他們苦追入口的背后，真相是什么,？

“無入口”勝“有入口”,，

要做SaaS“剩者”得回歸這些

解釋完了入口的價值,，我們再聊聊在入口這件事上，SaaS產(chǎn)品該如何做,。

1,、收窄入口“野心”，先降低平均服務(wù)成本

既然入口的價值在于獲客和轉(zhuǎn)化,，那不妨先盯著客戶,，把平均客戶服務(wù)成本降下來。

這里的大背景是SaaS服務(wù)仍然是項專業(yè)化程度高,、業(yè)務(wù)規(guī)模又比較松散的行業(yè)形態(tài),，如果準(zhǔn)備不足,，就去對接入口，往往很難提供全方位的服務(wù),。所以我們也看到理才網(wǎng)這類產(chǎn)品,，知道自己難做成集成者，就先退而求其次做渠道.釘釘其實也是,，先讓自己僅作為渠道入口,，把服務(wù)的壓力轉(zhuǎn)給產(chǎn)品供應(yīng)商。

那具體怎么做,？有三個維度可供參考,。

a、服務(wù)匹配度,。當(dāng)服務(wù)不匹配,、友商強(qiáng)于強(qiáng)大時，與其以卵擊石,，不亂主動放棄,，從而降低損耗，尤其是對于那些個性化需求特別強(qiáng)烈的客戶,，SaaS產(chǎn)品如若一味伺候,，就可能耗死自己。

b,、客戶價值,，包括財務(wù)價值與戰(zhàn)略價值。財務(wù)價值考察的指標(biāo)有：獲客周期,、時間成本,、規(guī)模化難易,、客單價,、付費能力、付費意愿,、生命周期,、客戶量等等。 2號人事部采用互聯(lián)網(wǎng)眾創(chuàng)的模式,，讓產(chǎn)品的使用者們參與到產(chǎn)品開發(fā)和優(yōu)化中來,，一邊收集用戶意見，一邊高頻快速迭代,，也從客觀上縮短了獲客周期,，降低了規(guī)模化難度,，提升了客戶價值,，這也是從短期營收及增速上讓中小客戶占主導(dǎo)的打法,，如果從長期營收與穩(wěn)定性來看，大客戶則占優(yōu),。（戰(zhàn)略價值單獨講）

c,、市場競爭情況。比如大客戶使得SaaS廠商需要面對傳統(tǒng)IT廠商競爭,，門檻較高,，小客戶又會有眾多免費、不完全替代品,。國外Salesforce,、Workday先服務(wù)大客戶再培養(yǎng)小客戶的打法可以參考。

2,、認(rèn)清現(xiàn)實,，不求大而全，先做小而美

當(dāng)然這首先取決于企業(yè)自身基因,，比如金蝶，傳統(tǒng)軟件企業(yè)出身,，從財務(wù)開始可以繼續(xù)發(fā)散做大而全,。釘釘有阿里這顆大樹，總能找到企業(yè)埋單,。但對多數(shù)創(chuàng)業(yè)型SaaS產(chǎn)品而言,，小而美，專而精更有機(jī)會讓自己“剩下來”,。

a,、大而全的產(chǎn)品容易陷入同質(zhì)化的紅海中，尤其是小型企業(yè)綜合類工具,，看起來受眾多,，好維護(hù)，實際上,，中小企業(yè)需求相對簡單,，這樣讓競品之間的差異化比較小,難找機(jī)會突圍。

b,、小而美有利于降低平均服務(wù)成本,，它可逐步驗證產(chǎn)品、挖掘市場需求,，而且深度垂直領(lǐng)域的需求新穎,，一旦抓準(zhǔn)了，開發(fā)價值大,。

c,、小而美還有一個歸宿是被大佬并購,，經(jīng)緯左凌燁曾舉例說新一代的企業(yè)服務(wù)公司，大多數(shù)都是在20億到50億美金估值時被并購,，最終賣給了自己想要顛覆的對象,，像微軟、SAP等,，巨頭們看中的就是小而美在各個垂直領(lǐng)域的深度覆蓋能力,。未來并購會成為通道之一，Sales Force也是通過不斷地并購才進(jìn)入各種領(lǐng)域,。

3,、認(rèn)清客戶價值，用互聯(lián)網(wǎng)思維獲取用戶

這里的客戶價值更多表現(xiàn)為戰(zhàn)略價值,。多數(shù)人認(rèn)為企業(yè)是理性消費者,，決策周期長、服務(wù)要求高,，注重長期穩(wěn)定服務(wù)能力,，市場不會一下子就起來，但焦學(xué)寧告訴響鈴,，他在研究HR市場后發(fā)現(xiàn),，5000元以下的購買決策HR負(fù)責(zé)人就能決定。所以了解誰能做決定埋單就變得格外重要,，“SaaS學(xué)堂mp”曾撰文將企業(yè)SaaS按照留存率和續(xù)費率兩個維度分為四種類型：

拒絕者：在留存和續(xù)約上都是定時炸彈,，他們活躍度極低又不愿意繼續(xù)試用新服務(wù)，只是消耗團(tuán)隊資源,。

閑滯者：活躍度同樣低,，只是他們愿意繼續(xù)使用服務(wù)，不過不能夠最大化SaaS服務(wù)的價值,。

追隨者：樂意嘗試新服務(wù),，但不夠忠誠，續(xù)約欲望低,；

嘗鮮者：是upsell和crosssell的絕佳對象,，忠誠度極高，但教育成本同樣較高,。

如此,，這不同類型的用戶其戰(zhàn)略意義就會不一樣，最直接的表現(xiàn)就是投入產(chǎn)出比,。

HubSpot就曾吃過虧,，原來將其目標(biāo)客戶鎖定為“公司員工人數(shù)不超過10人且沒有全職市場人員的企業(yè)主”，結(jié)果他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入,，根本沒辦法規(guī)?；?/span>

事實上,，SaaS廠商都在嘗試各類獲取目標(biāo)客戶的方法,，入口的作用之一就在此，而小米奉行的“參與感”互聯(lián)網(wǎng)思維也已被運用上,，比如在鉛筆道對2 號人事部的采訪中,，就提到“2號人事部在做產(chǎn)品內(nèi)側(cè)時，焦學(xué)寧從三茅人力資源網(wǎng)上尋來了 100 位在職 HR,，為產(chǎn)品做測試,。”在“產(chǎn)品進(jìn)行第二次內(nèi)測時,，又通過三茅人力資源網(wǎng)開始分發(fā)公測邀請,。”這不就是當(dāng)年小米MIUI的玩法么,。

在成本控制越來越重要的今天,，類似利用三茅人力資源網(wǎng)這樣強(qiáng)大的HR社群去做用戶擴(kuò)散會被越來越多的企業(yè)嘗試。

4,、強(qiáng)化細(xì)節(jié),，服務(wù)好核心用戶，找信任背書,。

最后還是要精細(xì)運營,。

這既要求在產(chǎn)品功能細(xì)節(jié)上打動客戶,，比如2號人事部創(chuàng)造了人事動態(tài)日歷,，讓HR了解每天哪些員工轉(zhuǎn)正、合同到期,、社保繳費等,。即便是節(jié)假日，也可通過日歷收到提醒,，此外還有企業(yè)用工風(fēng)險提醒,、人事動態(tài)時間軸、人事工作全流程指導(dǎo),、企業(yè)小秘書一對一服務(wù)等功能,，讓原來需要做表或者特別統(tǒng)計的事簡單明了。類似的事,，拉勾云人事則是提醒中層管理者,，比如部門經(jīng)理，讓原來“管理靠記憶憑感覺”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾砜抗ぞ摺薄?/span>

盡管釘釘?shù)?/span>“釘一下”在執(zhí)行層員工那不受待見，卻頗受管理者歡迎,，讓他們可以隨時監(jiān)控進(jìn)度,。人是有感情的動物，購買決策往往就是在這些小細(xì)節(jié)上,。

精細(xì)運營同樣也要求“打蛇打七寸”,，抓標(biāo)桿用戶，找信任背書,，不說Workday執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略,，做幾百家客戶可以上市。單講投資方或標(biāo)桿客戶就能給自己的產(chǎn)品做背書,。尤其對于成熟的公司,，他們在選擇供應(yīng)商時對小公司的產(chǎn)品是相對謹(jǐn)慎的。所以這時候,，免費不一定湊效,，打造標(biāo)桿，樹立在垂直領(lǐng)域的專業(yè)形象才是更為關(guān)鍵的,。

結(jié)論