作者 I 新經(jīng)銷資深FMCG分析師 袁來

經(jīng)銷商，這對于快消品分銷領(lǐng)域來說,，一點(diǎn)也不陌生,。過往我們所說的經(jīng)銷商通常指代以城市或某個區(qū)域為單位的線下經(jīng)銷商。他們有資金,、有車輛,、有倉儲、有業(yè)務(wù)人員,，每天穿梭在城市內(nèi)的大街小巷,，將商品分銷至各零售網(wǎng)點(diǎn)。

而隨著快消品B2B的出現(xiàn),，經(jīng)銷商就多了一種類型：E-經(jīng)銷商,，俗稱互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商。他們依托平臺,，連接著上游廠家,，下游零售網(wǎng)點(diǎn)。這些互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商跟線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商不一樣,，他們可能沒有車輛,、沒有倉儲、沒有業(yè)務(wù)人員,，但他們卻借助互聯(lián)網(wǎng)工具,，借助平臺的力量，將數(shù)以萬計的商品分銷至各地的零售網(wǎng)點(diǎn),。

上海靚熠國際貿(mào)易有限公司就是這樣一家互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商,，目前靚熠公司代理的品牌有億滋、百事,、不凡帝等國內(nèi)外知名一線品牌,，入駐的平臺包括了阿里零售通,、京東新通路、百世店加,、以及其他類似盒馬生鮮,、果小美、餓了么等新零售渠道,。

2017年靚熠年銷售額達(dá)到了2.5億元,，預(yù)計2018年，銷售額將實現(xiàn)翻一翻,。

近日,，《新經(jīng)銷》獨(dú)家專訪了上海靚熠國際貿(mào)易公司CEO王春嘯，作為最早一批布局快消品B2B平臺的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商,，他是如何做的,。面對與線下經(jīng)銷商的沖突，他和品牌商摸索出了一套什么樣的模式,，從而將沖突得以解決,。

看準(zhǔn)趨勢，弱化B2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向B2B

在創(chuàng)業(yè)之前,，王春嘯先后在箭牌,、億滋從事著線下渠道管理工作。2014年5月開始創(chuàng)業(yè),，做天貓B2C電商,。2015年12月底，王春嘯從代理日化品類,，轉(zhuǎn)向休食品類，通過競標(biāo)拿到了不凡帝【旗下品牌：阿爾卑斯,、比巴卜以及曼妥思等】B2C業(yè)務(wù)的授權(quán)代理,。

王春嘯告訴《新經(jīng)銷》，不凡帝作為第一家與零售通戰(zhàn)略合作的品牌,，讓靚熠有幸搭上了零售通這趟列車,，成為最早一批入駐阿里零售通的TP商。

因為過往B2C業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)營經(jīng)驗,，讓靚熠很快熟悉了零售通B2B業(yè)務(wù)的運(yùn)營,。到了16年3月，靚熠拿到了百事【旗下品牌：樂事薯片,、桂格等】的B2B代理,，緊接著6月，簽下了億滋【旗下品牌：奧利奧,、炫邁,、趣多多,、閑趣等】

王春嘯告訴《新經(jīng)銷》，“因為有著近7年的品牌方工作經(jīng)歷,，對渠道分銷的發(fā)展非常熟悉,，過去的渠道管理、效率提升都是品牌商自發(fā)性的組織,，渠道分銷主體被動接收,，整體行業(yè)仍然是層層分銷的經(jīng)銷商、批發(fā)商模式,。如今B2B來了,，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重構(gòu)渠道分銷體系，提高了渠道鏈路的分銷效率,，我覺得這是大勢所趨,。”

2016年年底，由于同時代理著品牌方的B2C和B2B業(yè)務(wù),，靚熠面臨著人員,、資源以及精力的投入側(cè)重問題。經(jīng)過慎重考慮,，2017年初,，靚熠果斷弱化了B2C業(yè)務(wù)的代理，轉(zhuǎn)而將重心全部放在B2B平臺上,。王春嘯回憶,，即使在當(dāng)時，天貓的生意在2016年達(dá)到5000萬的體量,，比B2B業(yè)務(wù)大得多,，但是我們?nèi)匀贿x擇了B2B。

新品首發(fā),，首日下單15000家

雖然熟練于B2C的運(yùn)營,，但因目標(biāo)用戶是“專業(yè)”的消費(fèi)者，所以B2B相較于B2C還是存在著差異,。王春嘯告訴《新經(jīng)銷》,，這種差異的關(guān)鍵在于促銷的玩法上，品牌商最不愿意看到的是商品“直降”,，因此靚熠與平臺之間會在促銷上探索一些新的形式,。

2017年5月，靚熠聯(lián)合億滋旗下炫邁品牌開展“月光寶盒”陳列活動,，首月覆蓋1萬家門店,，這相當(dāng)于直接增加了1萬個終端陳列點(diǎn)位。

2017年11月份,，靚熠聯(lián)合樂事薯片在零售通平臺上組織了的第一場直播活動,。當(dāng)時觀看店主達(dá)到10000多人,，在線互動評論有數(shù)千家，成交轉(zhuǎn)化率近20%,，銷售額比平時增長了3倍,。

近期，2018年5月,，不凡帝的阿爾卑斯品牌首次在零售通平臺上嘗試新品的首發(fā)活動,。王春嘯告訴《新經(jīng)銷》，上新首日13小時下單門店超過10000家,，合計當(dāng)日共有15000+家門店采購了該款新品,。

王春嘯告訴《新經(jīng)銷》零售通這兩年的高速增長，讓他堅定了信心,，愿意跟著零售通一起投入人力,、物力、時間去探索,、試錯,、優(yōu)化。如何吸引網(wǎng)點(diǎn)的關(guān)注,，如何提高網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)化率,，如何提高網(wǎng)點(diǎn)的客單價等。

線上線下職能分工,，合理分配利潤

隨著線上平臺銷量的日益增長,，B2B平臺與線下經(jīng)銷商的沖突是一個無法回避的問題。

王春嘯告訴《新經(jīng)銷》,，“作為一線知名品牌,，他們進(jìn)入中國市場數(shù)十年，過去一直在深耕傳統(tǒng)線下分銷渠道,，是品牌商權(quán)重最高,，銷量利潤貢獻(xiàn)最大的一部分，如今B2B來了,，無論是線下經(jīng)銷商還是品牌商都有顧慮，如何平衡,，如何規(guī)避沖突,，實現(xiàn)渠道鏈路的效率最優(yōu)化，是我們和品牌方需要共同解決的問題,?！?/span>

因為過去沒有B2B，所以沒有解決措施的標(biāo)準(zhǔn),。經(jīng)過多次的溝通,，靚熠與不凡帝結(jié)合現(xiàn)有平臺的特征,，摸索出了一套“上下協(xié)同的合作”模式：

即品牌方優(yōu)選地方核心經(jīng)銷商，靚熠根據(jù)過往該區(qū)域的銷售數(shù)據(jù),，定期向核心經(jīng)銷商訂貨,，經(jīng)銷商將商品按周配送至零售通實倉，再由菜鳥物流配送至各網(wǎng)點(diǎn),。

這樣的合作模式有三點(diǎn)好處：第一,，存量仍屬于線下經(jīng)銷商，雖利潤會有部分削減,，但過去覆蓋不到的增量網(wǎng)點(diǎn),，會做到適當(dāng)?shù)难a(bǔ)充；第二,，雖然經(jīng)銷商前臺毛利降低,，但后臺成本也在下降，省去了人員,、配送等成本,；第三，批量配送至倉庫后,，交易結(jié)束,，省去售后等服務(wù)的負(fù)擔(dān)。

王春嘯告訴《新經(jīng)銷》,，從上述的合作模式中可以看到,，靚熠貿(mào)易并沒有想著蠶食線下經(jīng)銷商的生意，而是實實在在幫助他們提升銷量,，甚至可以給他們帶來增量,，當(dāng)?shù)氐匿N量還是掌握在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商手中。利潤方面,，品牌方也會根據(jù)兩方渠道價值的貢獻(xiàn)度,，重新分配利潤結(jié)構(gòu)，同時在職能劃分上進(jìn)行了重新設(shè)定,。

過去傳統(tǒng)的線下分銷體系,，品牌商在營銷費(fèi)用的使用上往往看不到、看不準(zhǔn),，評判效果好壞唯一的標(biāo)準(zhǔn)只有銷量,，考慮到線下經(jīng)銷商和人員執(zhí)行力良莠不齊，在促銷玩法的形式上也往往比較單一,。但通過靚熠這樣的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商,，可以借助平臺進(jìn)行多樣化的促銷活動，同時讓廠家的費(fèi)用使用更加精準(zhǔn)、高效,，而這些職能,，線下經(jīng)銷商沒有辦法做到，也缺乏這方面的運(yùn)營經(jīng)驗,。

另外,，靚熠的所有經(jīng)營數(shù)據(jù)都向廠家開放，品牌商知道自己投的每一分錢到了哪里,，到了哪個小店,，花了多少錢。這些經(jīng)營數(shù)據(jù)能夠有效幫助廠家進(jìn)行營銷費(fèi)用的管理和營銷策略的制定,、決策,。在新經(jīng)銷看來，在一定程度上靚熠承擔(dān)著企業(yè)線上企劃的職能,。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商如何面對線上的沖擊

王春嘯認(rèn)為,，傳統(tǒng)線下經(jīng)銷商首先要找準(zhǔn)自身的定位，過去可能經(jīng)銷商拿到區(qū)域代理的授權(quán)之后,，大包大攬,，什么都做。而現(xiàn)在經(jīng)銷商必須清楚地認(rèn)識到,，面對線上分銷的大勢所趨,，如何找到自己的核心競爭優(yōu)勢才是關(guān)鍵。

專業(yè)人做專業(yè)事,，這是社會化分工的鐵律,。如果經(jīng)銷商的優(yōu)勢在于倉儲配送，就強(qiáng)化這方面的能力,；如果優(yōu)勢在于網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù),，客情關(guān)系的維護(hù)，就強(qiáng)化自己的推廣職能,。只有建立自己的核心競爭壁壘,，才能不被時代拋棄。當(dāng)然,，這不是要求經(jīng)銷商立馬轉(zhuǎn)型,，甚至放棄主業(yè)做轉(zhuǎn)型。目前B2B還處于發(fā)展階段,，經(jīng)銷商還有時間做思考,、做準(zhǔn)備，可以在日常經(jīng)營的過程中逐步確立方向,，打造自身的核心競爭力。

寫在最后

在《新經(jīng)銷》看來，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商伴隨著快消品B2B平臺的出現(xiàn)而逐步崛起,。這種新的渠道主體從誕生的初期就帶著互聯(lián)網(wǎng)基因,，借助互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化特征，幫助品牌商更高效的運(yùn)營渠道,。圍繞著線下網(wǎng)點(diǎn)和上游廠家,，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商配置了多種運(yùn)營能力，做深度的服務(wù),。

1,、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商通過與平臺的探索嘗試，對某個品類或某個品牌掌握了諸多行之有效的促銷策略,，包括引發(fā)小店關(guān)注,，最大化的爭取品牌曝光，吸引小店購買,，提高轉(zhuǎn)化,。數(shù)據(jù)運(yùn)營的積累，能夠幫助互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商建立一套完整的用戶購買決策模型,，為品牌商提供精準(zhǔn)的企劃服務(wù),；

2、對于頭部一線知名品牌商來說,，即使有獨(dú)立的“新零售”運(yùn)營團(tuán)隊在平臺運(yùn)營,，但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商同樣能夠為其提供多種服務(wù)，比如促銷贈品的選購/采購,、為與線下經(jīng)銷商區(qū)隔在產(chǎn)品規(guī)格方面做二次的包裝,、適合線上渠道的陳列物資的設(shè)計、制作等,；

3,、對于腰部和尾部的眾多品牌商，由于銷量有限無法支撐建立“新零售”部門,，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商可以幫助品牌商承擔(dān)線上企劃的職能,，提高在線上的銷量占比。

值得關(guān)注的是,，過去我們常說線下經(jīng)銷商無法被取代,，其關(guān)鍵核心在于線下的業(yè)務(wù)推廣職能，但如果以上類似的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商走入線下呢,？當(dāng)統(tǒng)倉統(tǒng)配發(fā)展成為成熟的基礎(chǔ)設(shè)施,，訂單的匯集功能由平臺實現(xiàn)時，這些互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商在數(shù)據(jù)和運(yùn)營經(jīng)驗的加持下,，走入線下做專業(yè)化的業(yè)務(wù)推廣是否比線下經(jīng)銷商有著無法比擬的優(yōu)勢,？