心競爭力才是傳統(tǒng)經(jīng)銷商需要關(guān)注的重心,。

對(duì)此,，林文良認(rèn)為，在經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的過程中,，物流一定會(huì)存在,，但關(guān)鍵是以什么樣的方式存在,。墊資和市場服務(wù)已經(jīng)逐漸被社會(huì)化了，金融版塊已經(jīng)有了越來越多的第三方金融機(jī)構(gòu),，而市場服務(wù)則會(huì)隨著技術(shù)的發(fā)展也將被逐漸給替代掉,，業(yè)務(wù)員的效用將會(huì)越來越低。拿飲料行業(yè)舉例來說,，以前業(yè)務(wù)員很大一部分職能是終端生動(dòng)化,、維護(hù)貨架、冰箱等的陳列工作,，而現(xiàn)在已經(jīng)有不少廠商在冰箱或貨架上防止攝像頭和感應(yīng)芯片等,，通過信息化工具實(shí)時(shí)捕捉產(chǎn)品的陳列和庫存情況，這樣品牌商和門店老板就能夠根據(jù)庫存和陳列情況開展針對(duì)性的措施,。在未來,，將會(huì)有越來越多的客情服務(wù)被互聯(lián)網(wǎng)化。

“未來物流行業(yè)的發(fā)展也一定是專業(yè)化,、社會(huì)化和共享化的”,，林文良強(qiáng)調(diào)，在這種行業(yè)背景下,，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型將倉配分離給專業(yè)的第三方公司進(jìn)而釋放出更多的精力來擴(kuò)充生意規(guī)模也不失為一種好的轉(zhuǎn)型路徑,。目前很多品牌商在物流層面都進(jìn)行了很多嘗試，典型的如可口可樂,、農(nóng)夫山泉等,。

回到分離倉配職能這個(gè)話題，為什么很多經(jīng)銷商在落地時(shí)往往雷聲大雨點(diǎn)??？分析原因，無非以下幾點(diǎn)：

1,、倉配公司規(guī)模較小,，害怕會(huì)出現(xiàn)缺貨、少貨等情況,；

2,、擔(dān)心倉配公司會(huì)搶經(jīng)銷商的生意；

3,、第三方倉配公司的運(yùn)營能力不如經(jīng)銷商,；

4、無法對(duì)經(jīng)銷商形成有效的賦能,，對(duì)經(jīng)銷商吸引力不足,；

而云倉配在長期的行業(yè)發(fā)展的過程中積累了深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，林文良告訴新經(jīng)銷，其目前服務(wù)的客戶主要有四類：

• 品牌商,，如可口可樂,、百威、雀巢等,；

• 傳統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè),，傳統(tǒng)經(jīng)銷商；

• 新零售企業(yè),，如餓了么無人貨架,、便利蜂等；

• 連鎖便利商超

而云倉配之所以能夠獲客戶信任的原因,，除了與其上市公司股東背景有關(guān)以外,，多年的行業(yè)積淀和客戶口碑也是一個(gè)很重要的原因。在業(yè)務(wù)層面,，專注于倉配物流,，不觸碰商流，是幫助云倉配獲得了眾多品牌商和經(jīng)銷商的信任,。

在系統(tǒng)層面,，由于云倉配服務(wù)的客戶多為擁有深度分銷體系的品牌商和經(jīng)銷商，運(yùn)營系統(tǒng)經(jīng)過了多次迭代與更新,，這就保證了其在服務(wù)新的經(jīng)銷商時(shí)不需要再投入較大的精力額外開發(fā)新的信息系統(tǒng),，保證了其服務(wù)的順暢性。

“商品流通最理想,、最高效的流通鏈條是當(dāng)下游客戶有訂單需求時(shí),，產(chǎn)品能夠直接從工廠運(yùn)輸至零售門店中，而云倉配提供的則是從產(chǎn)品自工廠下線到零售門店之間所有的服務(wù),，我們希望在快消品領(lǐng)域打造一個(gè)極致的短鏈?！?/span>

在林文良看來,，統(tǒng)倉統(tǒng)配的本質(zhì)在于通過資源共享，形成集約化運(yùn)作,，進(jìn)而達(dá)到降本增效的目的,。從時(shí)間上看，不同品類的淡旺季時(shí)間不同,，這就導(dǎo)致了很大一部分傳統(tǒng)經(jīng)銷商在倉配層面在淡旺季會(huì)存在嚴(yán)重的供需不平衡的現(xiàn)象,；而統(tǒng)倉統(tǒng)配則通過資源共享和有效的商品組合將這種資源浪費(fèi)的現(xiàn)象降到最低；同時(shí),，高,、低毛利商品的組合也能夠提高單車訂單整體的毛利率，降低單位訂單的履約成本,。

“隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和運(yùn)營成本的升高使整個(gè)快消品流通的渠道越來越扁平化,，在這個(gè)過程中物流的作用越來越重要,。企業(yè)的發(fā)展要順勢而為，B2C電商經(jīng)過這么多年的發(fā)展已基本觸頂,，流量成本也在逐年升高,；反觀B2B，卻還沒有形成一個(gè)真正的巨頭出來,，B2B和B2C的交互不一樣,，交易決策的過程也存在很大的差異，這決定了巨頭在B2B市場擴(kuò)張的時(shí)候不會(huì)像在B2C市場那么順利,，也意味著傳統(tǒng)經(jīng)銷商通過數(shù)字化完成自身轉(zhuǎn)型和升級(jí)依舊存在著巨大的機(jī)會(huì),，”林文良補(bǔ)充說。

標(biāo)星：新經(jīng)銷

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