時代賦予我們使命,，需要我們前進(jìn)，改變,，成長,，而我們與生俱來限制我們的天花板卻局限了我們的發(fā)展，二十年如一日守著一畝三分地,，在小范圍里安于溫床,，因?yàn)椴徽撏饷娴氖澜绲豆鈩τ埃ち腋偁?，廠家只需一紙合同,，便能求得三五年心安理得，這顆大樹總能給我們保駕護(hù)航,。無形中給了我們不走出去的借口和理由,，扼殺了我們的創(chuàng)造力，勇氣,，冒險精神,。廠家對渠道中的每個環(huán)節(jié)都經(jīng)過了精準(zhǔn)的測算,，利潤空間如同雞肋，食之無味,，棄之可惜,。商貿(mào)公司里的人經(jīng)常會稱自己為勞模，當(dāng)之無愧,，但決不能稱之為具有開拓,，創(chuàng)新能力的一群人。

前面二十年生意好做,，賺錢的時候，因?yàn)闊o法走出區(qū)域市場,，大量的資金無處安放,，紛紛捐獻(xiàn)給房地產(chǎn)和金融。再縱觀不玩房地產(chǎn)又不玩金融的商貿(mào)企業(yè),，也是進(jìn)行了多元化,，在其他行業(yè)取得了驕人的成績。

當(dāng)然了,，這時候有人說,，商貿(mào)企業(yè)并非不能做大，比如華斌集團(tuán),，中糧集團(tuán)等,，這個問題正是要在后面要探討的：基因不同，決定了格局成就不同,；

所以說,，不是時代和市場變了，其實(shí)我們都意識到要變,，也知道會往哪個方向變,，但是我們卻無力改變自己，這才是集體恐慌的根本原因,。

區(qū)域商貿(mào)企業(yè)最大的基因就是無法走出去，從而引發(fā)以下一系列問題,，進(jìn)入無法做大做強(qiáng)的惡性循環(huán)：

商貿(mào)企業(yè)的總經(jīng)理普遍也不過5000—8000的工資,，除了老板和老板娘本人，行業(yè)幾乎再無人才可言,，人才成了我們整個行業(yè)最大的瓶頸,，人才往往又是有聚合效應(yīng)的。反觀大型的商貿(mào)企業(yè),，這個圈一定是剛好相反的,，所以，我們現(xiàn)在要做的第一件事是改變我們的基因,，改變基因從改變內(nèi)部開始,，梳理我們的流程，引進(jìn)人才,，IT系統(tǒng),，現(xiàn)代化的管理思維，引進(jìn)新的產(chǎn)品,，精耕當(dāng)?shù)厥袌龊痛竽懙淖叱鋈?，占領(lǐng)更大的市場,。為什么改變不從自身開始,，把眼睛總望著馬云,、劉強(qiáng)東,、7-11,、B2B,，他們固然值得我們學(xué)習(xí),，但絕不值得我們效仿,。我相信有部分商貿(mào)公司已經(jīng)開始改變,，他們也一定依然活的很好,，未來會活得更好。他們會吞噬掉繼續(xù)恐慌的商貿(mào)企業(yè)的市場份額,，壯大自己,。廠家未來二十年一定會繼續(xù)需要代理商，任何新的形態(tài)都無法取代,，區(qū)別在于代理商是你還是別人,。

商貿(mào)行業(yè)歷經(jīng)千年,，縱觀歷史,，代理制度和形式?jīng)]有發(fā)生過大的變化；行業(yè)門檻較低,，競爭激烈,，產(chǎn)品，渠道復(fù)雜,，過去沒有供應(yīng)鏈思維,，互聯(lián)網(wǎng)，IT技術(shù)的介入,，行業(yè)和企業(yè)都無法完成升級,；

品牌商在他還很小的時候，是愿意找省級代理商的,，為什么越做越大,，反而要干掉省級代理商,，自己來掌控渠道，通過增加層級和自身的管理成本,，增加流程復(fù)雜度去占領(lǐng)市場,，作為廠家，這樣做是違反市場規(guī)律的,，只會降低他們的競爭力,。所以廠家并非不愿意經(jīng)銷商管理更大的市場和更多的客戶，按常理代理商越少,，渠道越扁平,，對品牌商而言應(yīng)該是管理更簡單，成本更低的方式,。如可口可樂在中國只需要管理中糧集團(tuán)即可,。根本原因是經(jīng)銷商的能力有限，不能滿足廠家的擴(kuò)張需求,，不得不事事親力親為,，所以我們經(jīng)常會看到廠家干掉一個地市級的代理商，到每個縣城各開發(fā)一個客戶,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些小客戶還不如一個大客戶來的給力,，回過頭來又繼續(xù)找地市級代理商談，收回所有縣級代理商的代理權(quán),。

跟品牌商合作了幾十年,，卻不知道品牌商真正的痛苦，不能與人分憂,，留你何用,。

同樣反過來，伴隨消費(fèi)需求的改變,、零售連鎖的興起,，我們也應(yīng)該要積極探索零售連鎖的需求，改變我們自己,，滿足我們上帝的需求變化,，而不是整天想著去與他們爭利，作為中游渠道商,，卻一天到晚想著怎么去干掉下游零售商,，零售商會讓你有好日子過嗎？敢跟這樣的渠道商合作嗎,？

零售商自建倉配,，既是重資產(chǎn)，又是高度復(fù)雜，你以為他們在面臨門店管理都頭疼不已的時候,，還愿意去干這么吃力不討好的事,，還不是在當(dāng)?shù)厥袌觯緵]有供應(yīng)商能滿足自己的需求,，勉力而為罷了,。試問當(dāng)?shù)赝瑯觾杉伊闶圻B鎖，一家自己包攬所有流程,；另一家物流和商品外包（前提是外包商能力滿足需求），只專心攻克研究消費(fèi)者需求這一個點(diǎn),，誰會更有競爭力,。

研究市場變化，提升自身能力,，才是我們該干的事,，做零售連鎖，干平臺,，那叫不務(wù)正業(yè),。是不尊重我們苦心經(jīng)營的成果，是耍流氓,。

1、消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣出現(xiàn)了大的轉(zhuǎn)變,，這個是老生常談,，不細(xì)說；

2,、伴隨消費(fèi)習(xí)慣的改變,，終端的采購需求也發(fā)生了巨變；

3,、我們的競爭對手發(fā)生了質(zhì)變,，不再是單一的同行競爭：

• A：同行其他商貿(mào)公司依然存在，且更激烈,；

• B：阿里京東等線上的沖擊,；

• C：以零售通和新通路為代表的B2B的沖擊，包含掌合,，易久批等等,；

• D：威脅最大沖擊最大的是終端連鎖的大范圍出現(xiàn)；議價能力的增強(qiáng),；從弱勢群體變成強(qiáng)勢組織,；經(jīng)常有同行調(diào)侃說經(jīng)銷商是奧利奧，夾心餅干，然而兩邊的餅干都在不斷加厚,，中間的夾心卻還是那么少的可憐,，這是不正常的，畸形的發(fā)展,，市場那雙無形的手已經(jīng)著手啟動,，開始調(diào)整。

縱觀以上四大塊,，除了A是我們自身所在,，其他三大塊都是我們碰不得，碰不起,，至少目前還沒有出現(xiàn)從商貿(mào)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型成功的代表,，但是他們已然成為豎立在我們面前的幾座大山。

1、上游制造業(yè)：難度指數(shù)☆☆☆☆,，是一個比商貿(mào)生存更難,，更復(fù)雜的行業(yè)，沒有工匠精神和廠長情結(jié),，建議不要上,；

2、下游零售業(yè)：難度指數(shù)☆☆☆☆,，是一個十年只能磨一把鈍刀,，十年不盈利，開直營店管理不了,，開加盟店掌控不了,，外行根本找不到盈利點(diǎn)的行業(yè)，便利店連鎖是一場漫長的修行,，要不忘初心,，砥礪前行，方得始終,；

3,、B2B平臺：難度指數(shù)☆☆☆☆☆，前面都那么難了,，為什么還多一顆星,，是更難嗎，不是,，是因?yàn)锽2B盛行幾年,，大部分商貿(mào)企業(yè)都沒搞清楚B2B是干什么的,，就前仆后繼，犧牲無數(shù),。B2B的本質(zhì)是連接,，是解決信息不對稱，信息不集中而誕生的一種工具,，可大家都把它當(dāng)做獲取訂單的法寶,，改變自身唯一的救命稻草。對于一個區(qū)域化的經(jīng)銷商來說,，在當(dāng)?shù)厥袌?，你自身的產(chǎn)品并沒有出現(xiàn)跟客戶之間的信息不對稱，你的業(yè)務(wù)員+你的分銷體系已經(jīng)占領(lǐng)了市場80%以上的份額,。解決所謂的不對稱是針對大環(huán)境來說的,，是四川跟東北的不對稱，不是城東,、河西跟商貿(mào)城的不對稱。

再者,，如果把康師傅紅茶放到B2B平臺上,，肯定干不贏當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，更何況平臺還解決不了線下陳列和新品推廣溝通的難題,。

換個角度,，如果B2B能成為經(jīng)銷商手里的一把利刃，倒是可以加以利用的,。

4,、三方倉儲物流：難度指數(shù)☆☆☆，是唯一一個不算跨界太遠(yuǎn),，門檻相對不高,，最容易看到希望，卻始終沒帶來希望的領(lǐng)域,，這里我認(rèn)為最主要的原因是時機(jī)不成熟和商貿(mào)企業(yè)對三方物流的專業(yè)度還不夠?qū)е聲簳r的不景氣,。

以下省略N種轉(zhuǎn)型方式，轉(zhuǎn)型說白了,，就是這個行業(yè)干不下去了,，我不玩了，我承認(rèn)我在這個行業(yè)是個loser,，徹底fail,。

但是在這里我要聲明，我支持轉(zhuǎn)型,，所謂的失敗只是指承認(rèn)在這個行業(yè)的失敗,，但并不代表說人是失敗的；離開這個行業(yè)，在其他行業(yè)也許會取得很好的成績,。

只寫給對商貿(mào)依然堅(jiān)信，不忘初心,，砥礪前行的商貿(mào)企業(yè),；改變行業(yè)，需要無數(shù)個具有工匠精神的企業(yè)共同來完成,。

從規(guī)?？矗N售2000萬至3個億,，幾乎涵蓋了全國98%以上的區(qū)域商貿(mào)企業(yè),，注意這里的區(qū)域兩個字，正是我第一點(diǎn)提到的天花板,，是不爭的事實(shí),。要突破天花板就必須先破除區(qū)域的封鎖和自身的枷鎖，往往商貿(mào)圈的人第一反應(yīng)是廠家不允許竄貨,，根本沒法走出去,，有此類想法的人一般銷量很難突破一個億，能突破一個億,，走到三個億的,，絕大部分都是已經(jīng)走出去了的，或者是本身就處在一個不錯的區(qū)域市場,，縱深代理的商品豐富,，在當(dāng)?shù)胤浅Ｓ杏绊懥Α２贿^不論從哪方面看,，都走到頭了,，小地方，1個億封頂,，大地方,，3個億就是老大。

如何破局,，先問自己幾個問題：

再多問幾乎也意義不大，所有跟正規(guī)部隊(duì)搭上邊的詞匯基本不能用在我們商貿(mào)企業(yè)身上,，可是問題不解決,，我們希望從何而來。我看到很多企業(yè)學(xué)習(xí)別人開晨會,，喊口號，我要反問,，幾家公司靠著喊口號解決了上面的問題,，想不生病，不能光靠裹了糖衣的藥丸,，更需要抓起自己的頭發(fā),，把自己從舒服的沙發(fā)里提起來，走上跑道,，像一個優(yōu)秀的運(yùn)動員一樣,，強(qiáng)健自己的每一塊肌肉，每一根血管,。任何一家企業(yè),，無外乎三句話，開發(fā)一個好產(chǎn)品,，用合理的方式,，把產(chǎn)品賣出去，不能光說風(fēng)涼話,，如何達(dá)成,，干貨在下面：

解決方案舉例（內(nèi)容有限,，無法全部闡述）：

以商貿(mào)公司財(cái)務(wù)部為例：工作量最大的是每日跟司機(jī)回款結(jié)算、清理單據(jù)的環(huán)節(jié),，占用了工作時間的60%以上,；

以上面這個思維繼續(xù)看另一個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)部門：

業(yè)務(wù)部是商貿(mào)公司引以為傲的環(huán)節(jié),，每個商貿(mào)的老板都是營銷大師,，做市場都是一把好手，自從上了訪單系統(tǒng),，就更覺得業(yè)務(wù)問題已經(jīng)基本解決了,，殊不知業(yè)務(wù)面臨的問題不是市場難做，更多的卻是公司內(nèi)部自己人帶來的困難,，我在前面沖鋒陷陣,，后面一堆事拖后腿，比如庫存準(zhǔn)確難以掌握,，跟倉庫部門掛鉤,；訂單達(dá)成率提不上去,，跟采購掛鉤；配送時效時快時慢,，跟物流掛鉤,；答應(yīng)客戶的費(fèi)用遲遲不能兌現(xiàn)，跟財(cái)務(wù)掛鉤,；這些問題懸在頭上,，如何安心做業(yè)務(wù)，客戶也不會相信這個業(yè)務(wù)員的能力,，公司也不可能樹立口碑,。

以采購部為例：

老板總強(qiáng)調(diào)壓低安全庫存,，業(yè)務(wù)總提銷售缺貨率太高,，采購是商貿(mào)公司里的夾心餅干，到底是為了成本降低庫存,，還是為了銷售提高庫存,，最后，整個公司一切決策服從市場,，那么既然服從了市場,，為何缺貨率還這么嚴(yán)重呢,，有時一張訂單缺貨率能高達(dá)50%,，這個數(shù)據(jù)是不是我胡說八道的，老板們自己心里最清楚,，究其根本,，庫存不準(zhǔn)確，沒有數(shù)據(jù)能夠提供給采購做一個合理的采購計(jì)劃,，采購計(jì)劃就形同虛設(shè),，那么庫存不準(zhǔn)確按說要怪倉庫，倉庫欲哭無淚,，因?yàn)檫€沒聽說哪個商貿(mào)公司的庫存管的很準(zhǔn)的,，反而公司越大,，庫存越亂。

再來看下倉儲物流：

收貨環(huán)節(jié)：把A收成B,，100件錄入時變成100盒，在商貿(mào)公司里是家常便飯,，金額相符就算過關(guān),，財(cái)務(wù)審核就能通過，一切工作照常進(jìn)行,，各家IT公司為了滿足大家這種需求,，想了個餿主意，支持負(fù)庫存開單,，老板一想,，能賣貨，還管那么多干啥,。

揀貨環(huán)節(jié)：拿著訂單滿倉庫轉(zhuǎn),，只要看著像這個貨就拿走，誰還管是新日期老日期,，再找不到就劃單,，反正也沒人對訂單的缺貨率追責(zé),，盤盈盤虧也沒有考核，日積月累,，倉庫混亂,，效率低下，惡性循環(huán),。

物流環(huán)節(jié)：不能統(tǒng)計(jì)配送數(shù)據(jù),，沒法做合理的考核，積極性非常低,；每天早上為了排路線,，分任務(wù)，跟主管斤斤計(jì)較,，十點(diǎn)半還出不了門,；跟客戶交接時客戶根本不信任配送人員的準(zhǔn)確率，每包每袋要求當(dāng)面點(diǎn)清,，交接一單快則10分鐘,，慢則半小時；配送完成,，車上少了貨問倉庫要,，多了退不退看人品；帶回的退貨更是往倉庫一丟,，大家都圖個蒙混過關(guān),；跟倉庫和財(cái)務(wù)交接耗時費(fèi)力。

條碼掃描管理,，庫位管理,，批次管理，標(biāo)簽管理,，揀貨策略管理,，區(qū)域線路管理，配送管理,，盤點(diǎn)策略管理,，退貨管理，職員計(jì)費(fèi)績效管理,；數(shù)據(jù)回傳管理,；需要一套適合自己的WMS,；

經(jīng)營常規(guī)類,，預(yù)包裝，常溫,，長保質(zhì)期的商品都倍感吃力,，如何面對短保,，生鮮，冷鏈,，加工等對經(jīng)營者素質(zhì)要求更高的品類,。

行業(yè)本質(zhì)永遠(yuǎn)不會變，淘寶不能改變制造行業(yè)本質(zhì),，他不能讓產(chǎn)品變得更精益求精,，餓了么也不能改變餐飲的本質(zhì)，不會讓廚師的技藝更高一籌,，他們改變的僅是游戲參與者的參與方式,，萬變不離其宗；

說了這么多,，都是硬傷,，但是究其責(zé)任，誰都沒錯,，誰都盡力了,，商貿(mào)企業(yè)的老板都是勞模，員工也都敬業(yè),，商貿(mào)公司的招聘要求第一條就是要求能吃苦耐勞,。這時候老板都會問，那我上一套好軟件是不是就能解決所有問題,，那我告訴你,，不能。

以全球知名的ERP軟件公司SAP為例,，動輒報(bào)價幾百萬上千萬,，價格慘絕人寰不說，后期維護(hù)費(fèi)用高到離譜,；國內(nèi)的軟件公司,，價格倒是實(shí)惠，從幾百塊到幾萬塊,，均號稱ERP,，買之前技術(shù)人員告訴你啥功能都有，客戶又不了解自己的痛點(diǎn)和需求,，用起來不僅不能降低企業(yè)復(fù)雜度,，反而弄得更復(fù)雜。軟件行業(yè)和實(shí)體行業(yè)湊在一起,，一個愿打,，一個愿挨。

也有不錯的軟件，報(bào)價三五十萬,，別人用著挺順手,，還特意去學(xué)習(xí)參觀，認(rèn)為買回來肯定能做的和別人一樣,，殊不知不改變自己的企業(yè)的水土,，橘到淮南為橘，橘到淮北為枳,。

商貿(mào)企業(yè)走到今天,，不缺產(chǎn)品，不缺市場,，比上不足,，比下有余，要真正做到改變,，能再進(jìn)一步,，分兩步走，這兩步不能走完,，做的再大,，也不會成為讓人尊敬的企業(yè)：

一、要改變自己的思維,，提升管理水平,，為下一步改變做好準(zhǔn)備。明白企業(yè)管理里供應(yīng)鏈

思維的重要性,，理解什么叫計(jì)劃,，什么叫協(xié)作；不是市場太殘酷,，是我們自己不強(qiáng)壯,。

別總是打牌只看到贏錢的，干活只看到不行的,。

二,、必須有IT技術(shù)的介入，實(shí)現(xiàn)一體化的解決方案,；也可以跟IT企業(yè)形成聯(lián)盟,，互為倚仗，你成為他的研究對象,，他為你持續(xù)提供技術(shù)支持,。

二者缺一不可。

是時候靜下來,，學(xué)習(xí),，思考,，改變，因?yàn)槲覀兊臋C(jī)會來了,，前兩天看趙波老師的經(jīng)銷商行業(yè)調(diào)查報(bào)告，80%的商貿(mào)企業(yè)有轉(zhuǎn)型打算,，這是天大的好消息呀,，我也表示認(rèn)同這個調(diào)查報(bào)告。原因如下：

• 1,、從上游來講,，制造業(yè)也在洗牌，80%的小企業(yè)也會消失,，自然連累80%的小經(jīng)銷商,；

• 2、市場里80%的經(jīng)銷商都是夫妻老婆店,，早點(diǎn)退出最好,，剩下的20%才能活的更好，銷量更大,，利潤更高,，有更多的費(fèi)用投入到產(chǎn)品開發(fā)和市場投入，內(nèi)部流程改善,；

• 3,、一個城市如果真能如愿只剩下20家經(jīng)銷商，企業(yè)壯大,，那么不論是三方物流,，B2B平臺，IT技術(shù)提供的一體化解決方案,，都變得有用武之地,。

• 4、一旦三方物流興起,，B2B平臺發(fā)揮其工具效用,，內(nèi)部IT流程一體化改造完成，經(jīng)銷商立刻進(jìn)入良性循環(huán),，不論從哪個角度出發(fā),，我們都會不僅把自己的原有市場做的更好，從之前的代理幾百個SKU就頭疼不已,，變成代理上萬單品也游刃有余,，還能衍生出很多新的盈利點(diǎn)。

• 5、企業(yè),，行業(yè)不斷完善,，供應(yīng)鏈金融應(yīng)運(yùn)而生，資金不會再成為瓶頸而阻礙發(fā)展,，借錢難都是小企業(yè)難,，很多大廠家都已經(jīng)有了自己的金融公司，就等你代理公司開口要錢,，車貸就是行業(yè)成熟應(yīng)運(yùn)而生的例子,；三方物流企業(yè)也會愿意成為你的擔(dān)保和金融公司對貨物質(zhì)押的監(jiān)督人。供應(yīng)鏈金融避不開三方物流的參與,，因?yàn)橹挥腥轿锪髡驹谥辛⒘霾拍芴峁┚_的數(shù)據(jù),，管控貨物和資金的流向；

• 6,、大家都在擔(dān)心連鎖零售終端去中間化,，從廠家直接定制商品，但是這只是占比很小的部分商品而已,，社會上幾百萬個SKU,，零售商永遠(yuǎn)不會成為主要代理商，他們自己的一畝三分地還看不過來呢,，更何況還有大量本地化才能加工銷售的商品,；再大的零售商,，他的的供應(yīng)商主要也還是代理商。這完全就是行業(yè)中游和下游的兩個領(lǐng)域,，如果可能的情況下,，建議盡量不要跨界，反而喪失自己的核心競爭力,。換個思維,，經(jīng)銷商和零售連鎖能不能和諧共贏利，零售連鎖控制自己核心的優(yōu)勢品類,，常規(guī)品類直接從當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商采購,，讓經(jīng)銷商直接配送到門店,，承擔(dān)倉儲和配送的職能,，零售連鎖又減輕了物流負(fù)擔(dān)，經(jīng)銷商也獲得相應(yīng)的流量和利潤,，這都是可以探索的,。

在談改變的時候，很多企業(yè)走入一個誤區(qū),，希望有一個立竿見影,，快速見效的法寶，比如認(rèn)為上了ERP,，我的企業(yè)問題流程管理就該解決,，在這里要告訴大家一句話，企業(yè)流程,，三分靠的ERP系統(tǒng),，七分靠的是企業(yè)本身對流程的理解；再看B2B,，認(rèn)為有了平臺,，企業(yè)的銷售就能突飛猛進(jìn)，整合銷售,，倒逼廠家就是分分鐘,，但實(shí)際平臺的成功需要大量的商品資源，強(qiáng)大的服務(wù)配套,，線上引流,，品牌影響力，終端管理控制,，大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用,，IT技術(shù)等等，想做B2B不是你的錯,，實(shí)力有限做不了,，也不是B2B的錯,。要找到適合自己的變革方法。

這場變革,，注定只屬于少數(shù)的勝利者,，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的80%可以抓緊時間，因?yàn)槠渌袠I(yè)留給大家的時間也已經(jīng)不多,，剩下的20%依然堅(jiān)守的只需獨(dú)善其身,，養(yǎng)精蓄銳，靜觀其變,。

機(jī)遇垂青有準(zhǔn)備,，且懂得堅(jiān)守的人。此時此刻,，在世界的某個角落,，已經(jīng)有企業(yè)完成改變，做好了迎接挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備,，更多企業(yè)正處在積極的蛻變過程中,，來年，他們將成為大家學(xué)習(xí)效仿的對象,，我們將不用再坐在會議室里侃侃而談,，能夠?qū)崒?shí)在在的看到他的存在，感受他們的魅力,，引領(lǐng)行業(yè)方向,。

深圳成普恒和信息科技有限公司將秉承為客戶打造一體化的解決方案為宗旨，不僅從技術(shù)層面,，更多從思想層面,，用工匠精神，立足企業(yè),，改變行業(yè),。