催化創(chuàng)新：管理灰度or抽象思維

張華強(qiáng)

有資深研究者認(rèn)為,，華為全部管理哲學(xué)的核心基點是灰度理論,。我們知道，華為依靠制度創(chuàng)新（“工者有其股”等）,、文化創(chuàng)新,、技術(shù)創(chuàng)新（全球?qū)＠暾埮琶皫孜唬┏掷m(xù)成長；而任正非又明確指出灰度是華為的生命之樹,。這就告訴我們,，灰度理論與創(chuàng)新有關(guān)。其實,，作為領(lǐng)導(dǎo)思維的一個范疇,，任正非所謂灰度頗符合抽象思維的特征；可以說,，正是具有抽象思維特征的灰度理論的正確運用,，為華為的創(chuàng)新提供了一種有效的催化劑。

從模糊到明晰的過渡

在思維科學(xué)領(lǐng)域,，與“灰度”最接近的當(dāng)為模糊思維,；如果說模糊思維很難獨立于形象思維、抽象思維之外,，那么毋寧說它體現(xiàn)了抽象思維的模糊性,。而抽象思維除了與形象思維相對應(yīng)，在其內(nèi)部,，抽象還與具象相區(qū)別,。這就與企業(yè)管理中從事領(lǐng)導(dǎo)工作與具體工作的分工有了一定的對應(yīng)關(guān)系，反映在創(chuàng)新活動中,，則需要彼此協(xié)同,；相對于創(chuàng)新成果的在具體工作中推出，領(lǐng)導(dǎo)者雖然沒有直接參與,，但其實施的灰度管理,，卻產(chǎn)生了最初的驅(qū)動作用。

在職業(yè)生涯中,，一個人從基層走向越來越高的領(lǐng)導(dǎo)崗位,，從事的工作往往越來越不具體；換句話說,，他越來越需要進(jìn)行抽象思維,。在管理創(chuàng)新中，這種抽象就表現(xiàn)出一定的灰度,。因為在重復(fù)生產(chǎn)中,，領(lǐng)導(dǎo)者抽象思維的每一個概念下所對應(yīng)的具體動作都是明確的。就像農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中二十四節(jié)氣對應(yīng)下該干什么都很清楚一樣,，農(nóng)業(yè)一線人員照著做就可以了,。而在創(chuàng)新中就不同了，沒有先例可循,。應(yīng)當(dāng)怎么做,，往往源于領(lǐng)導(dǎo)者的前瞻。領(lǐng)導(dǎo)者只能判斷大的方向,，但是具體怎么實施很難交代清楚,，也不能確定那一種具體的做法一定能成功，對實際工作的指導(dǎo)就表現(xiàn)出一定的灰度,。從這個意義上講,，領(lǐng)導(dǎo)者的前瞻是模糊的,；但這并非沒有意義，即使還沒有形成明晰的頂層設(shè)計,，也已經(jīng)體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新的強(qiáng)烈意愿,。

對下級而言，這不同于撥一下動一下的指令,；灰度對自己能不能成為出色的創(chuàng)客或者是否善于進(jìn)行創(chuàng)新既是一種賦權(quán),，又是一種考驗?；叶犬?dāng)屬一種執(zhí)行空間,，需要下級承擔(dān)起創(chuàng)新從抽象到具象過渡的使命，充分發(fā)揮自己的的主觀能動性,。在灰度管理中當(dāng)然也需要很強(qiáng)的執(zhí)行力：一方面,，執(zhí)行者需要在“云里霧里”中認(rèn)真領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新意圖，不能只見樹木不見森林,，否則就達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)所要求的高度,。另一方面也不能空對空，必須將創(chuàng)新意圖具體化,。所以按照華為的經(jīng)驗,，灰度理論不可泛用、濫用,，“基層員工學(xué)不學(xué)不重要”,。換句話說，在組織體系中越朝上越要講灰度,，越朝下越要講黑白分明,，規(guī)則清晰；研發(fā)文化必須堅持“工程師思維”,，不允許任何的模糊與中庸,。否則，創(chuàng)新的頂層設(shè)計就難以落地,，難以結(jié)出正果,。

由此可見，灰度管理是不能孤立存在的,，需要從領(lǐng)導(dǎo)到一線,，從上至下的成功對接。只不過這種對接不是指面向領(lǐng)導(dǎo)者,，投其所好,，而是面向市場勇于開拓，在模糊,、混沌中開拓出一條明晰的新路,。在模糊,、混沌中開拓可以表現(xiàn)為一種狼性，那主要指的是在無人區(qū)或者藍(lán)海中的狼性,，而不是在紅海中的弱肉強(qiáng)食,。這也是外界感嘆華為的狼性文化為什么學(xué)不來的奧秘所在，在沒有灰度,、產(chǎn)能過剩情況下的狼性，只能是血淋淋的,，談不上撥開烏云見太陽,。任正非的“狼性”那里，一是需要敏銳的嗅覺,，在極端惡劣的生存環(huán)境下,，進(jìn)化出某種“先知般”的感知能力和設(shè)計意識。二是要有不屈不撓的進(jìn)攻精神,。諸如西方文化中的清教徒主義精神,、中國文化倡導(dǎo)的艱苦奮斗精神，即一個組織的英雄氣,。三是“狼狽精神”,，強(qiáng)調(diào)的是上下左右的配合。

從愿景的認(rèn)同到實踐

一般說來,，抽象思維屬于理性認(rèn)識,，處于認(rèn)識過程較高的階段，反過來又要處于較低階段的具有感性認(rèn)識的具象支撐,，似乎矛盾,。這并不奇怪。作為在認(rèn)識活動中運用概念,、判斷,、推理等思維形式，對客觀現(xiàn)實進(jìn)行間接的,、概括的反映的過程的抽象思維,，領(lǐng)導(dǎo)者據(jù)此產(chǎn)生的創(chuàng)新意愿或者頂層設(shè)計主要是一種推理，在灰度管理中表現(xiàn)為一種愿景,；只不過作為企業(yè)的務(wù)實或者功利行為,，涉及到各種資源的調(diào)配，需要真抓實干,，由此構(gòu)成華為灰度哲學(xué)的又一重要特性,。

理想主義是旗幟，實用主義為綱領(lǐng),，拿來主義為原則,，被認(rèn)為是任正非管理哲學(xué)與華為文化的源與流,。將這三個方面聯(lián)系起來的所謂灰度，不是完全屬于前景不明,，只不過愿景相對“抽象”,。而這種抽象不是書齋里的空想、理想化,，也不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者的直覺,、激情、個性,。這一方面是對過去經(jīng)驗的推演,，另一方面反映了領(lǐng)導(dǎo)者的格局、胸懷,，也離不開其敏銳的洞察力,。正如華為輪值董事長徐直軍所說，移動通信產(chǎn)業(yè)是有規(guī)律的,，2G以后肯定有3G,、4G、5G,，5G以后自然有對6G的推理,。在4G技術(shù)上取得一定成功之后就布局5G，乃至在5G形態(tài)初具時產(chǎn)生6G的愿景,，反映的就是領(lǐng)導(dǎo)者的格局,。同時這反映出新的創(chuàng)新趨勢，不再局限于從實驗歸納出理論,，而是從構(gòu)想尋求實驗支持或者驗證,，并不違背認(rèn)識規(guī)律或者實踐精神。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn),，作為理想化的創(chuàng)新構(gòu)想,，其愿景往往只可意會難以言傳，即所謂“道可道,，非常道”,。然而科技創(chuàng)新終究需要通過科技來展現(xiàn)，從灰度走向明晰,。如果說愿景是“道”,，那就不能將“道”與“器”或者“道”與“術(shù)”分割開來。換句話說,，科學(xué)家,、工程師的任務(wù)就是提供新的術(shù)與器的支撐。華為將這種思維過程叫做職業(yè)化：在同一時間,、同樣的條件下,，做同樣的事情的成本更低,，這就是職業(yè)化，是推陳出新的基本要求,。一方面,，科技人員對領(lǐng)導(dǎo)者提出的愿景要認(rèn)同，不能口是心非,。另一方面,，要勇于否定原有的“器”與“術(shù)”，盡管原有的“器”與“術(shù)”自己曾經(jīng)引以為傲,，也不能抱殘守缺,。所以說一部華為史就是不斷培植英雄又不斷打掉英雄的歷史，”敢于改革一切不適應(yīng)及時,、準(zhǔn)確,、優(yōu)質(zhì),、低成本實現(xiàn)端到端服務(wù)的東西“,。

正是因為有灰度的存在，堅持取之以道的愿景顯得尤為重要,，以防止灰度中的執(zhí)行扭曲,。在華為那里，以客戶為中心,，以奮斗者為本,，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀容不得任何的扭曲與變形。至于坊間對灰度的庸俗化理解,，諸如“打擦邊球”“世故圓通的處人術(shù)”等,，是嚴(yán)重曲解。堅持灰度管理不是保持灰度,，而是要在一定條件盡管擺脫灰度,，只不過不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事,。不能一邊救今天的“火”,，一邊埋明天的“雷”。華為對執(zhí)行扭曲的對策采用的是明確“負(fù)面清單”,，堅持“七反對”：堅決反對完美主義,，堅決反對煩瑣哲學(xué)，堅決反對盲目的創(chuàng)新,，堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化,，堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅決反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參加變革,，堅決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實用,。

從試錯到成功的催化

毫無疑問,，灰度不是故弄玄虛，抽象思維不是故顯高端,，確實有諸多難以確定因素的存在,；灰度管理的任務(wù)就是將諸多不確定因素逐一加以厘清。然而怎樣厘清,，同樣沒有現(xiàn)成的答案,，既需要團(tuán)隊協(xié)作突圍，也需要一個探索過程,。因此,，管理灰度不僅有縱向的厘清路線，同時一個橫向的協(xié)同任務(wù),。橫向的灰度被華為稱之為灰度的系統(tǒng)性,，意在實現(xiàn)系統(tǒng)的和諧。合理地掌握合適的灰度,，使各種影響發(fā)展的要素在一段時間內(nèi)保持和諧,，也屬于抽象思維的必然。

這種抽象體現(xiàn)為對外延的包容,，即包容多種可能性,。多種可能性從包容到和諧，離不開彼此的妥協(xié),。任正非指出,，華為的干部大多比較年輕，血氣方剛,，干勁沖天,，如果不大懂得必要的妥協(xié)，也會產(chǎn)生較大的阻力,。人與人的差異是客觀存在的,，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異,。要想將不同性格,、不同特長、不同偏好的人凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下,，靠的就是管理者的寬容,。寬容別人，其實就是寬容領(lǐng)導(dǎo)者自己,。多一點對別人的寬容,，領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生命就多了一點空間。這雖然指的是同人打交道，實際上在創(chuàng)新的沖撞中也是一樣,。當(dāng)然,，包容、妥協(xié)不是一味遷就,，而是為了提供更多的選擇,。在足夠多的選項中，總會有一項會脫穎而出,，在消除灰度中可以起到柳暗花明的關(guān)鍵效果,。

因此，包容不僅意味著多樣性的存在,，而且表現(xiàn)為對能夠起到柳暗花明關(guān)鍵效果選項的試錯,。即使選項之間是相互矛盾著的，也不能簡單地偏袒一方排斥另一方,。任正非認(rèn)為,，當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通,，我們妥協(xié)一下,，繞個彎，總比在原地踏步要好,，干嗎要一頭撞到南墻上,？方向是堅定不移的,，但道路并不是一條直線,，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段來說,，可能還會畫一個圈,，但是如果我們離得遠(yuǎn)一些或粗一些來看，它的方向仍是緊緊地指著前方,。在這次變革中的一些選擇,，也許與20年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機(jī)會與前途,，我想我們相互之間都要有理解與寬容,。任正非在這里講的是管理變革或者管理創(chuàng)新，在技術(shù)變革或者技術(shù)創(chuàng)新的過程中也是一樣,，否則就談不上灰度,，抽象的初心就會受到困擾。

在包容中選擇是一個催化的過程,，需要在試錯中不斷聚焦,，同時也會給最初的抽象充實越來越多的內(nèi)涵，從而使得創(chuàng)新構(gòu)想催化出現(xiàn)實正果。而新的超越構(gòu)想又會形成新的抽象,、新的灰度,。抽象—具象—新的抽象……，循環(huán)往復(fù),，由此構(gòu)成灰度理論生生不息地創(chuàng)新催化活動,。在一個具體的創(chuàng)新過程中也是一樣，也存在著抽象與具體地不斷過渡,。也正因為如此,，包容才不會是在浪費資源。正如任正非所說,，“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識,，在解決問題上，它不是最好的辦法,，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前,，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處,。只不過在相互矛盾中,，無論誰要取勝，都需要設(shè)計感,、進(jìn)攻性,、狼狽性，同時還要冒險實驗,、一寸一寸地逼近目標(biāo),，企圖一招、幾招或幾個回合完勝的想法都是危險的,。