車建新，1966年出生于江蘇常州一個普通的農(nóng)民家庭,。好奇心強烈的他曾經(jīng)將借來的大部頭《十萬個為什么》一周看完,。他對知識如饑似渴的狀態(tài)被父親稱贊了一番。

1982年,，抱著掙錢盡孝的樸實想法,，車建新離家外出，先后在常州,、鎮(zhèn)江,、西安等地從事了四年的木工活,。這期間他工作勤快，從最初的做飯到學(xué)習(xí)木工,，從專業(yè)技術(shù)的虛心請教到為師傅洗衣做農(nóng)活,，無論公私、苦累,，一一來者不拒。師傅們見了他沒有不喜歡的,，指導(dǎo)上也就頗為用心,。僅僅兩年后，車建新已經(jīng)可以自己帶徒弟了,。

1986年,，20歲的車建新從親戚那兒軟磨硬泡地借了600元創(chuàng)辦了手工作坊，開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路,。正是這一大膽的決定,，讓他的人生之路徹底轉(zhuǎn)變。

當(dāng)時車建新接到了一個組合家具的訂單,，并無此經(jīng)驗的他卻一口氣應(yīng)承下來,。這在常人看來不可思議，但車建新偏偏能做到,。秘訣在于車建新有效利用了團隊里每個人的強項,，將優(yōu)勢資源綜合，不單打獨斗,，將這盤棋下活了,。回憶此事時,，他將其調(diào)侃為“我們這個團隊可以說是瞎子和瘸子就能騎自行車了”,。這一單接得漂亮，讓他嘗到了盈利的甜頭,。

而這種整合資源的高超本領(lǐng),，在他今后的事業(yè)上也屢屢得到發(fā)揮。

1987年,，車建新創(chuàng)辦了青龍木器廠,。1988年，創(chuàng)辦了第一個家具門市部,。1991年,，他又投資100多萬元創(chuàng)辦常州市及周邊地區(qū)的第一家大型家具專營商場——“紅星家具城“。此后不到兩年,，車建新在常州又創(chuàng)辦了5家紅星家具城,，走上了連鎖化經(jīng)營的道路,。

至此，我們可以看到,，木匠出身的車建新,，并沒有在學(xué)到技藝之后變成只靠一門手藝吃鮮的匠人，他利用了對現(xiàn)有人力,、時間等資源的有效整合,，使自己蛻變成了一個管理者、運營者,，從此進入了更為廣闊的天地,。

如果說車建新走的是從木匠飛躍成為商人的非凡之路，那汪林朋,，則向我們展示了一個從機關(guān)體制下海走向市場的英雄之路,。

汪林朋，1969年生于北京,。1990年畢業(yè)于北京工商大學(xué)會計系,，先后在國家商業(yè)部財會司、中商企業(yè)集團公司,、全國華聯(lián)商廈聯(lián)合有限責(zé)任公司從事財務(wù)工作,。

1999年，年僅30歲的汪林朋在毫無準備的情況下臨危授命,，接管居然之家,，從機關(guān)走進企業(yè)，也開啟了他在居然之家的奮斗生涯,。

11年以后,，居然之家已經(jīng)發(fā)展成為全國家居建材流通領(lǐng)域中重要的連鎖品牌，逐漸形成了“北居然,、南紅星”的鼎立立之勢,。

對于自己選擇的職業(yè)，車建新可謂是能入乎其內(nèi),，又能出乎其外,。

在其領(lǐng)導(dǎo)下的紅星美凱龍，從1986年誕生,，便開始了席卷中國的“開疆拓土”,。

在銷售額一度下跌時，車建新火速帶隊去國外尋經(jīng),，歸國后迅速將定位“渠道商”轉(zhuǎn)變?yōu)橐源罱ā吧虉銎脚_”為核心,，后來又將店面租賃轉(zhuǎn)為買地建商場經(jīng)營模式。

在他的帶領(lǐng)下，紅星美凱龍從最初一家地方家具專營店發(fā)展到如今的全國百城百MALL連鎖規(guī)模,。目前,，已在全國120多個城市開辦了170家商場，占地超過1000萬平方米,，成為中國家居第一品牌,。

在這一光輝歷程中，最讓人佩服的還是車建新對資源的整合功力,。而此時的整合已經(jīng)是在調(diào)動千軍萬馬,，而不是當(dāng)初的“瞎子配瘸子”了，但正是后者打開了車建新的商業(yè)帝國之門,。

從開啟shopping mall 商業(yè)模式,，整合廠家、經(jīng)銷廠和消費者資源,，到極有遠見地對商業(yè)地產(chǎn)早早進行融合，建設(shè)自己的賣場,，抵銷未來地價飛漲帶來的租金壓力,；

從建設(shè)溫馨和諧家園、提升消費者居家生活品味為己任,，推廣家的文化和家的藝術(shù),，在今年11月19日擔(dān)任“器度”全球家居藝術(shù)化研究平臺董事長兼CEO，到有效整合“互聯(lián)網(wǎng)+”資源,，投資兒童家居020品牌酷漫居,、存量公寓互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營平臺灣流國際公寓和阿波羅藝術(shù)網(wǎng)；

從6月26日紅星美凱龍成功上市到今年8月18日,，與海爾金融簽署《戰(zhàn)略合作協(xié)議》,，車建新通過對市場資源的各種有效整合，實現(xiàn)了對信息共享平臺,、高效渠道平臺,、資源整合平臺的融通，從而推動了紅星美凱龍做大做強,，為上游廠商和經(jīng)銷商增加覆蓋面,、營銷、成本等效益,，為下游消費者提供高性價比商品和專業(yè)化服務(wù),，增加對供應(yīng)鏈上下游的控制力，提升整體營銷管理水平,，最終提高了品牌影響力,，最大程度地實現(xiàn)的資源整合后的共贏利益。

相對于紅星美凱龍,，居然之家在對地產(chǎn)業(yè)的認識與掌握上還欠火候,，這也意味著其在資源的有效整合上稍遜一籌,。那么，居然之家的競爭優(yōu)勢在哪里呢,？

對于學(xué)會計出身的汪林朋,，“錙銖必較”是“專業(yè)病”，而最為有意思的是,，偏偏是在錢上面,，汪林朋做了最不“會計”的事情，帶領(lǐng)居然之家逆流而上,，“一劍封喉”,，使品牌牢牢在北京這個大都市扎下了根。

事情要回到十幾年前,，新世紀初的家具市場還很初級,，家具賣場都是50平米、30平米的大棚結(jié)構(gòu),，嚴重缺乏治理和服務(wù),、定位和品牌的塑造和建設(shè)都是奢談。這是當(dāng)時中國家居界的普遍生存態(tài)勢,。在如此原始,、粗放的初級市場，銷售卻一直顯出旺勢,。

剛從機關(guān)體制走出來的汪林朋,，經(jīng)過了一段適應(yīng)期后開始認真去考慮企業(yè)的發(fā)展和品牌的打造。由于當(dāng)時侵害消費者權(quán)益是司空見慣的事,，居然之家便破天荒地提出了賣場“先行賠付”的口號,。

過了大半年，北京發(fā)生了某品牌燃氣管跑水的事件,，消費者強烈提出賠償要求,，當(dāng)時北京所有的市場都認定這事跟自己無關(guān)。面對著輿論攻勢和可能帶來的天價賠款,，頭上又已經(jīng)自行帶上了“先行賠付”的緊箍咒,，會計出身的汪林朋不可能不在錢的問題上精細慎重考慮。

依著當(dāng)時的態(tài)勢,，汪林朋不吃這個螃蟹也不會將品牌砸到手上,，躲開風(fēng)頭以期未來之機亦是可以，而且其他品牌都將此視為惟恐躲之不及的事情,。

當(dāng)時如果要把相關(guān)的四十幾戶都賠完需要兩百多萬元,，汪林朋回憶道，現(xiàn)在兩百多萬不算什么，但那時不一樣,。即使很艱難,，居然之家仍然決定要履行自己的承諾，要讓消費者相信居然之家的先行賠付是真的,。

誰能相信正是這樣不惜給自己扛事也要樹立品牌在消費者中的公信力的汪林朋,，帶領(lǐng)居然之家化危為機，從此奠定了在北京的行業(yè)地位呢,？但歷史已經(jīng)證明了他的正確,，也證明了只有突破自身局限、自身利益,，從大局出發(fā),、全盤考慮的人才可能成就一番英雄事業(yè)。

2014年11月15日,，居然之家在蘭州建立賣場,，標(biāo)志著品牌進入了百店時代，也意味著汪林朋向外界提出的“汪六點”中的第一點順利完成,。居然之家定位中高端,，專注家居建材，致力于打造居家生活全業(yè)態(tài),，一站式購物環(huán)境，其創(chuàng)新的與品牌企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟的“金牌合作品牌”之路,，也讓人見出汪林朋的管理才能,。

市場競爭向來風(fēng)云變幻，在中國市場愈加開放的潮流下,，家居建材流通企業(yè)既要應(yīng)對一批國內(nèi)新生企業(yè)的挑戰(zhàn),，又要迎接洋品牌的競爭，“南紅星,、北居然”之勢究竟會如何演變,，各路英雄都有哪些應(yīng)變之法？

至少,，這兩位英雄突破自我的“絕招”是難得的成功經(jīng)驗,，值得我們細細品鑒。